深圳華為技術(shù)有限公司成立于1988年，主要從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。歷經(jīng)十多年的艱苦奮斗，華為的程控交換機連續(xù)3年全球第一，市場占有率達32%；智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一；下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品NGN出貨量全球第一，市場占有率達28%......第三代移動通信系統(tǒng)設(shè)備已躋身全球供應(yīng)商的第一陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子等公司比肩而立......

2004年12月8日，華為擊敗眾多著名的電信設(shè)備提供商，同時獲得兩大歐美電信運營商的3G大單：一是承建荷蘭移動運營商Telfort的全國3G網(wǎng)，二是美國NTCH公司的3G網(wǎng)絡(luò)。華為的3G產(chǎn)品能成功地在3G技術(shù)的發(fā)源地獲得商業(yè)應(yīng)用，是歐美對華為3G系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)先性的全面認可。華為在海外市場的成功，是其自主創(chuàng)新成果的全面體現(xiàn)。

小試牛刀：程控交換機走紅

以代理產(chǎn)品起家的華為走上自主創(chuàng)新的道路，初始的動力完全是為了能夠“活下去”。那還是20世紀(jì)90年代初，華為所代理的香港公司看到市場局面已經(jīng)打開，就把代理權(quán)收回去了。在這生死存亡的關(guān)鍵時刻，成立僅3年的華為決定將代理銷售獲得的微薄利潤投入到程控交換機的自主開發(fā)上，給企業(yè)尋找一條生路。

經(jīng)過3年的攻關(guān)，華為的程控交換機帶著自己獨有的技術(shù)面世了。這款交換機選擇了光纖作為模塊連接的手段，可以滿足農(nóng)話對防雷、功耗、遠端模塊的特殊要求，就是這樣一個小小創(chuàng)新，為華為交換機走“農(nóng)村包圍城市”的道路添上了重要的籌碼。

隨著華為交換機的迅速走紅，華為看到了創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)發(fā)展注入的巨大活力，從此在自主創(chuàng)新的道路上一發(fā)而不可收。在華為的有關(guān)文件中，明確將“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林”確定為企業(yè)的核心價值觀，同時將“發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”作為企業(yè)的基本目標(biāo)。

自主創(chuàng)新是資金密集型的投資活動，離開資金投入就無從談起。據(jù)著名的IT研究與顧問咨詢公司美國高德納公司的統(tǒng)計，華為在電信業(yè)最不景氣的2002年，投入研發(fā)的資金占總營業(yè)額的比例為17%。這一比例要高于諾基亞、阿爾卡特和思科。

華為的高投入還體現(xiàn)在對研發(fā)人員的投入上：近3萬名員工中，有47%是研發(fā)人員，達14000多人，其中有3000多名優(yōu)秀的外籍研發(fā)人員。

領(lǐng)先型研發(fā)：與國際跨國公司站在同一起跑線上

在華為發(fā)展的前期，其技術(shù)研發(fā)以跟蹤開發(fā)為主，通過學(xué)習(xí)、借鑒別人已經(jīng)成熟的技術(shù)，以節(jié)約產(chǎn)品成本，提高競爭力為目的。但隨著華為的發(fā)展，在技術(shù)上拉近了與國際先進水平的差距，在市場上又逐漸成為跨國公司的直接競爭對手，進而成為其封鎖和打壓的對象。跟蹤型的研發(fā)之路走不通了，華為要在國際競爭中取得優(yōu)勢，不能不走領(lǐng)先型研發(fā)之路。

為了打破歐美跨國公司對高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù)研發(fā)中堅持高起點，始終瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)尖端、前沿、最有市場的產(chǎn)品，努力站在與國際跨國公司同一起跑線上。華為在3G上的傾盡全力曾經(jīng)招致過“戰(zhàn)略失誤”的嘲笑，但他們始終認定:“傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場格局很難改變，我們只能在新增市場上爭奪一席之地。”整整10個春秋，華為在3G研發(fā)上累計投入超過50億元，投入研發(fā)人員近6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設(shè)立了多個研發(fā)中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報：華為已擁有2700多項3G專利，其中94%為發(fā)明專利。由于掌握了核心技術(shù)，使華為用很短的時間，在荷蘭、美國、阿聯(lián)酋、馬來西亞等地部署了11個3G商用網(wǎng)絡(luò)，2005年4月底入選英國電信公司未來5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國巨頭組成的頂級供應(yīng)商行列。

研發(fā)戰(zhàn)略：從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)為市場驅(qū)動

在中國聯(lián)通CDMA項目招標(biāo)中落選曾是華為人心中的隱痛。華為在反思中發(fā)現(xiàn)，失敗的根源是產(chǎn)品開發(fā)的思路錯了。過去的產(chǎn)品開發(fā)是由技術(shù)驅(qū)動的，能研發(fā)什么就制造、銷售什么。然而，現(xiàn)在的情況不一樣了，新技術(shù)的不斷問世大大超越了人類的現(xiàn)實需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然是人類的瑰寶，但不易為人們接受的超前技術(shù)是要付出大量成本的，有時會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。從此，華為的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變化，即從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動，強調(diào)以新的技術(shù)手段實現(xiàn)客戶需求。從2000年開始，華為在企業(yè)內(nèi)部進行了集成產(chǎn)品開發(fā)的變革。這一耗費巨資的變革把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。這場變革的推行使市場驅(qū)動的研發(fā)戰(zhàn)略有了制度和機制的保障。

適應(yīng)市場，而不是單純的就技術(shù)而論技術(shù)；鼓勵創(chuàng)新，而不搞盲目出新，這就是華為自主創(chuàng)新的成功之路。