摘要：本文對“證券市場的開放”采用一種較為寬泛的理解，它既指證券業(yè)的開放，也指證券市場對上市企業(yè)及投資者所實施的國民化待遇。在這樣一個大背景下，本土券商將面臨愈演愈烈的經(jīng)營競爭及愈來愈大的經(jīng)營壓力，因而培育自身的“核心競爭力”成為當(dāng)務(wù)之急。這種核心競爭力的培育是本土券商應(yīng)對國外券商及混業(yè)經(jīng)營趨勢中可能出現(xiàn)的競爭對手的必然選擇，亦是適應(yīng)客戶不斷發(fā)展的服務(wù)需求，開發(fā)客戶潛在服務(wù)需求的根本性戰(zhàn)略規(guī)范。

關(guān)鍵詞：市場開放；券商；核心競爭力

中圖分類號：F830．91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004－0544(2006)05-0174－03

中國證券市場的開放是一個不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)程，是中國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)主流的必備條件，從目前來看，也是發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)及加入WTO所必然提出的要求。證券市場開放與證券業(yè)開放是兩個本質(zhì)完全不同的概念。證券市場的開放屬資本項目范疇，歸國際基金組織管轄，而證券業(yè)的開放屬服務(wù)貿(mào)易范疇，歸世貿(mào)組織管轄。出于研究側(cè)重點的不同，本文對“證券市場的開放”采用一種較為寬泛的理解，它既指證券業(yè)的開放，也指證券市場對上市企業(yè)及投資者所實施的國民化待遇。

一、證券市場開放背景下中國券商現(xiàn)實困境

首先，從對內(nèi)開放的角度來看，目前的情況是：近年來，國家出臺了一系列培育機構(gòu)投資者的政策措施，證券公司在二級市場上一統(tǒng)天下的霸主地位，已被證券投資基金、保險基金和三類企業(yè)所動搖。另外，鑒于國內(nèi)分業(yè)經(jīng)營已向混業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行、信托公司、保險公司也將可能重新介入證券領(lǐng)域，還有IT企業(yè)，一旦政策許可，這些“虛擬券商”將是券商在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上的一個強勁對手。

其次，從對外開放的角度來看，目前的情況是：中國自加入WTO，逐步向外資開放中國內(nèi)地的證券市場，比如將允許外資少量持股的中外合資基金公司從事基金管理業(yè)務(wù)，享受與國內(nèi)基金管理公司相同的待遇；外資少量持股的中外合資券商將可承銷國內(nèi)證券發(fā)行，承銷并交易有價證券。

從長遠(yuǎn)看，外資銀行等金融機構(gòu)加入中國證券業(yè)競爭亦在所難免。外資銀行基本上為全能銀行，很容易通過金融創(chuàng)新的手段向證券業(yè)滲透，而外資財務(wù)公司在某些業(yè)務(wù)特別是創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面所具有的競爭優(yōu)勢自不待言。加入WTO后，全球性的券商是以金融集團(tuán)方式進(jìn)入中國，它們不但實力雄厚、管理規(guī)范、經(jīng)驗豐富，而且還可以為客戶提供全方位的金融產(chǎn)品服務(wù)。包括股票、基金、債券、期貨、期權(quán)、外匯、保險等上百種金融產(chǎn)品服務(wù)。現(xiàn)階段中國的證券市場交易只有股票、基金、債券、可轉(zhuǎn)債券等，品種單一，衍生金融產(chǎn)品交易還正處于起步階段。中國的證券公司一直是在政府嚴(yán)格的政策保護(hù)下走過來的，還沒有建立起正確的客戶服務(wù)意識和經(jīng)營理念，綜合實力弱，資產(chǎn)規(guī)模小，中國目前有將近100家證券公司，按每個證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模100億元人民幣計算，中國證券公司管理的資產(chǎn)為1萬億元人民幣，相當(dāng)于1000億美元。美林證券總資產(chǎn)超過1．7萬億美元，也就是說中國證券公司總體實力相當(dāng)于美林證券的1／20。因此，中國證券公司要參與國際市場的競爭，壓力巨大。

目前國內(nèi)絕大多數(shù)的券商都遵循先開展國內(nèi)業(yè)務(wù)，再嘗試涉足國際業(yè)務(wù)的發(fā)展模式。追溯我國券商國際業(yè)務(wù)的發(fā)展史，基本上都是隨B股市場的誕生而設(shè)立的。也正是從這時起，境內(nèi)券商的國際化進(jìn)程邁出了關(guān)鍵的第一步。但是國內(nèi)證券業(yè)之真正走向世界是對海外市場和客戶的開拓，這將對國內(nèi)券商提出更高的要求和更大的挑戰(zhàn)，而券商核心競爭力的培育更是成敗的關(guān)鍵。

