摘 要：企業(yè)集團這種組織形式的存在和演進(jìn)是備受學(xué)術(shù)界關(guān)注的問題。本文從價值創(chuàng)造角度，對企業(yè)集團的成員企業(yè)異質(zhì)性、協(xié)同效應(yīng)的特殊性進(jìn)行了深入分析，進(jìn)一步明確了企業(yè)集團的存在本質(zhì)。本文認(rèn)為，基于企業(yè)異質(zhì)性基礎(chǔ)上的協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)是企業(yè)集團的形成和演進(jìn)的根本，企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)有著自身特殊的生成機理，它既要在附屬企業(yè)層面得到體現(xiàn)，更要在集團總部實現(xiàn)進(jìn)一步的價值創(chuàng)造。本文還從實踐層面分析了國內(nèi)外企業(yè)集團的差距，并就我國企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；協(xié)同效應(yīng)；價值創(chuàng)造

中圖分類號：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1000-176X(2006)04-0079-08

一、問題的提出

大型企業(yè)、大集團的角色和作用不僅是一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平和階段所必然要面對的重大問題，也是多年來學(xué)術(shù)界及企業(yè)界研究和討論的熱點問題之一。尤其在我國的經(jīng)濟發(fā)展中，一批大公司大集團的建立和發(fā)展，對我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級、研究開發(fā)、對外出口以及國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整和國有企業(yè)改革等方面都起到了很大的推動作用^[1]。就所積累的研究成果來看，國內(nèi)外學(xué)者們從不同角度、運用不同學(xué)科方法和知識，沿著不同的研究路徑對企業(yè)集團及其相關(guān)問題進(jìn)行了廣泛的研究，主要包括：對企業(yè)集團進(jìn)行綜合性分析^[2]；對企業(yè)集團形成動因進(jìn)行探討^[3-4-5-6]；對集團內(nèi)部資本市場機制問題的研究^[7-8]；關(guān)于企業(yè)集團多元化的研究^[9-10]等。國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)集團的研究已從最初的發(fā)展戰(zhàn)略、控制管理向組織架構(gòu)、績效評價等各個方面深入^[1-2-3]。然而，縱觀研究現(xiàn)狀，對企業(yè)集團組織從價值創(chuàng)造角度，即企業(yè)集團究竟能否實現(xiàn)價值增值以及如何實現(xiàn)價值增值這一關(guān)鍵性問題，仍然缺乏系統(tǒng)深入的分析。企業(yè)集團究竟是一個什么性質(zhì)的經(jīng)濟組織?它與單體企業(yè)的根本差異是什么?其價值創(chuàng)造機理有何特殊之處?企業(yè)集團是如何實現(xiàn)這種特殊的價值創(chuàng)造過程的?這一系列問題至今令人困惑不已。

