編者按：我國銀行業(yè)改革正在進入“深水區(qū)”。此時，我們必須時時緊盯改革進程中的諸多深層次矛盾與問題不放，才能按市場規(guī)律進行各方面的改革，不斷逼近我國銀行業(yè)改革的最終目標——“把銀行真正辦成銀行”。

所有“深層次矛盾和問題”以及銀行業(yè)的外部環(huán)境的改造，是綜合地纏繞在一起的，因此，銀行業(yè)要有所作為，既需要“綜合思考，集成改革”，也有賴于政府在更大的社會空間里全面推進改革。銀行業(yè)只有把自己融入整個改革的大環(huán)境中，銳意進取，才能實現(xiàn)中國銀行業(yè)的改革目標。

財務(wù)重組使國有銀行數(shù)據(jù)大幅向好，并不預(yù)示著管理能力的大幅度提高，這已是眾多業(yè)內(nèi)人士的共識，中國工商銀行股份有限公司董事長姜建清就曾指出：財務(wù)重組后“使我們面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)”，這預(yù)示著改革的任務(wù)更加艱巨。改革到底要實現(xiàn)什么樣的目標？完成這一目標，面臨著何種矛盾？需要解決何種問題？需要認真思考和研究。

有的放矢

改革的目標到底是什么，鄧小平同志1979年10月關(guān)于“銀行要成為發(fā)展經(jīng)濟革新技術(shù)的杠桿，要把銀行真正辦成銀行”的講話，實際上就是中國銀行業(yè)改革的目標取向。

怎樣才能“把銀行真正辦成銀行”，何謂真正的銀行，一直為人們苦苦思索。在多年的學習、借鑒和探索中，人們基本達成共識：真正的銀行要有現(xiàn)代企業(yè)制度特征，具有完善的治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)符合企業(yè)運作規(guī)律，能適應(yīng)市場發(fā)展要求。這一認識實質(zhì)包括兩層涵義，即形式上要具有現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，內(nèi)涵上要適應(yīng)市場發(fā)展要求。根據(jù)形式與內(nèi)涵辨證統(tǒng)一原理，銀行改革無疑既要建立具有現(xiàn)代企業(yè)特征的制度框架，還需要構(gòu)筑適應(yīng)市場發(fā)展的運行機制，二者有機統(tǒng)一，相互適應(yīng)，才能使銀行成為良好的市場運行主體。從改革實踐看，中國采用的是漸進式改革模式，銀行改革作為中國改革的一環(huán)，自然也不例外，其根據(jù)各階段經(jīng)濟運行的特點，確定不同的目標取向，采取不同的改革措施，逐漸向“真正的銀行”邁進。

（1）改革開放初期，企業(yè)剛剛確定自負盈虧的地位，促進并完善企業(yè)經(jīng)濟核算制是整個經(jīng)濟改革的主要目標取向。由此，成立銀行，以銀行的企業(yè)化行為，促進企業(yè)改革目標的完成，就成為銀行改革的主要方向。1979～1993年國家先后恢復(fù)和建立了工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行和建設(shè)銀行，實現(xiàn)了國家專業(yè)銀行與中央銀行分立，打破了“大一統(tǒng)”銀行格局。同時在實行行政性管理體制框架下，改革傳統(tǒng)信貸管理體制和財務(wù)管理體制，擴大信用活動范圍，消除專業(yè)銀行分工界限，逐步推行銀行企業(yè)化改革。這一時期銀行改革適應(yīng)有計劃商品經(jīng)濟的外部環(huán)境，基本實現(xiàn)了預(yù)定的改革目標。

（2）進入90年代，民營經(jīng)濟已初具規(guī)模，三資、外資企業(yè)等也有相當?shù)陌l(fā)展，企業(yè)制度改革時期悄然來臨，市場經(jīng)濟體制模式，成為經(jīng)濟體制改革的目標取向。適應(yīng)這一大環(huán)境，向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成為了這一階段銀行改革的目標取向。1994～2002年國家開發(fā)銀行、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行和中國進出口銀行等三家政策性銀行相繼成立，促進了政策性金融與商業(yè)性金融的分離，而《中華人民共和國商業(yè)銀行法》等一系列法律法規(guī)的頒布實施，確立了國有銀行的市場主體地位。在此期間，國有商業(yè)銀行內(nèi)部通過強化和完善統(tǒng)一法人制度和法人授權(quán)制度等一系列改革措施，推進銀行的市場化進程，同時國家發(fā)行2700億元特種國債補充四大國有商業(yè)銀行的資本金，并通過成立華融等四家金融資產(chǎn)管理公司剝離了四大銀行近1.4萬億元的不良資產(chǎn)，有效改善了四大銀行的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。這一階段的改革措施完成了專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的目標取向，強化了銀行內(nèi)部各層次的市場意識，促進了金融市場競爭態(tài)勢的形成。

