(1．中國人民大學(xué)環(huán)境學(xué)院，北京100872；2．北京大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京100871)

摘要：商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過制定專人作為“客戶經(jīng)理”，與客戶建立一個(gè)全面、明確、穩(wěn)定的服務(wù)對(duì)應(yīng)關(guān)系，推銷銀行產(chǎn)品、滿足客戶需求，為客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的金融一體化服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)銀行客戶資源配置優(yōu)良化，推進(jìn)金融服務(wù)商品化、增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營管理模式?？蛻艚?jīng)理制是以客戶經(jīng)理為主體所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和營銷制度安排，涉及到商業(yè)銀行經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，合理的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和科學(xué)的客戶經(jīng)理管理尤為重要。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理制；組織結(jié)構(gòu)；營銷制度

中圖分類號(hào)：F830．1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004—0544(2006)02 0092—03

一、客戶經(jīng)理組織模式

(一)中國客戶經(jīng)理組織模式中存在的主要問題

實(shí)施客戶經(jīng)理制就是要改變傳統(tǒng)的、被動(dòng)的拓展市場(chǎng)方式，將以前“多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)”的分散型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為“單點(diǎn)對(duì)單點(diǎn)”的集約型經(jīng)營方式，從而形成合力。但從目前我國商業(yè)銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分看，在組織架構(gòu)層次上還存在兩方面問題：

一是內(nèi)部機(jī)構(gòu)條塊分割，多頭管理，協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)過多而影響客戶經(jīng)理制的工作效率?，F(xiàn)有內(nèi)部機(jī)構(gòu)大多以產(chǎn)品業(yè)務(wù)種類為標(biāo)準(zhǔn)分類設(shè)置，而客戶經(jīng)理制要求提供綜合化服務(wù)，多個(gè)業(yè)務(wù)部門參與經(jīng)營，客戶的多元化一體性需求被分割，造成在市場(chǎng)拓展中條塊分割，多頭管理。同時(shí)，由于商業(yè)銀行的管理體制是一級(jí)經(jīng)營，多級(jí)管理，各級(jí)行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上存在不盡一致的情況，從而造成部門業(yè)務(wù)職能交叉，責(zé)權(quán)不明晰，在公務(wù)處理中相互推諉、扯皮，本位主義思想嚴(yán)重，工作信息相互溝通少，業(yè)務(wù)處理速度慢、效率低。

二是分散實(shí)施，重復(fù)服務(wù)。各專業(yè)部門、各支行自行設(shè)置客戶經(jīng)理，服務(wù)重點(diǎn)為各自的優(yōu)質(zhì)客戶。而從全行角度看，許多專業(yè)部門、支行多頭服務(wù)的客戶是同一客戶，往往因此產(chǎn)生重復(fù)服務(wù)和內(nèi)部紛爭(zhēng)，不利于整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

(二)中國客戶經(jīng)理組織模式選擇

我國商業(yè)銀行要全面實(shí)施客戶經(jīng)理制，在具體架構(gòu)問題上，一方面要處理好縱向總、分行的銜接問題，另一方面則要處理好橫向分支行內(nèi)部運(yùn)作模式問題。

1．總、分行銜接模式選擇。我國商業(yè)銀行基本上是按照行政區(qū)劃和行政級(jí)別在全國范圍內(nèi)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。目前，各行雖然正在探索根據(jù)市場(chǎng)和效益原則對(duì)分支行進(jìn)行重組，但無論以什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，跨地區(qū)、跨省市經(jīng)營的客觀現(xiàn)實(shí)都使其必須保持總分行結(jié)構(gòu)。

總分行銜接有兩種模式可供考慮，一種模式是總行與省市分行各部門——對(duì)應(yīng)，均建立客戶經(jīng)理(營銷部門)以及其他業(yè)務(wù)部門，橫向協(xié)作與縱向管理相結(jié)合。其中對(duì)于客戶經(jīng)理系列，各級(jí)行按客戶規(guī)模、類型以及對(duì)銀行的重要程度均對(duì)應(yīng)一定的客戶，同時(shí)由上級(jí)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，指導(dǎo)下級(jí)行的營銷。另一種模式是各級(jí)行分別設(shè)置不同部門，如將市場(chǎng)調(diào)查、為客戶提供個(gè)性化服務(wù)等職能置于市分行或縣支行；將市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制等職能集中在總行和省分行；上級(jí)行對(duì)下級(jí)行采取總量控制和指標(biāo)約束。事實(shí)上，這兩種銜接模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，前一種模式總行與省(市)分行各部門——對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)口管理，管理效率較高，但可能出現(xiàn)重復(fù)服務(wù)，而且成本較大。后一種模式強(qiáng)調(diào)了不同層級(jí)應(yīng)有不同的工作重點(diǎn)，但缺乏上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的對(duì)口管理。

