編者按:我國(guó)銀行業(yè)改革正在進(jìn)入“深水區(qū)”。此時(shí),我們必須時(shí)時(shí)緊盯改革進(jìn)程中的諸多深層次矛盾與問(wèn)題不放,才能按市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行各方面的改革,不斷逼近我國(guó)銀行業(yè)改革的最終目標(biāo)——“把銀行真正辦成銀行”。
所有“深層次矛盾和問(wèn)題”以及銀行業(yè)的外部環(huán)境的改造,是綜合地纏繞在一起的,因此,銀行業(yè)要有所作為,既需要“綜合思考,集成改革”,也有賴于政府在更大的社會(huì)空間里全面推進(jìn)改革。銀行業(yè)只有把自己融入整個(gè)改革的大環(huán)境中,銳意進(jìn)取,才能實(shí)現(xiàn)中國(guó)銀行業(yè)的改革目標(biāo)。
財(cái)務(wù)重組使國(guó)有銀行數(shù)據(jù)大幅向好,并不預(yù)示著管理能力的大幅度提高,這已是眾多業(yè)內(nèi)人士的共識(shí),中國(guó)工商銀行股份有限公司董事長(zhǎng)姜建清就曾指出:財(cái)務(wù)重組后“使我們面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”,這預(yù)示著改革的任務(wù)更加艱巨。改革到底要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)?完成這一目標(biāo),面臨著何種矛盾?需要解決何種問(wèn)題?需要認(rèn)真思考和研究。
有的放矢
改革的目標(biāo)到底是什么,鄧小平同志1979年10月關(guān)于“銀行要成為發(fā)展經(jīng)濟(jì)革新技術(shù)的杠桿,要把銀行真正辦成銀行”的講話,實(shí)際上就是中國(guó)銀行業(yè)改革的目標(biāo)取向。
怎樣才能“把銀行真正辦成銀行”,何謂真正的銀行,一直為人們苦苦思索。在多年的學(xué)習(xí)、借鑒和探索中,人們基本達(dá)成共識(shí):真正的銀行要有現(xiàn)代企業(yè)制度特征,具有完善的治理結(jié)構(gòu),應(yīng)符合企業(yè)運(yùn)作規(guī)律,能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求。這一認(rèn)識(shí)實(shí)質(zhì)包括兩層涵義,即形式上要具有現(xiàn)代企業(yè)制度的特征,內(nèi)涵上要適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求。根據(jù)形式與內(nèi)涵辨證統(tǒng)一原理,銀行改革無(wú)疑既要建立具有現(xiàn)代企業(yè)特征的制度框架,還需要構(gòu)筑適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的運(yùn)行機(jī)制,二者有機(jī)統(tǒng)一,相互適應(yīng),才能使銀行成為良好的市場(chǎng)運(yùn)行主體。從改革實(shí)踐看,中國(guó)采用的是漸進(jìn)式改革模式,銀行改革作為中國(guó)改革的一環(huán),自然也不例外,其根據(jù)各階段經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的特點(diǎn),確定不同的目標(biāo)取向,采取不同的改革措施,逐漸向“真正的銀行”邁進(jìn)。
(1)改革開(kāi)放初期,企業(yè)剛剛確定自負(fù)盈虧的地位,促進(jìn)并完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算制是整個(gè)經(jīng)濟(jì)改革的主要目標(biāo)取向。由此,成立銀行,以銀行的企業(yè)化行為,促進(jìn)企業(yè)改革目標(biāo)的完成,就成為銀行改革的主要方向。1979~1993年國(guó)家先后恢復(fù)和建立了工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行和建設(shè)銀行,實(shí)現(xiàn)了國(guó)家專業(yè)銀行與中央銀行分立,打破了“大一統(tǒng)”銀行格局。同時(shí)在實(shí)行行政性管理體制框架下,改革傳統(tǒng)信貸管理體制和財(cái)務(wù)管理體制,擴(kuò)大信用活動(dòng)范圍,消除專業(yè)銀行分工界限,逐步推行銀行企業(yè)化改革。這一時(shí)期銀行改革適應(yīng)有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)的外部環(huán)境,基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的改革目標(biāo)。
(2)進(jìn)入90年代,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已初具規(guī)模,三資、外資企業(yè)等也有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展,企業(yè)制度改革時(shí)期悄然來(lái)臨,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制模式,成為經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)取向。適應(yīng)這一大環(huán)境,向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成為了這一階段銀行改革的目標(biāo)取向。