二、券商核心競爭力的涵義

1990年，C．K．普拉海拉德和G．哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇有關(guān)企業(yè)競爭力研究的具有標(biāo)志性的文章，引入了“核心能力”一詞。他們把“核心能力”定義為技能和競爭力的集合，對企業(yè)競爭成功有貢獻(xiàn)的“學(xué)習(xí)的雜亂堆積”。之后，有關(guān)企業(yè)核心能力的研究成果層出不窮。

筆者認(rèn)為：核心競爭力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨具的、支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這一定義包括以下三個層面的基本內(nèi)涵：第一，強調(diào)資源與能力的轉(zhuǎn)換。核心競爭力既不能只強調(diào)資源，也不能只強調(diào)能力，而應(yīng)當(dāng)把二者結(jié)合起來考慮。在核心競爭力定義的構(gòu)成中，企業(yè)的資源是基礎(chǔ)性的，沒有資源就失去了競爭能力的基本條件。但企業(yè)僅有資源優(yōu)勢還不足以形成核心競爭力，還要把資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為能力優(yōu)勢。第二，獨具性與持續(xù)性的結(jié)合。核心競爭力必須有資源的獨具性，這是多數(shù)定義中都強調(diào)的近乎于共識的看法，沒有獨具性就沒有區(qū)別于他人的優(yōu)勢可言。但僅有獨具性也是不夠的，或僅有獨具性并不一定能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是持續(xù)優(yōu)勢。因為任何企業(yè)都不同程度的存在獨具性，包括虧損企業(yè)，有的獨具性也很明顯。第三，強調(diào)資源的有效整合。核心競爭力是以資源為條件的，但資源不是散在的而是有效整合起來的，沒有資源的合理組織與協(xié)調(diào)，無論企業(yè)的先天條件多么好，其優(yōu)勢都難以真正發(fā)揮，更難以持續(xù)保持．核心競爭力也就是一句空話。資源的有效整合既強調(diào)核心競爭力是一系列復(fù)雜技能的集合，也強調(diào)核心競爭力是建立在職能互動的基礎(chǔ)上。這其中組織因素是十分重要的，因為核心競爭力中蘊含的組織因素也決定了核心競爭力的可持續(xù)性和可保護(hù)性。只包括少數(shù)幾種組織因素的核心競爭力容易效仿，而包含了各種各樣因素微妙組合的核心競爭力效仿起來就難得多。

企業(yè)具有核心競爭力，意味著企業(yè)具有在競爭中難以被競爭對手模仿、戰(zhàn)勝的核心競爭優(yōu)勢，培育和鍛造企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)在市場競爭中致勝的保證，同時還意味著企業(yè)具有不斷推出市場需要的新業(yè)務(wù)和主動應(yīng)對變化的“以變應(yīng)變”的能力。創(chuàng)新能力是在變化中不被淘汰、適應(yīng)變化并在變化中推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

沿襲上述理解，我們認(rèn)為所謂“券商核心競爭力”是指券商在激烈的市場競爭加逐漸形成的“獨一無二”、“與眾不同”和“難以模仿”的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢是券商綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ募畜w現(xiàn)，是券商區(qū)別于競爭對手融知識與資產(chǎn)于一體的文化體系。構(gòu)成這種核心競爭力的文化體系主要包括：員工的知識與技能；公司的技術(shù)系統(tǒng)；公司的管理系統(tǒng)；公司的價值與規(guī)范。

三、券商核心競爭力的培育

借鑒伊夫·多茲教授在對核心能力管理的有關(guān)論述，我們認(rèn)為可以從以下幾個方面來探討券商核心競爭力的培育問題。培育券商的核心競爭力要注重以下三個問題的研究：

(一)創(chuàng)新

對券商而言，系統(tǒng)創(chuàng)新中產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新是核心，組織創(chuàng)新是保障，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)。證券公司的系統(tǒng)創(chuàng)新至少應(yīng)包括上述三項創(chuàng)新，也是從下到上的三個層次，否則只能是單項的創(chuàng)新，并不能保證券商有核心競爭力。