總分行銜接的最佳模式應(yīng)該是兩種模式的折衷。具體規(guī)劃為：總行和省(市)分行成立專門的營銷部門，與其他部門并列直接向行長負(fù)責(zé)，總行營銷部門的職能是根據(jù)市場(chǎng)、政策等外部條件的變化，研究制定全行的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)、經(jīng)營策略、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)細(xì)分及新產(chǎn)品研究開發(fā)等，以突出營銷工作在全行工作中的重要性和統(tǒng)一性。為保證該職能的充分實(shí)現(xiàn)，總行必須加強(qiáng)營銷智囊部門的建設(shè)，集中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理、稽核、電子等各類專家，擴(kuò)大專家在決策中的作用。省分行與市分行設(shè)置的營銷部門主要發(fā)揮營銷策劃的功能，以及對(duì)一些重大客戶的具體營銷工作?？h支行要明確營銷職能歸屬，視地方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、客戶需求變化等實(shí)際情況來分析建立營銷部門的必要性。支行主要是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)客戶。各級(jí)行成立專門的營銷組織后，就形成了總行、省行、市行、縣行的四級(jí)縱向網(wǎng)絡(luò)，保證了信息傳遞的準(zhǔn)確性。通過四級(jí)網(wǎng)絡(luò)，上級(jí)可以統(tǒng)一市場(chǎng)定位，統(tǒng)一營銷行動(dòng)，統(tǒng)一工作目標(biāo)，協(xié)調(diào)全行營銷工作。同時(shí)監(jiān)督和幫助下級(jí)行的營銷工作開展。下級(jí)行則易于及時(shí)反映客戶需求、同業(yè)動(dòng)態(tài)、營銷方案實(shí)施進(jìn)度和營銷措施效果反饋信息。

2．客戶經(jīng)理制實(shí)施的橫向模式選擇?？蛻艚?jīng)理制實(shí)施的橫向模式選擇問題，即客戶經(jīng)理制實(shí)現(xiàn)形式的比較與選擇。我國商業(yè)銀行在實(shí)施客戶經(jīng)理制的過程中，究竟采取什么樣的實(shí)現(xiàn)形式，取決于本行實(shí)行客戶經(jīng)理制的成熟程度、能否保持機(jī)構(gòu)和人員的平穩(wěn)過渡以及能否為客戶提供一體化服務(wù)?？偟囊笫歉骷?jí)行要充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從實(shí)際出發(fā)確定客戶發(fā)展戰(zhàn)略，探索一條適合本行實(shí)際的市場(chǎng)開發(fā)策略。因此，客戶經(jīng)理制是總體要求，各行在具體實(shí)施中可以有不同的模式。根據(jù)我國商業(yè)銀行具體情況來看，實(shí)施客戶經(jīng)理制有以下三種模式可供選擇：

(1)現(xiàn)有專業(yè)分工框架下的松散型管理模式。這種模式的做法是，將現(xiàn)有客戶對(duì)銀行產(chǎn)品需求劃分為存款、貸款、結(jié)算等類別，并分解到對(duì)應(yīng)的有關(guān)部門，各專業(yè)部門客戶經(jīng)理對(duì)客戶實(shí)行全面服務(wù)。在本專業(yè)范圍內(nèi)，客戶經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)為其直接辦理業(yè)務(wù)或指定人員辦理，對(duì)于客戶跨專業(yè)的需要，客戶經(jīng)理有權(quán)向有關(guān)業(yè)務(wù)部門發(fā)出指令。正常情況下，業(yè)務(wù)部門必須及時(shí)滿足客戶的合理要求，若客戶提出特殊性要求，客戶經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向部門領(lǐng)導(dǎo)和主管行長匯報(bào)請(qǐng)示，然后向客戶做出明確答復(fù)和解釋(如圖1所示)。

