母公司需要對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)，以引導(dǎo)其行為目標(biāo)與母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，但目前我國企業(yè)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效評(píng)估往往存在短視、缺乏溝通等問題，那么，采取何種績(jī)效評(píng)估模式，才能有效測(cè)定子公司經(jīng)營(yíng)者的含金量呢？

背景

企業(yè)集團(tuán)母子公司體制的特征是：在法律意義上，母公司與子公司之間是平等、獨(dú)立的關(guān)系；但在管理體制上，母公司與子公司之間又是控制與被控制的關(guān)系。這兩種性質(zhì)不同的關(guān)系特征使得母公司在管理子公司及其經(jīng)營(yíng)者績(jī)效的過程中不得不采取不同的方式和策略。母公司為規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)常常通過對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者采取有效的績(jī)效評(píng)價(jià)，來引導(dǎo)和激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為，使其在母公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，創(chuàng)造和獲取雙方的最大利益。

就國內(nèi)的情況看，目前企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)估還存在多方面的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：缺乏對(duì)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的關(guān)注；評(píng)價(jià)指標(biāo)的短期化傾向；缺乏必要的反饋機(jī)制與申訴、調(diào)整機(jī)制；缺乏與被評(píng)估者之間的溝通等。為解決以上問題，筆者以目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)，建立了一個(gè)完整的注重母子公司戰(zhàn)略一致性、績(jī)效溝通與改進(jìn)的績(jī)效管理體系，側(cè)重強(qiáng)調(diào)了評(píng)估者與子公司經(jīng)營(yíng)者間的持續(xù)雙向溝通，以及多方位的信息獲取與反饋。

子公司經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)估體系的模式

步驟一 設(shè)置績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)估者（母公司董事會(huì)或者人力資源管理者）首先要確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。企業(yè)的一切工作和管理技術(shù)均應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求進(jìn)行調(diào)整，包括所有指標(biāo)的設(shè)立都應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并且保證在設(shè)立每一個(gè)指標(biāo)之前，都要與經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行溝通，這些更新首先就體現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)上。子公司經(jīng)營(yíng)者評(píng)估指標(biāo)應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇上應(yīng)以公司業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)、能力指標(biāo)為輔（圖2）。其中定性指標(biāo)主要通過問卷調(diào)查法、相關(guān)人員訪談法確定，定量指標(biāo)主要通過研究子公司完成的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來確定。

評(píng)估者不論是設(shè)立指標(biāo)還是更改指標(biāo)，必須征求經(jīng)營(yíng)者的意見和建議，以求達(dá)成共識(shí)。也就是說要在評(píng)估者與經(jīng)營(yíng)者共同參與和協(xié)商的基礎(chǔ)上，簽訂一個(gè)契約協(xié)議，表示雙方都同意采用這樣的指標(biāo)來進(jìn)行績(jī)效的評(píng)估。

當(dāng)然，由于企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)外部環(huán)境不同及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的差異，需有不同的指標(biāo)體系。所以，每個(gè)公司都應(yīng)充分考慮自身的特性，量身定做適合自身發(fā)展的一套指標(biāo)體系。

步驟二 持續(xù)的非正式評(píng)估

這個(gè)過程不需要明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。因此，最重要的是在評(píng)估者與經(jīng)營(yíng)者之間建立起合作關(guān)系，兩者要有共同的目標(biāo)。評(píng)估者應(yīng)該作為一個(gè)教練和支持者的角色，并且從始至終都應(yīng)該給經(jīng)營(yíng)者提供幫助，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者存在的影響績(jī)效的問題。持續(xù)的非正式評(píng)估可以使評(píng)估者與經(jīng)營(yíng)者在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息，這些信息包括各項(xiàng)工作進(jìn)展的情況、經(jīng)營(yíng)者在工作中的潛在障礙和問題、各種可能的解決方案等。