1994~2002年國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行和中國(guó)進(jìn)出口銀行等三家政策性銀行相繼成立,促進(jìn)了政策性金融與商業(yè)性金融的分離,而《中華人民共和國(guó)商業(yè)銀行法》等一系列法律法規(guī)的頒布實(shí)施,確立了國(guó)有銀行的市場(chǎng)主體地位。在此期間,國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部通過(guò)強(qiáng)化和完善統(tǒng)一法人制度和法人授權(quán)制度等一系列改革措施,推進(jìn)銀行的市場(chǎng)化進(jìn)程,同時(shí)國(guó)家發(fā)行2700億元特種國(guó)債補(bǔ)充四大國(guó)有商業(yè)銀行的資本金,并通過(guò)成立華融等四家金融資產(chǎn)管理公司剝離了四大銀行近1.4萬(wàn)億元的不良資產(chǎn),有效改善了四大銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。這一階段的改革措施完成了專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的目標(biāo)取向,強(qiáng)化了銀行內(nèi)部各層次的市場(chǎng)意識(shí),促進(jìn)了金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的形成。
(3)進(jìn)入21世紀(jì),經(jīng)歷亞洲金融危機(jī)的洗禮,世界金融自上世紀(jì)末開(kāi)始掀起了兼并重組的浪潮,同時(shí),市場(chǎng)一體化,金融全球化的趨勢(shì)加快。此時(shí),適應(yīng)全球化的趨勢(shì),應(yīng)對(duì)全球化的挑戰(zhàn)成為經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)取向。與之適應(yīng),建立符合現(xiàn)代金融企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu),增加銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力,適應(yīng)金融開(kāi)放的需要,成為銀行改革的目標(biāo)取向。為完成這一目標(biāo),2003年開(kāi)始,國(guó)家通過(guò)動(dòng)用外匯儲(chǔ)備補(bǔ)充資本金等方式,相繼對(duì)中行、建行、工行進(jìn)行股份制改造。
釜底之薪
股份制改造已從形式上使銀行改革向目標(biāo)逼近,但要最終完成改革目標(biāo),還必須解決深層次矛盾與問(wèn)題。
銀行改革與外部改革不匹配的矛盾。改革是一項(xiàng)綜合性工程,它需要各環(huán)節(jié)相互配套,齊頭并進(jìn)。但目前許多行業(yè),尤其是那些難以直接感受到市場(chǎng)壓力的行業(yè)與部門,在改革進(jìn)程中并未跟上銀行改革的步伐,這不僅可能加大銀行改革的直接成本支出,亦可能為后來(lái)的改革者支付改革成本。如,在社會(huì)保障體系尚未建立健全時(shí),銀行消減冗員,不僅會(huì)遭到內(nèi)部利益者的抵觸和反對(duì),而且可能難以得到地方政府的理解,甚至引發(fā)銀行名譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)或管理者本人任職風(fēng)險(xiǎn)的爆發(fā);法制體系不完善時(shí),銀行按市場(chǎng)化運(yùn)作,維護(hù)自身債權(quán)人權(quán)益時(shí),必然困難重重;外部消極腐敗現(xiàn)象普遍存在時(shí),必然影響銀行員工意識(shí),造成操作風(fēng)險(xiǎn)加大;會(huì)計(jì)信息失真未能從社會(huì)制度的改進(jìn)中得到有效治理,必然加大銀行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的難度等等。
政府化行為方式與市場(chǎng)化要求之間的矛盾。國(guó)有銀行成立初始的政府行政性架構(gòu),造就了國(guó)有銀行政府化行為方式,盡管多年市場(chǎng)化改革,已使這種行為方式大為減少,但在實(shí)踐中還不時(shí)體現(xiàn),與市場(chǎng)化的要求發(fā)生矛盾。如:仿效政府官員管理定期換崗和異地任職,在銀行收益即期反映,風(fēng)險(xiǎn)延期暴露的特征下,易造成追求近期效益,忽視風(fēng)險(xiǎn)控制的短期行為發(fā)生等;按照行政區(qū)劃部署分支機(jī)構(gòu),造成機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置,導(dǎo)致資源浪費(fèi)等。當(dāng)然,從銀行運(yùn)行環(huán)境而言,這些問(wèn)題的存在有其合理性,如按行政區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)、行政等級(jí)性管理人員架構(gòu)等,就有利于維護(hù)政府客戶,并在政府擁有巨大金融資源時(shí),獲得巨大收益。因此,如何適應(yīng)市場(chǎng)化要求,并適應(yīng)外部運(yùn)行環(huán)境的需要就值得研究。