這種松散的運(yùn)作模式的特點(diǎn)是原來的專業(yè)部門組織機(jī)構(gòu)基本不變，有客戶經(jīng)理為特定客戶提供各類專業(yè)的綜合化服務(wù)，每一位客戶的需求只需通過其客戶經(jīng)理就能滿足，而不再通過多個(gè)業(yè)務(wù)部門聯(lián)合。這種松散型管理模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于原來的組織機(jī)構(gòu)不變，分工改變少，操作簡單易行，突出為優(yōu)質(zhì)客戶的重點(diǎn)服務(wù)。同時(shí)，其缺點(diǎn)也是顯而易見的，即客戶經(jīng)理分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，在管理和考核方面存在一定難度。以專業(yè)分工為主，容易導(dǎo)致對(duì)其他業(yè)務(wù)宣傳營銷的淡化。部門職責(zé)交叉，若溝通協(xié)調(diào)不順暢，容易影響全局工作。這種模式適用于業(yè)務(wù)量大，內(nèi)部管理制度完善，團(tuán)隊(duì)精神較好的商業(yè)銀行。

(2)以客戶經(jīng)理小組為中心的運(yùn)作模式。前一種模式的缺陷在于部門之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)沒有一個(gè)中心樞紐，容易造成專業(yè)部門各自為政，影響整體聯(lián)動(dòng)效率。這就出現(xiàn)了第二種以客戶經(jīng)理小組為中心的協(xié)調(diào)組織方式。這種模式的做法與前一種基本相同，所不同的是，對(duì)于跨專業(yè)的客戶需求，客戶經(jīng)理不是直接與相關(guān)業(yè)務(wù)部門溝通，而是提交客戶經(jīng)理小組處理(業(yè)務(wù)流程見圖2)。

客戶經(jīng)理小組由主管行長、承接客戶經(jīng)理職能的部分負(fù)責(zé)人或客戶經(jīng)理組成，并指定一個(gè)部門作為客戶經(jīng)理小組的牽頭部門，負(fù)責(zé)客戶經(jīng)理小組的日常工作。其職責(zé)主要有：一是確定服務(wù)營銷總體目標(biāo)、策略及掌握客戶的金融需求，組織小組活動(dòng)；二是調(diào)配銀行的經(jīng)營資源，保證重點(diǎn)客戶優(yōu)先享有經(jīng)營資源，如信貸資源、人力資源、咨詢資源等；三是協(xié)調(diào)落實(shí)客戶需求的受理部門，指導(dǎo)客戶經(jīng)理的工作。

由客戶經(jīng)理小組協(xié)調(diào)和組織客戶經(jīng)理工作的最大特點(diǎn)是建立了內(nèi)部協(xié)作配合的運(yùn)作機(jī)制，第一種模式中可能出現(xiàn)的專業(yè)部門各自為政的現(xiàn)象得以改善，提高了整體聯(lián)動(dòng)效率，突出了商業(yè)銀行以重點(diǎn)客戶為中心的經(jīng)營管理方向，有利于統(tǒng)一目標(biāo)和策略，及時(shí)掌握客戶信息，特別是當(dāng)客戶要求涉及多專業(yè)時(shí)，能一次性解決受理方案，提高工作效率。但是在實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)客戶經(jīng)理小組活動(dòng)會(huì)使銀行內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)議大量增加，特別對(duì)信貸、資金等主要業(yè)務(wù)部門來說會(huì)因忙于參加會(huì)議而影響到其他工作的開展；二是當(dāng)客戶需求只跨一個(gè)專業(yè)時(shí)，第一種模式只需要客戶經(jīng)理向另外一個(gè)部門發(fā)出指令，但在成立客戶經(jīng)理小組之后，還要召集小組成員舉行協(xié)調(diào)會(huì)議，這顯然是一種不必要的浪費(fèi)。所以這種模式僅適用于客戶綜合性要求比較多的銀行。

(3)集中管理的運(yùn)作模式。前兩種模式是為了保持原有組織機(jī)構(gòu)和人員的基本不變，而集中管理的運(yùn)作模式(見圖3)，則需要對(duì)全行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)做徹底的改革。