西方國家對企業(yè)集團有多種不同的稱謂，包括多分部制企業(yè)(Muhidivisional Company)、多元化經(jīng)營企業(yè)(MultibusinessCompany)、企業(yè)集團(Business Group)、綜合企業(yè)(ConSlomerate)以及控股公司(Holding Company)等?？傮w來說，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對企業(yè)集團的定義可分為兩種：廣義的企業(yè)集團和狹義的企業(yè)集團。廣義的企業(yè)集團是指單純的企業(yè)集合體，是企業(yè)之間橫向、縱向聯(lián)合的產(chǎn)物，它是若干個企業(yè)在同一地區(qū)、同一部門或跨地區(qū)、跨部門的經(jīng)濟聯(lián)合體；狹義的企業(yè)集團是指企業(yè)之間通過產(chǎn)權(quán)相互結(jié)合而形成的經(jīng)濟組織形態(tài)。我們通過大量研究發(fā)現(xiàn)，大部分有關(guān)企業(yè)集團的組織理論都隱含著將企業(yè)集團等同于大型單體企業(yè)或企業(yè)群的假設(shè)邏輯。但事實上，企業(yè)集團的形成和演進(jìn)的基礎(chǔ)與一般大型單體企業(yè)或企業(yè)群并不相同：對于一個單體大型企業(yè)而言，不論其規(guī)模有多大，有多少分公司，其本質(zhì)上依然還只是一種單體企業(yè)，就如同一艘規(guī)模龐大的“大船”，因為它只具有一個企業(yè)法人的資格，而且隨著單體企業(yè)組織成本提高，企業(yè)也不可能永無止境地擴張下去，因而大型單體企業(yè)這艘“大船”的擴張是有極限的；而基于控股組織的企業(yè)集團卻一定程度上可以無限制地擴大下去，如同一只“艦隊”，可以將不同類型的“船”協(xié)同起來；企業(yè)集團也不能與企業(yè)群等同，企業(yè)群強調(diào)群內(nèi)企業(yè)的相似性，企業(yè)集團則更重視集團內(nèi)企業(yè)的差異性，有些學(xué)者僅僅把企業(yè)集團視作通過控股、參股等方式形成的多法人企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合體，這雖然突出了企業(yè)集團的非法人性質(zhì)，但卻極有可能會使企業(yè)集團落入企業(yè)數(shù)量堆積的“陷阱”。由此看來，企業(yè)集團形成并不只是量的堆積那么簡單，關(guān)鍵是在于差異性互補下的“質(zhì)的積累”及由此產(chǎn)生的突變和飛躍。所以，我們認(rèn)為，企業(yè)集團既不是一般“大船”模式，也不是由眾多小船所組成的“船隊”模式，而是有著更高競爭力和協(xié)同力的“艦隊”模式。而這種具有競爭力和協(xié)同力的“艦隊”模式的特殊之處就是其立于成員企業(yè)異質(zhì)性基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)造過程，這種價值創(chuàng)造的特殊過程就是企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)(Synergy)。而協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)也恰恰體現(xiàn)出企業(yè)集團的存在本質(zhì)和演進(jìn)基礎(chǔ)。

因此，本文從協(xié)同效應(yīng)角度給出企業(yè)集團的定義：基于協(xié)同效應(yīng)價值創(chuàng)造的通過股權(quán)(產(chǎn)權(quán))紐帶或契約紐帶聯(lián)系起來的介于單體企業(yè)與市場之間的多法人企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟組織。下面我們將從對協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)——企業(yè)異質(zhì)性假設(shè)的分析人手，通過深刻剖析協(xié)同效應(yīng)的三種內(nèi)涵，系統(tǒng)分析和闡釋企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)的生成機理，以達(dá)到對企業(yè)集團存在本質(zhì)的深刻理解。并在此基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)階段我國企業(yè)集團的戰(zhàn)略改進(jìn)重點。

二、協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)——企業(yè)異質(zhì)性

基于企業(yè)的同質(zhì)性假設(shè)(Enterprise homoge-neity)，新古典經(jīng)濟理論將企業(yè)視為既定技術(shù)條件下的生產(chǎn)函數(shù)，并且認(rèn)為市場是資源配置的惟一手段，企業(yè)能夠根據(jù)完全信息實現(xiàn)生產(chǎn)安排最優(yōu)化，但企業(yè)的長期超額利潤是不存在的。然而，以上假設(shè)卻難以解釋現(xiàn)實中的諸多現(xiàn)象，尤其對于企業(yè)之間廣泛存在的長期利潤差距難以給出合理的解釋。隨后備受關(guān)注的交易成本經(jīng)濟學(xué)和合約經(jīng)濟學(xué)雖然一定程度上彌補了新古典經(jīng)濟學(xué)的研究缺陷，揭開了企業(yè)“黑箱”，但其討論的核心依然僅僅限于資源配置問題，只是其分析單元由傳統(tǒng)研究的“企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖灰壮杀尽?，并將企業(yè)和市場均視為可以相互替代的資源配置機制。因此，在交易成本經(jīng)濟學(xué)和合約經(jīng)濟學(xué)中企業(yè)同質(zhì)性的假設(shè)仍然沒有改變。盡管產(chǎn)業(yè)組織相關(guān)理論已對企業(yè)存在的長期利潤差距有所涉及^①，并把企業(yè)的長期利潤歸結(jié)為市場結(jié)構(gòu)的不完全性，然而該理論卻始終堅持“企業(yè)利潤和競爭優(yōu)勢的外生性”的核心觀點，尤其是強調(diào)外在市場結(jié)構(gòu)的不完全性對于企業(yè)利潤增長和競爭優(yōu)勢構(gòu)建的決定作用，因而該理論關(guān)注的核心也還未能觸及企業(yè)本質(zhì)差異的內(nèi)在性。