事業(yè)部制運(yùn)作思維與區(qū)域制運(yùn)作思維共存的矛盾。從資源分配模式及考核方式看,體現(xiàn)典型的區(qū)域制架構(gòu)特征,但從職責(zé)定位上看,總行各部室具有系統(tǒng)管理職能,負(fù)責(zé)本專業(yè)線的業(yè)務(wù)管理,各區(qū)域分行負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)的管理和開(kāi)拓,一定程度上又體現(xiàn)出事業(yè)部制管理的特征。當(dāng)專業(yè)線管理職能的發(fā)揮方式無(wú)明確的制度邊界時(shí),出于內(nèi)部管理便利的需要,各專業(yè)往往越過(guò)業(yè)務(wù)管理界限,干預(yù)區(qū)域機(jī)構(gòu)的資源配置和考核設(shè)計(jì),如強(qiáng)調(diào)本專業(yè)上下對(duì)口、要求各機(jī)構(gòu)加強(qiáng)本專業(yè)人員配置,實(shí)施專業(yè)考核和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等。這一狀況,極大地抵消了區(qū)域制架構(gòu)具有因地制宜,減少橫向協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì),同時(shí)在區(qū)域制與事業(yè)部制的博弈下,一方面造成了實(shí)踐中縱橫向多重協(xié)調(diào)并存,管理機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大,政出多門等問(wèn)題;另一方面也造成了上行下效,原樣復(fù)制,重復(fù)管理,延緩效率等弊端。
風(fēng)險(xiǎn)控制要求與風(fēng)險(xiǎn)控制能力的矛盾。國(guó)有銀行過(guò)去巨額不良資產(chǎn)問(wèn)題的產(chǎn)生,不僅與內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制能力、人員素質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、不合理的體制架構(gòu)有著相當(dāng)?shù)年P(guān)系,而且也與外部誠(chéng)信環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度密切相關(guān)。盡管財(cái)務(wù)重組解決了巨額的不良資產(chǎn)問(wèn)題,但人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、體制制度架構(gòu)的本質(zhì),外部風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境等的變化難如財(cái)務(wù)重組能一步改變到位,而這些又是銀行風(fēng)險(xiǎn)控制能力的重要構(gòu)成,這使得股份制改造后,風(fēng)險(xiǎn)控制的高要求與風(fēng)險(xiǎn)控制能力之間形成尖銳的矛盾。
內(nèi)部改革綜合化的要求與短期市場(chǎng)利益追求之間的矛盾。諸多問(wèn)題,需要站在戰(zhàn)略的高度,實(shí)施綜合改革來(lái)解決。如:前后臺(tái)分離的思維下,后臺(tái)個(gè)別人利己主義行為,忽視風(fēng)險(xiǎn)可控的現(xiàn)實(shí),不切實(shí)際地提出一些風(fēng)險(xiǎn)控制要求,制約了市場(chǎng)的發(fā)展。前臺(tái)個(gè)別人處于指標(biāo)壓力,將風(fēng)險(xiǎn)控制視作后臺(tái)的專利,忽視風(fēng)險(xiǎn),盲目冒進(jìn)等;銀行內(nèi)設(shè)部門與部門之間職責(zé)不清,職能重疊,導(dǎo)致目標(biāo)多元、政出多門,削弱了銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力等;部門設(shè)置過(guò)多、分工過(guò)細(xì)、環(huán)節(jié)太長(zhǎng),時(shí)常出現(xiàn)推諉、扯皮,導(dǎo)致效率低下、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍等;內(nèi)部分配不合理,激勵(lì)不足,影響員工的積極性等。但現(xiàn)實(shí)中,因考核指標(biāo)的壓力,往往因指標(biāo)的導(dǎo)向,對(duì)影響即期指標(biāo)完成的因素進(jìn)行改革,矛盾的解決方式,也是“頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳”,忽視了改革的整體性和協(xié)調(diào)性,使得舊矛盾未能徹底化解,又因改革不和諧制造了新矛盾。
體現(xiàn)“民主決策”的人力資源安排方式與權(quán)責(zé)明晰的管理要求之間的矛盾?!懊裰鳑Q策”一直是我國(guó)所倡導(dǎo)的,在國(guó)有銀行中,為體現(xiàn)“民主決策”,在人力資源安排上,每一專業(yè)都是一正多副的決策形式。這種安排,盡管在行長(zhǎng)層,因分工體現(xiàn)對(duì)所管專業(yè)一人負(fù)責(zé),但在各專業(yè)部門,卻造成了集體負(fù)責(zé),等于無(wú)人負(fù)責(zé)的狀況,這顯然有違權(quán)責(zé)明晰的管理要求。與此同時(shí),這一安排方式,還使本就過(guò)多的管理級(jí)次更為繁多,如一些事項(xiàng)不僅下級(jí)對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)層層報(bào)批,還有一般行員對(duì)科長(zhǎng)、科長(zhǎng)對(duì)副總、副總對(duì)正總等內(nèi)部人員的層層報(bào)審。