（3）進入21世紀，經(jīng)歷亞洲金融危機的洗禮，世界金融自上世紀末開始掀起了兼并重組的浪潮，同時，市場一體化，金融全球化的趨勢加快。此時，適應(yīng)全球化的趨勢，應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)成為經(jīng)濟體制改革的目標取向。與之適應(yīng)，建立符合現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，增加銀行風險控制能力，適應(yīng)金融開放的需要，成為銀行改革的目標取向。為完成這一目標，2003年開始，國家通過動用外匯儲備補充資本金等方式，相繼對中行、建行、工行進行股份制改造。

釜底之薪

股份制改造已從形式上使銀行改革向目標逼近，但要最終完成改革目標，還必須解決深層次矛盾與問題。

銀行改革與外部改革不匹配的矛盾。改革是一項綜合性工程，它需要各環(huán)節(jié)相互配套，齊頭并進。但目前許多行業(yè)，尤其是那些難以直接感受到市場壓力的行業(yè)與部門，在改革進程中并未跟上銀行改革的步伐，這不僅可能加大銀行改革的直接成本支出，亦可能為后來的改革者支付改革成本。如，在社會保障體系尚未建立健全時，銀行消減冗員，不僅會遭到內(nèi)部利益者的抵觸和反對，而且可能難以得到地方政府的理解，甚至引發(fā)銀行名譽風險或管理者本人任職風險的爆發(fā)；法制體系不完善時，銀行按市場化運作，維護自身債權(quán)人權(quán)益時，必然困難重重；外部消極腐敗現(xiàn)象普遍存在時，必然影響銀行員工意識，造成操作風險加大；會計信息失真未能從社會制度的改進中得到有效治理，必然加大銀行風險識別的難度等等。

政府化行為方式與市場化要求之間的矛盾。國有銀行成立初始的政府行政性架構(gòu)，造就了國有銀行政府化行為方式，盡管多年市場化改革，已使這種行為方式大為減少，但在實踐中還不時體現(xiàn)，與市場化的要求發(fā)生矛盾。如：仿效政府官員管理定期換崗和異地任職，在銀行收益即期反映，風險延期暴露的特征下，易造成追求近期效益，忽視風險控制的短期行為發(fā)生等；按照行政區(qū)劃部署分支機構(gòu)，造成機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致資源浪費等。當然，從銀行運行環(huán)境而言，這些問題的存在有其合理性，如按行政區(qū)域設(shè)置分支機構(gòu)、行政等級性管理人員架構(gòu)等，就有利于維護政府客戶，并在政府擁有巨大金融資源時，獲得巨大收益。因此，如何適應(yīng)市場化要求，并適應(yīng)外部運行環(huán)境的需要就值得研究。

事業(yè)部制運作思維與區(qū)域制運作思維共存的矛盾。從資源分配模式及考核方式看，體現(xiàn)典型的區(qū)域制架構(gòu)特征，但從職責定位上看，總行各部室具有系統(tǒng)管理職能，負責本專業(yè)線的業(yè)務(wù)管理，各區(qū)域分行負責轄區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)的管理和開拓，一定程度上又體現(xiàn)出事業(yè)部制管理的特征。當專業(yè)線管理職能的發(fā)揮方式無明確的制度邊界時，出于內(nèi)部管理便利的需要，各專業(yè)往往越過業(yè)務(wù)管理界限，干預(yù)區(qū)域機構(gòu)的資源配置和考核設(shè)計，如強調(diào)本專業(yè)上下對口、要求各機構(gòu)加強本專業(yè)人員配置，實施專業(yè)考核和專項獎勵等。這一狀況，極大地抵消了區(qū)域制架構(gòu)具有因地制宜，減少橫向協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，同時在區(qū)域制與事業(yè)部制的博弈下，一方面造成了實踐中縱橫向多重協(xié)調(diào)并存，管理機構(gòu)過于龐大，政出多門等問題；另一方面也造成了上行下效，原樣復(fù)制，重復(fù)管理，延緩效率等弊端。

風險控制要求與風險控制能力的矛盾。國有銀行過去巨額不良資產(chǎn)問題的產(chǎn)生，不僅與內(nèi)部風險控制能力、人員素質(zhì)、風險意識、不合理的體制架構(gòu)有著相當?shù)年P(guān)系，而且也與外部誠信環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)育程度密切相關(guān)。盡管財務(wù)重組解決了巨額的不良資產(chǎn)問題，但人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、體制制度架構(gòu)的本質(zhì)，外部風險控制環(huán)境等的變化難如財務(wù)重組能一步改變到位，而這些又是銀行風險控制能力的重要構(gòu)成，這使得股份制改造后，風險控制的高要求與風險控制能力之間形成尖銳的矛盾。