1．在產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新方面。當(dāng)今國際大券商的業(yè)務(wù)包括證券、承銷、并購、私募發(fā)行、風(fēng)險投資、衍生產(chǎn)品、項目融資、資產(chǎn)證券化、租賃、證券抵押融資、咨詢服務(wù)等。數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)70年代到90年代的20年來，美國數(shù)十名券商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)量從50％下降到17％左右，投入傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的資金也由45％下降到6％。而國內(nèi)券商的主要業(yè)務(wù)仍集中于三大傳統(tǒng)項目。其它業(yè)務(wù)則近乎一片空白。從新的證券業(yè)務(wù)預(yù)示著新的利潤增長點，同時也是未來競爭中奪取制高點的法寶。因此，面對加入WTO的機遇與挑戰(zhàn)，率先進(jìn)行創(chuàng)新業(yè)務(wù)對券商來說，具有非常重大的戰(zhàn)略意義。可以預(yù)料的方向選擇：一是充當(dāng)財務(wù)顧問；二是開拓和發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；三是開辟項目融資業(yè)務(wù)；四是進(jìn)行風(fēng)險資本的投資的服務(wù)。此外，券商還應(yīng)參與金融衍生產(chǎn)品創(chuàng)新與交易以及資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

券商的經(jīng)紀(jì)、自營及研究業(yè)務(wù)的創(chuàng)新也勢在必行，特別是證券研究工作。國內(nèi)券商通行的作法是單獨成立研究中心，把研究經(jīng)紀(jì)、投行、自營分開。這種做法雖然符合券商的人才儲備結(jié)構(gòu)和專業(yè)化分工原則，但在實踐中存在弊端，尤為突出的是研究成果與其它業(yè)務(wù)脫節(jié)，表現(xiàn)為學(xué)院教條式的研究方式、浮光掠影般的飛行調(diào)研等現(xiàn)象，結(jié)果是研究人員不對客戶及所在公司的經(jīng)濟(jì)收益直接負(fù)責(zé)，缺乏成就感和工作沖動。因此，通過創(chuàng)新性的組織及制度設(shè)置將研究業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)融為一體，將為券商核心競爭力的培育提供契機及準(zhǔn)備條件。

2．在組織創(chuàng)新方面。由于核心競爭力是在團(tuán)隊努力下構(gòu)建的，因此要求組織形式與之適應(yīng)。它應(yīng)是自律強、彈性大，有利于創(chuàng)新的組織形式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要適時改組優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并把各個職能部門組合為協(xié)調(diào)一致的整體，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)，激勵與約束，穩(wěn)定和發(fā)展的統(tǒng)一。

組織機構(gòu)的首要任務(wù)是進(jìn)行“要素組合”。實踐表明，真正體現(xiàn)核心競爭力的就是“要素組合”，也就是綜合實力的競爭。“要素組合”問題不解決，所有的優(yōu)秀人才、先進(jìn)的科技、充裕的資金也無濟(jì)于事，核心能力更無從談起。要素靠什么組合，靠有效的組織管理和連結(jié)各要素充分發(fā)揮作用的運行機制。

近年來，傳統(tǒng)意義上的銀行、證券公司甚至保險公司，都在試探進(jìn)入對方的領(lǐng)域。金融服務(wù)企業(yè)組建控股集團(tuán)的思路不斷得以深化，不僅著眼于將銀行、證券、保險業(yè)務(wù)納入控股集團(tuán)中，許多券商還計劃將不同的證券業(yè)務(wù)部門分離為子公司，并組成新的金融控股公司。可以預(yù)見，金融機構(gòu)為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)與風(fēng)險分散而采用的這種創(chuàng)新組織形式，必將成為未來金融結(jié)構(gòu)調(diào)整和深化的主流趨勢。因此，大型券商為應(yīng)對市場開放帶來的沖擊，必須首先制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以集團(tuán)式發(fā)展作為培育、增強核心競爭力的基本模式。

目前，國內(nèi)的大多數(shù)券商在組織結(jié)構(gòu)上采用的是傳統(tǒng)的集權(quán)式直線型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)集權(quán)有余、靈活不足、管理層次眾多，影響了公司的運作效率。同時，這種結(jié)構(gòu)缺乏有效的內(nèi)控機制，抗風(fēng)險能力整體上還比較差。金融控股公司的組織結(jié)構(gòu)在很大程度上可以彌補這些缺陷，可以參照美林、高盛等國際券商的做法，將單個業(yè)務(wù)做到單個項目公司化，既可以防范單項業(yè)務(wù)波動對公司整體經(jīng)營的影響，又可以將單個業(yè)務(wù)專業(yè)化。