集中管理型運(yùn)作模式按照以客戶為中心的服務(wù)理念，借鑒國外商業(yè)銀行的先進(jìn)做法，將原來分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的營銷力量集中起來，組成統(tǒng)一的前臺(tái)營銷層，設(shè)立客戶經(jīng)理部，為客戶提供最方便的金融服務(wù)。但這種模式要求較高，銀行內(nèi)部必須有成熟的專業(yè)分工，完善的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)客戶而言，銀行的客戶經(jīng)理就是銀行的代表，客戶無須自己去找各個(gè)業(yè)務(wù)部門辦理業(yè)務(wù)：而對(duì)客戶經(jīng)理部來說，銀行內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門是客戶經(jīng)理部的“金融產(chǎn)品工廠”，負(fù)責(zé)受理客戶經(jīng)理指令，按照客戶要求完成業(yè)務(wù)手續(xù)。一般情況下，業(yè)務(wù)部門不直接與客戶接觸，僅營業(yè)大廳直接為客戶辦理零售業(yè)務(wù)，接受客戶的業(yè)務(wù)咨詢或開戶。商業(yè)銀行通常將客戶分為公司、機(jī)構(gòu)和個(gè)人三大類。按照這一做法，銀行的客戶經(jīng)理都可以內(nèi)設(shè)公司、機(jī)構(gòu)和個(gè)人業(yè)務(wù)部，以便明確對(duì)客戶的管理職責(zé)。與此相適應(yīng)，所有業(yè)務(wù)部門將在合并后分設(shè)公司業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部和個(gè)人業(yè)務(wù)部三類，分別受理相關(guān)業(yè)務(wù)。對(duì)于客戶的特殊性需求，則由客戶經(jīng)理部和業(yè)務(wù)部門一起向行長匯報(bào)，待行長決策后，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)客戶進(jìn)行答復(fù)和解釋?？蛻艚?jīng)理的主要任務(wù)是發(fā)展和管理客戶，受理客戶的服務(wù)要求，而對(duì)于進(jìn)一步的調(diào)查與洽談，客戶經(jīng)理有權(quán)要求有關(guān)部門人員共同參加，業(yè)務(wù)部門應(yīng)給予積極的配合。

(4)客戶經(jīng)理運(yùn)作模式的選擇。以上三種運(yùn)作模式適用于我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理市場(chǎng)化進(jìn)程中客戶經(jīng)理制實(shí)施的不同階段，應(yīng)該說前兩種模式針對(duì)客戶經(jīng)理制的初級(jí)階段，第三種模式才對(duì)應(yīng)于比較完整和成熟的時(shí)期。雖然第三種模式是最完善的模式，但由于我國商業(yè)銀行沒有直接參與到客戶經(jīng)理制的創(chuàng)新期和發(fā)展期，而是在西方商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制趨于成熟時(shí)直接引入，客戶經(jīng)理制在我國實(shí)踐的過程還很短，部分支行卻不具備相應(yīng)的條件，在組織改造完成之前這種模式還顯得不合時(shí)宜。因此，實(shí)施客戶經(jīng)理制并不應(yīng)該上上下下統(tǒng)一成一個(gè)模式，各行應(yīng)根據(jù)自身的條件確定相應(yīng)的發(fā)展階段，選擇適宜的模式。在業(yè)務(wù)量大、內(nèi)部管理制度完善、團(tuán)隊(duì)精神較好的分支機(jī)構(gòu)暫時(shí)采用第一種模式。而對(duì)于客戶業(yè)務(wù)綜合性要求較多的分支機(jī)構(gòu)則考慮第二種模式。但最終目標(biāo)則必須是完善組織結(jié)構(gòu)向最佳模式過渡。

二、客戶經(jīng)理部門與其他部門之間的關(guān)系

客戶經(jīng)理組成的前臺(tái)營銷層必須和銀行業(yè)務(wù)審批和風(fēng)險(xiǎn)控制層以及后臺(tái)產(chǎn)品層共同構(gòu)成銀行的經(jīng)營管理體系，形成便于業(yè)務(wù)開拓和風(fēng)險(xiǎn)控制的現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營架構(gòu)。

客戶經(jīng)理部門與其他部門的關(guān)系應(yīng)包括兩個(gè)層次：一是前臺(tái)營銷層與后臺(tái)產(chǎn)品層之間的線性關(guān)系(業(yè)務(wù)支持與被支持的關(guān)系)?？蛻艚?jīng)理部門是前臺(tái)，在銀行業(yè)務(wù)流程鏈條上，客戶經(jīng)理往往是起點(diǎn)，要為客戶順利完成一項(xiàng)工作，后臺(tái)部門的全力配合十分重要。在部門關(guān)系中，客戶經(jīng)理部門發(fā)揮著協(xié)調(diào)者的作用。二是前臺(tái)營銷層與中間業(yè)務(wù)審批及風(fēng)險(xiǎn)控制層之間的制衡關(guān)系，實(shí)行審貸部門分離，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。客戶經(jīng)理部門負(fù)責(zé)信貸客戶的開發(fā)、授信報(bào)告的提出，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(或信貸審批委員會(huì))負(fù)責(zé)審查、審批，最后交客戶經(jīng)理部門發(fā)放管理。

三、客戶經(jīng)理的職級(jí)架構(gòu)