如前所述，無論是新古典經(jīng)濟理論、交易成本經(jīng)濟學(xué)還是產(chǎn)業(yè)組織理論都未能完全認(rèn)識企業(yè)的本質(zhì)特征，而僅僅對于企業(yè)出現(xiàn)的部分原因和特征有所論及，卻完全忽視了企業(yè)最根本的內(nèi)在特征——生產(chǎn)性功能或價值性特征。毋庸置疑，企業(yè)作為一種生產(chǎn)性單位其功能是市場本身無法替代的，企業(yè)的出現(xiàn)除了交易費用因素外，還由于企業(yè)制度存在對生產(chǎn)的管理特征^[14]。Rumeh通過實證研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比產(chǎn)業(yè)之間的企業(yè)長期利潤率的分散程度要大得多，這表明了企業(yè)超額利潤的來源最主要的不是外在的市場結(jié)構(gòu)特征，而是企業(yè)內(nèi)部資源稟賦的差異；也同時充分說明企業(yè)雖然產(chǎn)生于市場，但又不僅僅是市場的替代：市場的功能僅在于配置資源，而企業(yè)不僅在內(nèi)部配置資源，而且依賴管理活動對所配置的資源進(jìn)行生產(chǎn)利用，并通過分工生產(chǎn)和知識積累，進(jìn)行各種各樣的價值活動以創(chuàng)造財富，從而逐漸形成了企業(yè)之間的異質(zhì)性(EnterpriseHeter-ogeneity)。鑒于此，資源理論提出資源異質(zhì)性和不可流動性假說，能力理論提出核心能力的觀點。這兩種理論卻在“企業(yè)的成長與使企業(yè)可能拓展生產(chǎn)領(lǐng)域的知識和能力的積累密切相關(guān)”這一點上不謀而合，而這種積累正是企業(yè)利潤差異或競爭優(yōu)勢差異即企業(yè)異質(zhì)性的基礎(chǔ)。惟有承認(rèn)企業(yè)尤其是成員企業(yè)的異質(zhì)性特征，成員企業(yè)

注解：

① Mueller(1997)把1950-1972年間600個美國制造企業(yè)劃分為高利潤和低利潤兩組，并對持續(xù)盈利性進(jìn)行了統(tǒng)計研究，他發(fā)現(xiàn)兩類企業(yè)的利潤差距是持續(xù)的，并沒有出現(xiàn)平均化現(xiàn)象，也就說明競爭優(yōu)勢可以具有一定的持續(xù)性。

的內(nèi)在價值在合作競爭的協(xié)同中方能被激發(fā)出來，最終使得企業(yè)形成的整體價值獲得一種“市場溢價”，即獲得一種協(xié)同性的價值創(chuàng)造。

進(jìn)一步，倘若從知識理論角度加以分析，企業(yè)的異質(zhì)性則源自企業(yè)于生產(chǎn)過程中形成和積累的知識的差異性，而這種知識差異性乃是源于各企業(yè)人員的知識專業(yè)化程度不同，成長路徑和相互作用過程不同。從表象上看，這種知識差異性會形成各企業(yè)在采購、生產(chǎn)、管理、研發(fā)和營銷等各種流程以及資源和能力上的顯性差異，然而正是這些差異性才為企業(yè)集團的融入提供了協(xié)同機會的識別，才為未來的協(xié)同效應(yīng)提供了空間和指向基礎(chǔ)。試想如若將各企業(yè)視為同質(zhì)，那么每個企業(yè)所擁有的資源和能力就將是相同的，也就無法實現(xiàn)互補，當(dāng)然沒有必要形成企業(yè)集團。退一步講，這些同質(zhì)的企業(yè)即便組成企業(yè)集團也只是量的堆積，而不必去考慮將它們置于核心層、緊密層或松散層的問題，也就根本沒有質(zhì)的飛躍即協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的空間。所以說，企業(yè)的異質(zhì)性在企業(yè)集團中并不是一個孤立的概念，它既是集團內(nèi)分工和專業(yè)化的前提，也存在于集團內(nèi)企業(yè)間競爭與互補的動態(tài)關(guān)系中，是形成協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。