國際經(jīng)濟(jì)經(jīng)過數(shù)百年市場經(jīng)濟(jì)的運作，已逐步形成成熟的規(guī)范的卓有成效的市場經(jīng)濟(jì)管理基本慣例，并得到國際上的廣泛認(rèn)可。隨著企業(yè)與國際經(jīng)濟(jì)交往的日益頻繁，企業(yè)必須全力以赴地推進(jìn)實施企業(yè)制度創(chuàng)新，將企業(yè)改造成為符合我國《公司法》和國際規(guī)范要求的公司。因此需要從企業(yè)制度和組織機構(gòu)方面，加快與國際慣例的接軌，要盡快實現(xiàn)股權(quán)多元化的法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全科學(xué)的重大決策程序，落實可追溯的決策責(zé)任制度，建立產(chǎn)權(quán)管理和產(chǎn)權(quán)代表管理制度，保證資產(chǎn)的安全和增值。

3．在管理創(chuàng)新方面。市場競爭，企業(yè)競爭，說到底是個管理上的競爭。管理是企業(yè)合理配置和有效利用資源的經(jīng)營活動，管理的關(guān)鍵在于提高效率。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理正在發(fā)生深刻的變革，管理創(chuàng)新已成為增強企業(yè)核心競爭力，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要條件。面對人世后市場競爭更為激勵的挑戰(zhàn)，各企業(yè)所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境都不一樣，因而管理方法和內(nèi)容不可能是通用的模式，因此，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實踐。但現(xiàn)代管理的基本原則、規(guī)律和方向則是有共性的?，F(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新管理模式的基本要求是：適應(yīng)管理由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的集中化向知識經(jīng)濟(jì)時代的分散化發(fā)展，大力采用電子技術(shù)等現(xiàn)代管理手段，建立信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化、一體化的管理模式，構(gòu)建系統(tǒng)、快捷、高效的企業(yè)信息平臺和網(wǎng)絡(luò)，增強企業(yè)對內(nèi)部因素和外部環(huán)境的反應(yīng)能力，提高優(yōu)化利用資源要素水平。企業(yè)組織形式實現(xiàn)管理機構(gòu)由大型集權(quán)化向小型動能化、由多層復(fù)雜化向扁平高效化，由部門職能分散向綜合有機化轉(zhuǎn)變。強化管理創(chuàng)新要在成本管理、資金管理、營銷等各項管理中不斷革舊創(chuàng)新，并建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管理制度。

在管理創(chuàng)新方面，我國的券商要注重三個方面。一是隨著組織創(chuàng)新，必須對公司的管理流程進(jìn)行再造，需對原由公司管理的責(zé)權(quán)利分配到現(xiàn)在獨立核算的分支里，相應(yīng)的管理權(quán)力和流程也要發(fā)生改變。二是扁平和直線、分權(quán)和集權(quán)的統(tǒng)一。券商應(yīng)該進(jìn)行管理上的扁平化改革。通過權(quán)力的下放和信息的直接反饋，力求對市場變化報以最快的反應(yīng)。同時。為克服扁平化管理帶來的風(fēng)險隱患，在業(yè)務(wù)開拓實行扁平化管理的同時，對業(yè)務(wù)風(fēng)險監(jiān)控采取直線化管理。也就是說，在前者上分權(quán)，在后者保持高度集權(quán)。三是高技術(shù)管理流程的實施。為加強各業(yè)務(wù)、管理部門之間的合作，充分利用公司整體資源，應(yīng)該將整個管理手段和業(yè)務(wù)流程都建立在高技術(shù)支持的運行體系之上。應(yīng)用諸如ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))、CRM(客戶資源管理系統(tǒng))等管理系統(tǒng)，以全局管理和配置公司資源，最大化發(fā)揮他們的作用。

(二)實施差異化戰(zhàn)略

縱觀前幾年的經(jīng)驗教訓(xùn)，我國券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)長期以來處于低水平、惡性競爭狀態(tài)的主要原因就是業(yè)務(wù)同質(zhì)化，缺乏差別服務(wù)和特色服務(wù)。隨著證券市場開放進(jìn)程的加快，券商要想具有競爭優(yōu)勢，就必須擺脫“跑馬圈地”的思維定式，實施“精耕細(xì)作”的差異化策略。其基本體現(xiàn)可以是：(1)業(yè)務(wù)特色。從全球范圍內(nèi)券商所提供的服務(wù)看，即使是以綜合服務(wù)為主的大型投資銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展上也各有特色。如美林公司善于組織項目融資、產(chǎn)權(quán)交易，樂于充當(dāng)敵意收購方的財務(wù)顧問；高盛公司則一般擔(dān)當(dāng)被收購方財務(wù)顧問；所羅門兄弟公司擅長于商業(yè)票據(jù)發(fā)行和政府債券交易。我國券商遲早也要在項目融資、企業(yè)并購、資產(chǎn)管理、財務(wù)顧問等一系列專業(yè)技術(shù)很強的創(chuàng)新型投行業(yè)務(wù)上形成自己的經(jīng)營特色。(2)行業(yè)特色。企業(yè)的市場化發(fā)展使對券商的要求不再停留在熟悉一般經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上，而是要求其對企業(yè)的經(jīng)營活動有充分翔實的把握，并了解企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，從而做出切合企業(yè)實際的并購安排，制訂合理的發(fā)行價格以及正確評估承銷風(fēng)險。因此，行業(yè)方面的實力將成為衡量券商業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的主要因素。