客戶經(jīng)理的職級(jí)架構(gòu)必須充分體現(xiàn)區(qū)別等級(jí)、體現(xiàn)差別、權(quán)限到位和優(yōu)者上、平者讓、庸者下的非終身制動(dòng)態(tài)等級(jí)管理的原則。一般說來，客戶經(jīng)理的職級(jí)架構(gòu)主要包括客戶經(jīng)理分級(jí)、客戶經(jīng)理的職責(zé)劃分和客戶經(jīng)理的權(quán)限劃分三方面內(nèi)容：

(一)客戶經(jīng)理的分級(jí)

客戶經(jīng)理的分級(jí)應(yīng)以創(chuàng)造個(gè)人晉升機(jī)會(huì)和調(diào)動(dòng)積極性為出發(fā)點(diǎn)，劃分的依據(jù)是個(gè)人的工作能力、專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、工作業(yè)績、所負(fù)責(zé)客戶類別和所營銷產(chǎn)品等因素。目前各銀行對(duì)客戶經(jīng)理的劃分方法不盡相同，但是目的是相同的，就是要對(duì)工作內(nèi)容和客戶類型不同的客戶經(jīng)理授予不同的權(quán)限，確定不同的職責(zé)，規(guī)定不同的工作內(nèi)容，享受不同的資格待遇?？蛻艚?jīng)理的分級(jí)必須既能滿足客戶的服務(wù)需要，又能夠使銀行現(xiàn)有的人力資源得到充分利用?？蛻艚?jīng)理的級(jí)別劃分，既要充分考慮到實(shí)際工作的需要，同時(shí)要有利于業(yè)務(wù)工作的開展。在上述客戶經(jīng)理分級(jí)的一些基本思路下，在這里提出客戶經(jīng)理九級(jí)分類表(見表1)舉例作為參考，因?yàn)楦縻y行的情況千差萬別，在客戶經(jīng)理分級(jí)過程中，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況設(shè)計(jì)管理級(jí)別，并可根據(jù)工作發(fā)展及時(shí)調(diào)整完善。

(二)客戶經(jīng)理的職責(zé)劃分

銀行內(nèi)部對(duì)客戶經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行劃分的目的是：通過對(duì)從事同一類型業(yè)務(wù)的人員工作職責(zé)進(jìn)行不同的劃分，明確職務(wù)權(quán)力與職責(zé)程度。不同級(jí)別的客戶經(jīng)理在享受不同待遇的同時(shí)，也相應(yīng)享有與工作性質(zhì)對(duì)等的權(quán)力。職責(zé)劃分的出發(fā)點(diǎn)是通過合理的組織形式充分調(diào)動(dòng)全部資源為銀行經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。在職責(zé)劃分的標(biāo)準(zhǔn)上，各行應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和客戶服務(wù)要求，對(duì)于不同級(jí)別客戶經(jīng)理確定不同的工作內(nèi)容和職責(zé)權(quán)限，提高工作的透明度，充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

(三)客戶經(jīng)理的權(quán)限劃分

客戶經(jīng)理的主要權(quán)限包括以下內(nèi)容：一是客戶經(jīng)理對(duì)客戶享有金融業(yè)務(wù)推薦權(quán)、獨(dú)立的客戶調(diào)查和公正評(píng)價(jià)權(quán)、優(yōu)質(zhì)客戶的營銷建議權(quán)和根據(jù)授權(quán)作為銀行代表與客戶的業(yè)務(wù)談判權(quán)。二是在客戶服務(wù)方面，有針對(duì)行內(nèi)各部門進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，并在服務(wù)態(tài)度、服務(wù)效率及業(yè)務(wù)配合等方面的要求建議權(quán)。為實(shí)施營銷對(duì)行內(nèi)服務(wù)資源的調(diào)動(dòng)權(quán)。三是根據(jù)客戶需求，對(duì)核定授信額度的使用具有決定權(quán)。四是經(jīng)考核達(dá)標(biāo)的客戶經(jīng)理享有與其相應(yīng)等級(jí)匹配的一切待遇。五是客戶經(jīng)理對(duì)考評(píng)結(jié)果有申訴權(quán)和請(qǐng)求復(fù)議權(quán)。六是客戶經(jīng)理盛情接受專業(yè)培訓(xùn)的權(quán)利。表2提出客戶經(jīng)理的權(quán)限劃分的具體內(nèi)容，僅供參考。

注：“本文中所涉及的注解、表格、公式等請(qǐng)以PDF格式閱讀原文?！?/p>