三、協(xié)同效應(yīng)的三維度內(nèi)涵分析

企業(yè)異質(zhì)性只是為協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件，但若要透徹地理解協(xié)同效應(yīng)的復(fù)雜性還需進(jìn)—步深入分析。美國學(xué)者H·伊戈爾·安索夫較早地確立了協(xié)同的經(jīng)濟學(xué)含義，即取得有形和無形利益的潛在機會，以及利用這種潛在機會與公司官自力之間的匹配關(guān)系來成功地拓展新的事業(yè)。他認(rèn)為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟帶來的收益，也包括其他一些比較抽象的收益，如他所稱為的“經(jīng)理的協(xié)同”。日本學(xué)者伊丹廣之認(rèn)為通過提高實體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)的使用效率來節(jié)約成本或增加銷售的方式不是真正的協(xié)同效應(yīng)，它只是“互補效應(yīng)”，只有當(dāng)公司開始使用它的隱形資產(chǎn)時才有可能產(chǎn)生真正的“協(xié)同效應(yīng)”(Synergy Effect)，并且由于這種協(xié)同效應(yīng)很難被對手復(fù)制，因而可以給公司帶來更為持久的競爭優(yōu)勢^[15]。波特(Porter)在1985年發(fā)表的《競爭優(yōu)勢》一書中，重新強調(diào)了“協(xié)同作用”的重要性，并用大量篇幅來分析和論述各種“相關(guān)性”及如何實現(xiàn)的問題。

誠然，協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)成長具有重要意義。然而，現(xiàn)實中企業(yè)協(xié)同的失敗案例卻是頻頻出現(xiàn)。企業(yè)協(xié)同失敗的真正原因何在?難道真如波特所言，協(xié)同的失敗不是因為概念本身存在缺陷，而應(yīng)歸咎于企業(yè)未能真正理解和正確地實施它?“協(xié)同”雖然廣泛存在于各種經(jīng)濟社會問題的研究中，卻僅僅是作為一個簡單的范疇，人們對此遠(yuǎn)未達(dá)成清晰的共識。無論是表述為“1+1＞2”、“2+2＞4”、“2+2＝5” 還是“2+2＞5”^①，其實都是源于安索夫的協(xié)同概念或協(xié)同學(xué)的協(xié)同概念，都是形式化地表達(dá)整體效益大于各獨立組成部分總和的效應(yīng)，僅僅是停留在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系的靜態(tài)層面上。而系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系還不能完全揭示出其內(nèi)在的特殊機理。因而，筆者認(rèn)為企業(yè)協(xié)同的失敗不僅源于企業(yè)未能真正理解和正確實施協(xié)同，而且也源自研究者對于協(xié)同這一內(nèi)涵的分析尚淺，缺乏進(jìn)一步的延伸和拓展，從而難以更好地指導(dǎo)企業(yè)識別、利用和創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。

總之，目前人們對于協(xié)同效應(yīng)的理解還比較模糊，有關(guān)研究企業(yè)如何利用協(xié)同效應(yīng)的文獻(xiàn)也很少見，就連波特本人也承認(rèn)當(dāng)前對于協(xié)同效應(yīng)的研究還只是一種藝術(shù)形式。羅伯特·巴澤爾(Robea Buzzell)和布拉德·吉爾(BradleyGale)^[16]也曾指出，協(xié)同不同于各獨立組成部分進(jìn)行簡單匯總而形成的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，而是一種企業(yè)群整體的業(yè)務(wù)體現(xiàn)，它是通過相關(guān)性，共享等方式聯(lián)結(jié)起來的，它需要更深入地分析。本文認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)的分析至少應(yīng)從以下不同的三種角度或維度加以拓展(如圖1)：

注解：

① 國外的商業(yè)文章常常將協(xié)同表述為“2+2＝5”，國內(nèi)學(xué)者對此表達(dá)較為混亂，如“1+1＞2”、“2+2＞4”、“2+2＞5”，對協(xié)同表達(dá)式我們將于下面作進(jìn)一步剖析。