在整個(gè)非正式評(píng)估的過程中，評(píng)估者必須提供持續(xù)的反饋給經(jīng)營(yíng)者，促使經(jīng)營(yíng)者按照之前的契約和協(xié)議調(diào)整自己的行為和工作，同時(shí)評(píng)估者還應(yīng)該采用關(guān)鍵事件法來記錄每位經(jīng)營(yíng)者的正面或者負(fù)面的關(guān)鍵事件。

步驟三 正式評(píng)估

這一步驟主要是按照步驟一建立的指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)。從國內(nèi)來看，往往安排在每年的年末。正式評(píng)估的過程應(yīng)該全方位地收集信息（采用360度評(píng)價(jià)法），其中，經(jīng)營(yíng)者的自我評(píng)估必不可少，以使得經(jīng)營(yíng)者有機(jī)會(huì)從以前的工作中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)缺點(diǎn)或任何其他影響績(jī)效的問題。

正式評(píng)估的基礎(chǔ)應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)者的投入與產(chǎn)出。投入情況是通過回顧一年來每位經(jīng)營(yíng)者的努力程度和工作行為來反映；產(chǎn)出的情況是通過企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)，即通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來反映。同時(shí)，績(jī)效與薪酬是經(jīng)營(yíng)者與組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，必須保證公平、客觀、科學(xué)。

步驟四 討論

步驟四要求每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都能收到關(guān)于正式評(píng)估階段的結(jié)果反饋。這一步驟要求與經(jīng)營(yíng)者訪談的評(píng)估者在事前必須經(jīng)過很好的培訓(xùn)，每位經(jīng)營(yíng)者在事前都應(yīng)該收到訪談的通知（時(shí)間和地點(diǎn)、訪談涉及的內(nèi)容等），從而讓被訪談?wù)哂幸粋€(gè)相關(guān)的準(zhǔn)備，同時(shí)評(píng)估者還必須保證訪談的非公開性。

在反饋期間，重點(diǎn)放在討論和強(qiáng)調(diào)觀察到的正面行為。子公司由于各自經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不盡相同，各子公司經(jīng)營(yíng)者之間的交流可能很少，可以嘗試讓同級(jí)的經(jīng)營(yíng)者組成團(tuán)隊(duì)，大家一起討論過去，以團(tuán)隊(duì)希望看到的未來發(fā)生的情景來進(jìn)行負(fù)面的反饋。

在收到反饋之后，每個(gè)經(jīng)營(yíng)者都要提出并承諾三個(gè)到五個(gè)具體目標(biāo)，如果團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這些目標(biāo)不是建立在反饋的基礎(chǔ)上，就要做相應(yīng)調(diào)整，同時(shí)要保證確定下來的目標(biāo)必須與母公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

步驟五 總結(jié)

最后一個(gè)步驟是在以上四個(gè)步驟的基礎(chǔ)上，評(píng)估者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效做出最后的綜合評(píng)價(jià)。所有的被評(píng)估者將被分為符合標(biāo)準(zhǔn)、在標(biāo)準(zhǔn)以下和高于標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)等級(jí)。在這個(gè)步驟中，還有非常重要的一點(diǎn)就是要考慮內(nèi)部和外部因素，內(nèi)部因素是組織可以控制的，如企業(yè)的文化、企業(yè)的財(cái)政水平、管理和決策方式等；外部因素往往是不可控的，如國家的經(jīng)濟(jì)和政治因素等。如果外部因素影響了經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人績(jī)效，應(yīng)該放在評(píng)估的考慮范圍之內(nèi)。

對(duì)于在標(biāo)準(zhǔn)以下的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效行為，找到補(bǔ)救的措施。在最后的決定下達(dá)之前，應(yīng)該和經(jīng)營(yíng)者商討具體的改進(jìn)措施或者是考慮新的人選；對(duì)于符合標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該激勵(lì)其做出更好的業(yè)績(jī)；對(duì)于在標(biāo)準(zhǔn)之上的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該在薪酬、培訓(xùn)等方面給予激勵(lì)，并且采取有效措施防止這類經(jīng)營(yíng)者的流失。