責(zé)任方向與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的矛盾。市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)表明,員工責(zé)任方向只有趨同于經(jīng)營(yíng)目標(biāo),才能使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完滿實(shí)現(xiàn)。目前情況看,由于國(guó)有銀行未建立良好的個(gè)人業(yè)績(jī)價(jià)值評(píng)價(jià)體系,使“領(lǐng)導(dǎo)印象”在相當(dāng)程度上影響著員工升遷,加之經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解,基本停留在各個(gè)機(jī)構(gòu),難以落實(shí)到每個(gè)員工,造成了一些員工的責(zé)任方向與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的沖突。如:一些員工為求“進(jìn)步”,不是兩眼緊盯市場(chǎng),去研究市場(chǎng),而是緊盯領(lǐng)導(dǎo),整天揣摩領(lǐng)導(dǎo)心思;在項(xiàng)目討論時(shí),一些人不是基于項(xiàng)目可行性進(jìn)行投票,而是基于領(lǐng)導(dǎo)意愿投票;一些案件,如中行黑龍江高山案中員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)違規(guī)行為的容忍等。
現(xiàn)實(shí)要求與管理基礎(chǔ)之間的矛盾。從現(xiàn)實(shí)看,國(guó)有銀行要立足市場(chǎng),必須要按市場(chǎng)要求行為,但管理基礎(chǔ)卻與之發(fā)生矛盾。如:市場(chǎng)運(yùn)作要求以市場(chǎng)決定薪酬,但受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響的人力資源基礎(chǔ)管理模式,使職務(wù)成為決定薪酬的主要因素。在這種情況下,任何拉大“收入差距”的激勵(lì)方式,都在“我為什么不能當(dāng)”和“我為什么不能做”的思想下,導(dǎo)致諸多不滿情緒,并成為改革的阻力。再如,市場(chǎng)運(yùn)作要求以客戶為中心進(jìn)行服務(wù),但信息系統(tǒng)基本以賬戶為中心建立,難以有效分析客戶綜合貢獻(xiàn)度,導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與客戶貢獻(xiàn)度的非對(duì)稱性。
建言獻(xiàn)策
要化解上述矛盾,必須要樹(shù)立“綜合思考,集成改革”和“破舊立新”的改革理念,在此基礎(chǔ)上,按市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行各方面的改革。
樹(shù)立“綜合思考,集成改革”的理念。上述矛盾的產(chǎn)生,既是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期各種矛盾向銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)移的結(jié)果,亦是內(nèi)部改革不和諧所致。因此,在下一步改革中,必須要“綜合思考,集成改革”。對(duì)此,銀行改革要考慮中國(guó)改革各環(huán)節(jié)的進(jìn)程,對(duì)各種矛盾進(jìn)行深入分析,對(duì)那些與外界關(guān)聯(lián)度大的矛盾,采用適應(yīng)性戰(zhàn)略進(jìn)行化解,以防改革超前導(dǎo)致自身改革成本過(guò)大。如:消解冗員問(wèn)題,就應(yīng)適應(yīng)社會(huì)保障和醫(yī)療等體制的變革逐步推進(jìn);區(qū)域制體制架構(gòu)的改革,就應(yīng)適應(yīng)政府體制和市場(chǎng)發(fā)育程度進(jìn)行變革等。對(duì)那些與外界關(guān)聯(lián)度不大的矛盾,則采用“集成改革”的思路進(jìn)行消解,如責(zé)任方向與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)之間的矛盾等,就不能就專業(yè)論專業(yè)、就問(wèn)題論問(wèn)題進(jìn)行改革,必須要站在戰(zhàn)略的高度,通過(guò)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置及機(jī)制的創(chuàng)新進(jìn)行化解。
樹(shù)立“破舊立新”的改革理念。細(xì)思各種矛盾,許多本身就是改革造就的?!袄先死限k法,新人新辦法”是通常的改革思維,這一思維下,增量似乎永遠(yuǎn)成了改革的對(duì)象。由此,為應(yīng)付新市場(chǎng)、新機(jī)遇,不斷變革,同時(shí)又固化存量,繼而出現(xiàn)了“只立不破”的狀況,并造成部門越設(shè)越多,程序越來(lái)越復(fù)雜等問(wèn)題。事實(shí)上,事物是逐步發(fā)展的,如果改革不能從事物起源開(kāi)始統(tǒng)攬研究,只對(duì)某一時(shí)點(diǎn)的增量進(jìn)行改革,不僅難以化解存量矛盾,還因新舊體制的摩擦,制造出新的矛盾。
以全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念再造信貸審批和風(fēng)險(xiǎn)管理流程。要通過(guò)全面整合和重新定位公司業(yè)務(wù)、信貸管理和風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)部門的職責(zé),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)統(tǒng)一。重新定位后的公司業(yè)務(wù)部的職責(zé)主要是:負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶資信調(diào)查和項(xiàng)目評(píng)估、信貸審批及客戶關(guān)系維護(hù)。