(一)內(nèi)外結(jié)構(gòu)維度

從內(nèi)外結(jié)構(gòu)維度看，協(xié)同包括內(nèi)外協(xié)同和內(nèi)部協(xié)同。所謂內(nèi)外協(xié)同是指企業(yè)與外界的互動適應(yīng)過程，即企業(yè)對外界變化的反應(yīng)和把握能力，例如，能根據(jù)需求變化及時調(diào)整或?qū)Ω偁帉κ謩討B(tài)迅速做出反應(yīng)；而內(nèi)部協(xié)同主要是增強內(nèi)部各業(yè)務(wù)之間的匹配使之實現(xiàn)增值。這兩類協(xié)同主要用于解決信息決策所導(dǎo)致的不確定性問題，通常用來改進(jìn)或解決企業(yè)在不確定性的市場環(huán)境中所面對的決策復(fù)雜的困境，而這種決策復(fù)雜性來自于雙重意義上的信息不對稱：其一是決策者所處的外部市場環(huán)境所帶來的預(yù)測信息的不對稱性，這可借助聯(lián)盟、外包、合作等方式實現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同；其二是企業(yè)組織中各成員所擁有的交流信息的不對稱性，這是專業(yè)化所固有的問題，這可通過治理、控制等實現(xiàn)一定程度的內(nèi)部協(xié)同。

(二)演進(jìn)／動態(tài)維度

從演進(jìn)／動態(tài)角度上，協(xié)同效應(yīng)包括靜態(tài)協(xié)同效應(yīng)和動態(tài)協(xié)同效應(yīng)。靜態(tài)協(xié)同效應(yīng)主要考慮短期內(nèi)結(jié)構(gòu)上的協(xié)同效應(yīng)，這種協(xié)同效應(yīng)就是一般意義的協(xié)同，是一種在相似條件下通過共有資源以獲得的“類租金流”，既有業(yè)務(wù)單元分工效率的匹配，又包括諸多功能上協(xié)同，如利用彼此的營銷和分銷網(wǎng)絡(luò)來增加收人的銷售協(xié)同，通過統(tǒng)一采購降低原料成本的采購協(xié)同等。而動態(tài)方向上的協(xié)同效應(yīng)就不僅僅局限于短期效率的協(xié)同，它要以提高個體創(chuàng)新能力進(jìn)而提高總體的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，旨在培育長期的競爭能力，對合并后的企業(yè)低成本運行、提高市場份額和增強開發(fā)創(chuàng)新能力都將產(chǎn)生長期的積極影響。這種動態(tài)協(xié)同效應(yīng)實質(zhì)上是企業(yè)的積累性知識的循環(huán)增強和平衡過程。因而，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，動態(tài)協(xié)同較靜態(tài)協(xié)同更為重要。

(三)價值創(chuàng)造維度

除上述兩維度外，協(xié)同效應(yīng)的核心即最重要的內(nèi)涵是它的價值創(chuàng)造維度，簡稱為創(chuàng)值觀。伊丹廣之認(rèn)為，“協(xié)同就是搭便車”，當(dāng)從企業(yè)中一個部分中積累的資源可以同時且無成本地被應(yīng)用于企業(yè)的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了。實際上這是一種節(jié)約資源和成本的觀點，通過避免資源浪費和有效利用共有資源達(dá)到協(xié)同，這無疑屬于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的范疇，是一種“折衷”的協(xié)同，而并非完整意義上的協(xié)同^①。此外，這種“協(xié)同效應(yīng)”的發(fā)揮是被動的、有限的，也就不可能無限擴大。筆者認(rèn)為企業(yè)利用協(xié)同的最一般目的，并不是降低原有成本，而是在不增加額外的固定投入的前提下，以較快的速度，使各經(jīng)營單元通過有效組合創(chuàng)造出更大的價值增值。而這一增加的價值是各經(jīng)營單元獨立存在所難以獲得的，這種隱含創(chuàng)新的價值創(chuàng)造機理才是協(xié)同效應(yīng)潛力無窮的根源。如果定性描述起來，協(xié)同則是通過各方的資源共享、能力和知識的轉(zhuǎn)移來創(chuàng)造價值，也就是依賴對各方的調(diào)整和合作實現(xiàn)新增價值。因而，協(xié)同效應(yīng)要比規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟內(nèi)涵更廣，不僅要包含增加了的銷售收入、降低了的運營成本、壓縮了的投資需求，還要包含經(jīng)營單元的自身創(chuàng)新能力的增強及集團整體價值創(chuàng)造速度，這才是真正意義上的協(xié)同，更是協(xié)同效應(yīng)的“核心”體現(xiàn)。