(三)擴張公司成員的集體野心并強調(diào)個人認(rèn)知的貢獻(xiàn)

擴張公司成員的集體野心并施加競爭緊迫感以加速和深化競爭力開發(fā)，是一種雄心勃勃的戰(zhàn)略意圖的關(guān)鍵優(yōu)點(哈默和普拉海拉德，1989)。國內(nèi)券商必須要有高遠(yuǎn)的目標(biāo)并將這一目標(biāo)根植于公司成員的意識深處，再通過內(nèi)部獎懲機制的設(shè)立，對每一個成員施加競爭的緊迫感，給予創(chuàng)新性思維及創(chuàng)新性行動以激勵、引導(dǎo)、總結(jié)與宣傳。在這一過程中，要強調(diào)個人認(rèn)知的貢獻(xiàn)，它可對集體競爭力的開發(fā)產(chǎn)生關(guān)鍵性和持續(xù)性突破。為此，復(fù)合型專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用尤為重要。強調(diào)“人”是未來金融服務(wù)業(yè)成功的關(guān)鍵因素，券商不應(yīng)把每個員工都當(dāng)作固定的鏍絲釘，部門的業(yè)務(wù)協(xié)作能夠鍛煉每個員工的全面工作能力，儲備發(fā)展各項業(yè)務(wù)的核心資源。只有培養(yǎng)具備高素質(zhì)的復(fù)合型人才，才有可能建立嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度與稽核制度，確實掌握投資組合的風(fēng)險數(shù)值，提高金融創(chuàng)新能力，為未來發(fā)展留出充分的空間。

因此，只有大力倡導(dǎo)和實施人才工程，才能為中國證券業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供智力支持。實施核心能力戰(zhàn)略，人是最重要的因素，要營造鼓勵人才成長、培養(yǎng)造就人才和吸引優(yōu)秀人才的良好環(huán)境和政策制度。要確立以人為本的思想，建立高效的用人機制，尊重員工個性的發(fā)揮。制定中長期人力資源規(guī)劃，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，加大對人力資源的投入；將券商發(fā)展的需要和員工成長的需要相結(jié)合，促進(jìn)人力資源開發(fā)。建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡募顧C制和考核制度，以德才兼?zhèn)錇闃?biāo)準(zhǔn)，選拔優(yōu)秀人才，形成保證券商發(fā)展需要的人才梯隊。

對于中國券商而言，在通過強調(diào)個人認(rèn)知的貢獻(xiàn)來加速競爭力的培育方面。還特別要注重與國際慣例接軌，實施企業(yè)家聘用創(chuàng)新。

企業(yè)家聘用和監(jiān)督機制的國際接軌工作對培育核心能力有重大作用。日本著名企業(yè)家松下幸之助認(rèn)為，一個企業(yè)的興衰，70％的責(zé)任要由經(jīng)營者來負(fù)。國際調(diào)研資料顯示，“有效的管理者”可取得1：6的經(jīng)濟(jì)效果。因此聘任和監(jiān)督“有效的企業(yè)家”具有十分重要的意義。目前，國際慣例已形成企業(yè)家聘用市場，有一整套選聘制度，并從組織環(huán)境和激勵機制方面已形成系統(tǒng)規(guī)范的選聘和監(jiān)督企業(yè)家的體制和機制。這方面的接軌工作應(yīng)做到：(1)給企業(yè)家創(chuàng)新的保障和權(quán)力；(2)塑造本企業(yè)適用的企業(yè)文化；(3)建立創(chuàng)新的激勵機制；(4)創(chuàng)造培育、選任、評價企業(yè)家機制；(5)完善企業(yè)監(jiān)控體系建立監(jiān)督約束機制。

有效的管理者和個人認(rèn)知得到重視的員工，在相應(yīng)的激勵機制作用下，通過擴張集體野心和自我加大競爭意識，券商的核心競爭力就會加速顯現(xiàn)。在證券市場開放背景下，中國券商核心競爭力的培育任重而道遠(yuǎn)。市場的開放，既是壓力也是動力，如果能抓住機遇，通過各項修煉脫胎換骨，那中國券商在國際金融市場上的大有作為是大可期待的。

責(zé)任編輯 楊小民

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