信貸管理部的職責(zé)主要是:客戶評(píng)級(jí)授信,執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)政策、與公司業(yè)務(wù)部人員共同進(jìn)行貸款審批、實(shí)時(shí)監(jiān)控客戶風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理部的職責(zé)主要是:制定風(fēng)險(xiǎn)政策、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、確定評(píng)級(jí)模型,定期集中進(jìn)行現(xiàn)有客戶的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定、風(fēng)險(xiǎn)放大到一定范圍客戶的信用恢復(fù)及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)政策的執(zhí)行等。同時(shí)可按照“一放、一垂直、一集中”的思維調(diào)整三部門的系統(tǒng)管理架構(gòu):所謂“一放”就是對(duì)公司業(yè)務(wù)在維持現(xiàn)有管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上賦予其部分審批權(quán),同時(shí)強(qiáng)化客戶經(jīng)理管理職能,根據(jù)業(yè)務(wù)種類和風(fēng)險(xiǎn)狀況等適當(dāng)下放審批權(quán),以提高決策效果。所謂“一垂直”就是指對(duì)信貸管理人員實(shí)行人員與業(yè)務(wù)的垂直領(lǐng)導(dǎo)??煽紤]按照公司業(yè)務(wù)人員的一定比例在各分支機(jī)構(gòu)配備信貸管理人員,并在總行的直接領(lǐng)導(dǎo)下,先以省行為單位建立人員委派制的管理模式,實(shí)現(xiàn)各省行人員的垂直管理?!耙患小笔侵笇?duì)風(fēng)險(xiǎn)的集中管理和集中評(píng)價(jià),總行側(cè)重履行風(fēng)險(xiǎn)政策的制定,同時(shí)兼顧監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)政策的執(zhí)行及部分特大客戶的風(fēng)險(xiǎn)集中評(píng)定,省行則主要側(cè)重對(duì)非總行評(píng)定客戶的風(fēng)險(xiǎn)集中評(píng)定,并在總行的指導(dǎo)下監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)政策的執(zhí)行和部分風(fēng)險(xiǎn)放大客戶信用的恢復(fù),省行以下各機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員則主要側(cè)重集中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)放大客戶信用的恢復(fù)工作。
建立科學(xué)的業(yè)績(jī)價(jià)值管理體系,深化人力資源管理改革。必須要借助先進(jìn)的技術(shù)手段建立科學(xué)的業(yè)績(jī)價(jià)值管理體系,這一體系應(yīng)包括分支機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、內(nèi)設(shè)部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、金融產(chǎn)品業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和個(gè)人內(nèi)設(shè)部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等不同維度的評(píng)價(jià)。在此基礎(chǔ)上,建立員工個(gè)人業(yè)績(jī)價(jià)值管理檔案,并以此為基點(diǎn)引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制,深化人力資源管理方式的改革,從而為真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得,少勞少得、不勞動(dòng)者不得食”、“能者上、庸者下、平者讓”的激勵(lì)效果提供可靠的信息支持,并進(jìn)而解決“為什么我不能當(dāng)”和“為什么我不能做”等目前存在的非公平性問(wèn)題。
以客戶為中心,提高信息化系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用水平。應(yīng)在目前全行數(shù)據(jù)大集中的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步強(qiáng)化客戶信息的整合能力,將散布在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有關(guān)客戶資料、客戶賬戶及客戶關(guān)系等不同的數(shù)據(jù)信息,整合到一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中,實(shí)現(xiàn)同一客戶不同賬戶之間的信息共享。同時(shí)要充分利用現(xiàn)代數(shù)據(jù)挖掘工具,通過(guò)模型分析,正確評(píng)價(jià)客戶貢獻(xiàn)度,并通過(guò)賬戶變動(dòng)等信息,預(yù)測(cè)客戶需求,選擇目標(biāo)客戶從而更加有效地開(kāi)展市場(chǎng)拓展,提高優(yōu)質(zhì)客戶的市場(chǎng)份額。
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