如前所述，協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)外結(jié)構(gòu)觀、演進(jìn)觀和創(chuàng)值觀使我們初步理解了協(xié)同效應(yīng)是一種復(fù)雜的平衡過程，簡單地表述為系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系無助于協(xié)同效應(yīng)的實踐。尤其值得關(guān)注的是協(xié)同效應(yīng)是一種內(nèi)涵豐富的價值創(chuàng)造能力，它既是企業(yè)實現(xiàn)跨越式成長和擴張的重要途經(jīng)，也是諸如企業(yè)集團這種組織形式存在的重要基礎(chǔ)。因此，筆者認(rèn)為，協(xié)同的核心就是從企業(yè)異質(zhì)性出發(fā)在動態(tài)中實現(xiàn)整體價值大于獨立個體加總價值的價值增加和能力提升。那么，這種價值創(chuàng)造的預(yù)設(shè)下，企業(yè)集團如何才能實現(xiàn)整體的協(xié)同效應(yīng)?它與一般企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)有何差異?附屬企業(yè)和總部在這種協(xié)同過程中各自扮演何種角色?

四、企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)的特殊機理

上文對企業(yè)異質(zhì)性假設(shè)和協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵作了分析，下面我們將要考察企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)與一般大型企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)相比有何特殊之處，并進(jìn)一步分析企業(yè)集團是如何實現(xiàn)其協(xié)同性價值創(chuàng)造的。

建立于成員企業(yè)異質(zhì)性基礎(chǔ)上的企業(yè)集團價值創(chuàng)造是一個極其復(fù)雜的過程，這種復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在集團化的整個過程中，更體現(xiàn)于集團內(nèi)的

注解：

① 經(jīng)濟學(xué)中的規(guī)模經(jīng)濟是通過在單一業(yè)務(wù)下擴大生產(chǎn)(或采購)規(guī)模并對其協(xié)調(diào)管理來降低單位產(chǎn)品的平均生產(chǎn)(或采購)成本；范圍經(jīng)濟是通過不同業(yè)務(wù)多樣化之間的協(xié)調(diào)管理以更低總成本實現(xiàn)成長。但規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟兩者都建立在技術(shù)水平不變和降低成本的假設(shè)基礎(chǔ)之上。而協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)涵更為深刻，它更著重企業(yè)聯(lián)合或集團化后的技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)步和價值創(chuàng)造上。

量不損傷附屬企業(yè)競爭力的情況下，通過附屬企業(yè)間動態(tài)的關(guān)聯(lián)和互動實現(xiàn)集團整體競爭力質(zhì)的飛躍，這樣才真正實現(xiàn)了企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然，企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)是帶有很強“或然”性的，也就是說它只是一種潛在可能，要想將這種潛在性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性，就必須在企業(yè)集團的形成和演進(jìn)過程中慎重地把握這種協(xié)同效應(yīng)?？v觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團的發(fā)展歷程，凡是獲得了巨大成功和聲譽卓越的大型企業(yè)集團無不在把握和駕馭這種協(xié)同效應(yīng)的能力上更勝一籌。單純界定組織架構(gòu)、規(guī)模大小、人數(shù)多寡、多元化還是專業(yè)化都很難說明一個企業(yè)集團的實力，而依據(jù)協(xié)同效應(yīng)的考察才能真正鑒別出企業(yè)集團的成敗。

(二)對我國企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的建議

同全球500強相比，我國大型企業(yè)集團效率明顯偏低。根據(jù)調(diào)查，1998年中國工業(yè)500強的平均資產(chǎn)利潤率、人均利潤和人均收入分別僅為2．78％、1366．14美元／人和27萬美元／人，而當(dāng)年全球500強的同類指標(biāo)分別為11．29％、1．1萬美元／人和28．88萬美元／人，前者分別僅相當(dāng)于后者的24．62％、12．31％和9．51％。1998年以來，中國工業(yè)100強在效率上有所改進(jìn)，但是與全球500強相比，差距依然十分顯著。這些差距反映出我國企業(yè)集團在協(xié)同效應(yīng)把握上的薄弱，更說明國內(nèi)企業(yè)包括大型企業(yè)集團在基本的生存能力和盈利能力方面都面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因而，筆者認(rèn)為，我國企業(yè)集團的未來戰(zhàn)略發(fā)展的著眼點不應(yīng)只停留在規(guī)模擴大、經(jīng)營擴張上，更應(yīng)放到如何探尋和駕馭這種協(xié)同能力上來。對此，本文提出以下初步建議：