內(nèi)部改革綜合化的要求與短期市場利益追求之間的矛盾。諸多問題，需要站在戰(zhàn)略的高度，實施綜合改革來解決。如：前后臺分離的思維下，后臺個別人利己主義行為，忽視風險可控的現(xiàn)實，不切實際地提出一些風險控制要求，制約了市場的發(fā)展。前臺個別人處于指標壓力，將風險控制視作后臺的專利，忽視風險，盲目冒進等；銀行內(nèi)設(shè)部門與部門之間職責不清，職能重疊，導(dǎo)致目標多元、政出多門，削弱了銀行整體競爭力等；部門設(shè)置過多、分工過細、環(huán)節(jié)太長，時常出現(xiàn)推諉、扯皮，導(dǎo)致效率低下、市場反應(yīng)遲鈍等；內(nèi)部分配不合理，激勵不足，影響員工的積極性等。但現(xiàn)實中，因考核指標的壓力，往往因指標的導(dǎo)向，對影響即期指標完成的因素進行改革，矛盾的解決方式，也是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，忽視了改革的整體性和協(xié)調(diào)性，使得舊矛盾未能徹底化解，又因改革不和諧制造了新矛盾。

體現(xiàn)“民主決策”的人力資源安排方式與權(quán)責明晰的管理要求之間的矛盾?！懊裰鳑Q策”一直是我國所倡導(dǎo)的，在國有銀行中，為體現(xiàn)“民主決策”，在人力資源安排上，每一專業(yè)都是一正多副的決策形式。這種安排，盡管在行長層，因分工體現(xiàn)對所管專業(yè)一人負責，但在各專業(yè)部門，卻造成了集體負責，等于無人負責的狀況，這顯然有違權(quán)責明晰的管理要求。與此同時，這一安排方式，還使本就過多的管理級次更為繁多，如一些事項不僅下級對上級機構(gòu)層層報批，還有一般行員對科長、科長對副總、副總對正總等內(nèi)部人員的層層報審。

責任方向與經(jīng)營目標之間的矛盾。市場經(jīng)驗表明，員工責任方向只有趨同于經(jīng)營目標，才能使經(jīng)營目標完滿實現(xiàn)。目前情況看，由于國有銀行未建立良好的個人業(yè)績價值評價體系，使“領(lǐng)導(dǎo)印象”在相當程度上影響著員工升遷，加之經(jīng)營目標的分解，基本停留在各個機構(gòu)，難以落實到每個員工，造成了一些員工的責任方向與經(jīng)營目標之間的沖突。如：一些員工為求“進步”，不是兩眼緊盯市場，去研究市場，而是緊盯領(lǐng)導(dǎo)，整天揣摩領(lǐng)導(dǎo)心思；在項目討論時，一些人不是基于項目可行性進行投票，而是基于領(lǐng)導(dǎo)意愿投票；一些案件，如中行黑龍江高山案中員工對領(lǐng)導(dǎo)違規(guī)行為的容忍等。

現(xiàn)實要求與管理基礎(chǔ)之間的矛盾。從現(xiàn)實看，國有銀行要立足市場，必須要按市場要求行為，但管理基礎(chǔ)卻與之發(fā)生矛盾。如：市場運作要求以市場決定薪酬，但受計劃經(jīng)濟影響的人力資源基礎(chǔ)管理模式，使職務(wù)成為決定薪酬的主要因素。在這種情況下，任何拉大“收入差距”的激勵方式，都在“我為什么不能當”和“我為什么不能做”的思想下，導(dǎo)致諸多不滿情緒，并成為改革的阻力。再如，市場運作要求以客戶為中心進行服務(wù)，但信息系統(tǒng)基本以賬戶為中心建立，難以有效分析客戶綜合貢獻度，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與客戶貢獻度的非對稱性。

建言獻策

要化解上述矛盾，必須要樹立“綜合思考，集成改革”和“破舊立新”的改革理念，在此基礎(chǔ)上，按市場規(guī)律進行各方面的改革。

樹立“綜合思考，集成改革”的理念。上述矛盾的產(chǎn)生，既是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期各種矛盾向銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移的結(jié)果，亦是內(nèi)部改革不和諧所致。因此，在下一步改革中，必須要“綜合思考，集成改革”。對此，銀行改革要考慮中國改革各環(huán)節(jié)的進程，對各種矛盾進行深入分析，對那些與外界關(guān)聯(lián)度大的矛盾，采用適應(yīng)性戰(zhàn)略進行化解，以防改革超前導(dǎo)致自身改革成本過大。如：消解冗員問題，就應(yīng)適應(yīng)社會保障和醫(yī)療等體制的變革逐步推進；區(qū)域制體制架構(gòu)的改革，就應(yīng)適應(yīng)政府體制和市場發(fā)育程度進行變革等。對那些與外界關(guān)聯(lián)度不大的矛盾，則采用“集成改革”的思路進行消解，如責任方向與經(jīng)濟目標之間的矛盾等，就不能就專業(yè)論專業(yè)、就問題論問題進行改革，必須要站在戰(zhàn)略的高度，通過內(nèi)設(shè)機構(gòu)的合理設(shè)置及機制的創(chuàng)新進行化解。