1．完善集團總部建設(shè)，提高總部管理能力

在現(xiàn)代企業(yè)集團中，公司總部和其下屬企業(yè)的生產(chǎn)(服務(wù))單位已形成一個系統(tǒng)中的兩個相對獨立的層次^[17]。集團總部既是集團經(jīng)營中心，也是掌握企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵之“手”。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃、整體業(yè)務(wù)組合、與附屬機構(gòu)的控制協(xié)調(diào)無不和集團總部的管理能力緊密相連^[18]。我國的企業(yè)集團為什么不能像通用電氣公司那樣，在兼并和分拆各種企業(yè)中游刃有余，不斷地實現(xiàn)著協(xié)同高速增長，根本原因在于大多數(shù)中國企業(yè)集團總部的管理能力低下，而且缺乏自身有效的建設(shè)，制約了企業(yè)集團本身的發(fā)展。^[19]因而，必須通過完善集團總部自身建設(shè)提高總部對集團整體的管理能力，才能推動集團向更高協(xié)同的層次發(fā)展。

2．構(gòu)建具有凝聚力的集團文化體系

集團文化是集團的價值觀問題，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理和文化價值體系、社會和消費者的認(rèn)可程度等。對企業(yè)集團來講，企業(yè)文化的作用尤為重要。因為企業(yè)集團中附屬企業(yè)的來源途徑往往是多樣化的，有自設(shè)的，也有通過資產(chǎn)重組或購并建立的。這就客觀上形成了集團總部與各子分公司之間、以及各子分公司之間的文化差異問題。能否有效解決這種文化差異，達(dá)到文化融合，是集團協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的關(guān)鍵。否則，集團總部與各業(yè)務(wù)單位之間，就極易出現(xiàn)“集”而不“團”的窘境。

3．變革和發(fā)展集團的組織結(jié)構(gòu)和治理機制

從國外特別是美國巨型企業(yè)集團的變遷過程中，我們不難看出成功企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)、治理機制總與當(dāng)時的環(huán)境是相適應(yīng)的。在美國企業(yè)變遷的過程中，先后出現(xiàn)過各種類型的組織結(jié)構(gòu)和不斷變革的治理機制，這是與企業(yè)當(dāng)時的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略相伴隨的^[20-21]。惟其如此才能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)和高速增長。否則，建立固定模式的結(jié)構(gòu)機制而試圖“一勞永逸”，其結(jié)果只能使協(xié)同效應(yīng)“曇花一現(xiàn)”。

4．探索基于協(xié)同效應(yīng)的集團可持續(xù)競爭優(yōu)勢

今天的競爭優(yōu)勢已并不僅僅局限于邁克爾·波特所提到的幾種基本的競爭優(yōu)勢(成本優(yōu)勢、差異化優(yōu)勢、集聚優(yōu)勢)，市場競爭的殘酷與外部環(huán)境變化的激烈要求企業(yè)不斷進(jìn)行競爭優(yōu)勢的變革和創(chuàng)新。企業(yè)集團要比單一企業(yè)在競爭優(yōu)勢的選擇上更具廣闊空間，它不僅可以從業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品選擇、分支企業(yè)經(jīng)營尋求優(yōu)勢，也可以從企業(yè)間、產(chǎn)業(yè)整合及網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同上探索更多更具創(chuàng)新性的競爭優(yōu)勢。通過對協(xié)同效應(yīng)的把握，企業(yè)集團得以突破單一的競爭優(yōu)勢，而不斷樹立快速創(chuàng)新、持續(xù)升級、多樣化的競爭優(yōu)勢。協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)對企業(yè)集團尤其是中國的企業(yè)集團迎接和超越國際競爭有著不可低估的價值和意義。

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