樹立“破舊立新”的改革理念。細思各種矛盾，許多本身就是改革造就的?！袄先死限k法，新人新辦法”是通常的改革思維，這一思維下，增量似乎永遠成了改革的對象。由此，為應(yīng)付新市場、新機遇，不斷變革，同時又固化存量，繼而出現(xiàn)了“只立不破”的狀況，并造成部門越設(shè)越多，程序越來越復(fù)雜等問題。事實上，事物是逐步發(fā)展的，如果改革不能從事物起源開始統(tǒng)攬研究，只對某一時點的增量進行改革，不僅難以化解存量矛盾，還因新舊體制的摩擦，制造出新的矛盾。

以全面風險管理的理念再造信貸審批和風險管理流程。要通過全面整合和重新定位公司業(yè)務(wù)、信貸管理和風險管理三個部門的職責，實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和風險控制的有機統(tǒng)一。重新定位后的公司業(yè)務(wù)部的職責主要是：負責公司業(yè)務(wù)市場營銷、客戶資信調(diào)查和項目評估、信貸審批及客戶關(guān)系維護。信貸管理部的職責主要是：客戶評級授信，執(zhí)行風險政策、與公司業(yè)務(wù)部人員共同進行貸款審批、實時監(jiān)控客戶風險變動。風險管理部的職責主要是：制定風險政策、構(gòu)建風險文化、確定評級模型，定期集中進行現(xiàn)有客戶的風險評定、風險放大到一定范圍客戶的信用恢復(fù)及監(jiān)督風險政策的執(zhí)行等。同時可按照“一放、一垂直、一集中”的思維調(diào)整三部門的系統(tǒng)管理架構(gòu)：所謂“一放”就是對公司業(yè)務(wù)在維持現(xiàn)有管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上賦予其部分審批權(quán)，同時強化客戶經(jīng)理管理職能，根據(jù)業(yè)務(wù)種類和風險狀況等適當下放審批權(quán)，以提高決策效果。所謂“一垂直”就是指對信貸管理人員實行人員與業(yè)務(wù)的垂直領(lǐng)導(dǎo)?？煽紤]按照公司業(yè)務(wù)人員的一定比例在各分支機構(gòu)配備信貸管理人員，并在總行的直接領(lǐng)導(dǎo)下，先以省行為單位建立人員委派制的管理模式，實現(xiàn)各省行人員的垂直管理?！耙患小笔侵笇︼L險的集中管理和集中評價，總行側(cè)重履行風險政策的制定，同時兼顧監(jiān)督風險政策的執(zhí)行及部分特大客戶的風險集中評定，省行則主要側(cè)重對非總行評定客戶的風險集中評定，并在總行的指導(dǎo)下監(jiān)督風險政策的執(zhí)行和部分風險放大客戶信用的恢復(fù)，省行以下各機構(gòu)的風險管理人員則主要側(cè)重集中進行風險放大客戶信用的恢復(fù)工作。

建立科學的業(yè)績價值管理體系，深化人力資源管理改革。必須要借助先進的技術(shù)手段建立科學的業(yè)績價值管理體系，這一體系應(yīng)包括分支機構(gòu)業(yè)績評價、內(nèi)設(shè)部門業(yè)績評價、金融產(chǎn)品業(yè)績評價和個人內(nèi)設(shè)部門業(yè)績評價等不同維度的評價。在此基礎(chǔ)上，建立員工個人業(yè)績價值管理檔案，并以此為基點引進市場機制，深化人力資源管理方式的改革，從而為真正實現(xiàn)“多勞多得，少勞少得、不勞動者不得食”、“能者上、庸者下、平者讓”的激勵效果提供可靠的信息支持，并進而解決“為什么我不能當”和“為什么我不能做”等目前存在的非公平性問題。

以客戶為中心，提高信息化系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用水平。應(yīng)在目前全行數(shù)據(jù)大集中的基礎(chǔ)上，進一步強化客戶信息的整合能力，將散布在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有關(guān)客戶資料、客戶賬戶及客戶關(guān)系等不同的數(shù)據(jù)信息，整合到一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)同一客戶不同賬戶之間的信息共享。同時要充分利用現(xiàn)代數(shù)據(jù)挖掘工具，通過模型分析，正確評價客戶貢獻度，并通過賬戶變動等信息，預(yù)測客戶需求，選擇目標客戶從而更加有效地開展市場拓展，提高優(yōu)質(zhì)客戶的市場份額。

責任編輯：柯 丹