長虹需要進行核心競爭力的再造，這主要包括：企業(yè)對市場和技術(shù)變化敏銳的感覺和敏捷的反應(yīng)能力；企業(yè)圍繞特定的市場目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)，進行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費者有強烈感召力的企業(yè)文化。

——趙勇

2004年7月，綿陽市副市長趙勇掛“印”而去，臨危受命，接過再造四川長虹的“帥旗”。

長虹盛極而衰，要力挽狂瀾談何容易？關(guān)注長虹的人都為年僅42歲的趙勇捏著一把汗。

是“新帥”也是長虹的“故人”

1991年，趙勇從清華大學(xué)獲博士學(xué)位后，進入長虹博士后流動工作站從事研究工作；1993年4月至2000年5月，歷任長虹股份公司項目負責(zé)人、副總工程師兼工藝所所長、長虹集團副總經(jīng)理、總工程師；2000年6月至2001年4月，擔(dān)任長虹集團副董事長、長虹股份副董事長和總經(jīng)理、信息執(zhí)行總裁。在2001年6月被任命為綿陽市副市長之前，趙勇可以說一直戰(zhàn)斗在長虹。

但他2001年離開長虹時，心情并不愉快。

2000年6月8日，在長虹舉辦的新一屆高層領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合新聞發(fā)布會上，趙勇透露了他的經(jīng)營理念：“以創(chuàng)新思維再造長虹核心競爭力?！边@時，他剛剛履新，成為長虹副董事長、總經(jīng)理。

他公開表示，面對新的技術(shù)和市場環(huán)境，長虹需要進行核心競爭力的再造，這主要包括：“企業(yè)對市場和技術(shù)變化敏銳的感覺和敏捷的反應(yīng)能力；企業(yè)圍繞特定的市場目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)，進行全面的資源整合的能力；形成一種對員工、股東和消費者有強烈感召力的企業(yè)文化?！彼€認(rèn)為：“長虹首先應(yīng)該在整機、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵部品的產(chǎn)品；其次應(yīng)該從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資，打通我們與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費者的直接聯(lián)系。”

但這和當(dāng)時長虹管理層的想法有一些距離。

長虹管理層當(dāng)時的發(fā)展戰(zhàn)略是“采取資本運作、品牌經(jīng)營和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干個極具成長性的公司。長虹的定位應(yīng)該是全球經(jīng)營，穩(wěn)步提高產(chǎn)品的市場占有率，更加全面扎實地加快實施國際化戰(zhàn)略，實現(xiàn)全面的管理現(xiàn)代化、市場國際化、產(chǎn)品多元化、經(jīng)營全球化?！?/p>

所以，趙勇當(dāng)時的“創(chuàng)新思維”，并沒有得到長虹管理層的采納。這正是他請辭的主要原因。

不過，趙勇心中并沒有“放棄”長虹。

在2004年5月，綿陽“軍轉(zhuǎn)民科博會”的休會間隙，時任主管綿陽科技、招商工作的副市長趙勇意味深長地對記者說：“綿陽和長虹都需要激情！就像一潭水，必須丟進一個石頭，才能激起波瀾。”記者當(dāng)時尚無法領(lǐng)會他這番話的玄機。不料不到兩個月，趙勇重回長虹，擔(dān)任主帥。此時，記者才明白，“一石激起千層浪”的深意。

有三樣錢不能省

重掌長虹，趙勇終于有機會開始實施自己的想法。其行動之快、手法之大令長虹人都感到驚訝。

走馬上任后，趙勇在長虹大大小小的會上多次強調(diào)：“改革沒有退路！”2004年8月16日，他在長虹經(jīng)營機制改革動員大會上散發(fā)的那篇《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》成了 “施政綱領(lǐng)”。

首先，他調(diào)整了長虹的經(jīng)營思路。長虹從“集約化規(guī)模效益求勝”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙载攧?wù)為主線，利潤為核心”，管理模式從直線參謀式向事業(yè)部型、向子公司型轉(zhuǎn)變。第二步，全面調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，將所屬業(yè)務(wù)整合為核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)，實行差異化發(fā)展。第三步，將主導(dǎo)產(chǎn)品向3C融合的信息家電轉(zhuǎn)型。

趙勇意識到，要保證改革的順利執(zhí)行，既要在短時間里讓長虹扭轉(zhuǎn)頹勢，又要從長遠角度保證有可持續(xù)發(fā)展能力。為此，應(yīng)重點關(guān)注市場建設(shè)、技術(shù)開發(fā)和人力資源開發(fā)。

“這三樣錢絕不能省。”他說，“市場建設(shè)可以決定企業(yè)一年內(nèi)的業(yè)績，技術(shù)開發(fā)水平?jīng)Q定企業(yè)二、三年的發(fā)展?fàn)顩r，人力資源則決定企業(yè)五到十年的命運?！?/p>

趙勇將他的大部分精力投入到了對這三方面的實施上。從“虹色十月”、“全球巡展”、“大平板時代”到目前的“感觀就是標(biāo)準(zhǔn)”等，長虹進行了一系列前所未有的市場推廣活動，并且斥巨資加大了在中央電視臺和中心城市的廣告投放力度，還首次策劃實施了“長虹千人經(jīng)銷商大會”，開始采購網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)等，加強與經(jīng)銷商和供應(yīng)商的溝通，提高企業(yè)效率。僅在上海市場就劃撥了100萬元的推廣費，銷售業(yè)績立即有了起色。

有人問過趙勇，花這么多錢在市場方面值嗎？趙勇回答：“值！你投給市場多少，它就以你的投入為基數(shù)立刻回報你幾十倍?！?/p>

技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新是趙勇最關(guān)注的。長虹技術(shù)中心是首批國家級技術(shù)中心。2005年一季度，該中心的集成電路設(shè)計開發(fā)與信息家電開發(fā)兩大項目獲得了國家科技部重點項目支持，爭取到國家項目撥款2000萬元。公司也對技術(shù)中心投入了5000萬元資金支持科研，著力點為業(yè)界的“關(guān)鍵技術(shù)、共性技術(shù)和前沿技術(shù)”。這些資金額創(chuàng)下了長虹技術(shù)中心八年來的最高紀(jì)錄。

趙勇直言不諱：“技術(shù)研發(fā)不是錢投得多少的問題，而是隊伍和機制的問題。”為更好地吸引人才，長虹從2004年底打破地域限制，先后在成都、深圳、北京、上海等地設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，并在這些研發(fā)機構(gòu)實行一些創(chuàng)新體制，如在集成電路設(shè)計項目上，以相當(dāng)?shù)某止捎媱澪怂奈涣裘啦┦康募尤搿?/p>

2004年8月26日，長虹聘請了歐洲最大的管理咨詢公司羅蘭貝格公司，對公司的二級經(jīng)理進行了培訓(xùn)，為公司經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變進行了最徹底的一次“洗腦”。由此開始，公司各個層次的員工都陸續(xù)進行了相關(guān)方面的職業(yè)培訓(xùn)。

此外，趙勇先后投入3000多萬元，利用技術(shù)手段推動變革，在公司內(nèi)部大力推進信息化建設(shè)。目前，長虹的ERP系統(tǒng)覆蓋了采購、銷售、財務(wù)三個領(lǐng)域。按計劃，長虹還要讓ERP系統(tǒng)覆蓋到服務(wù)和生產(chǎn)等領(lǐng)域，讓信息化規(guī)范企業(yè)管理流程。

歸來的不是“王者”

趙勇上臺后迅速打破了“王者”的邏輯。他除了正常的商務(wù)活動外，幾乎謝絕了所有媒體對他個人的專訪要求。他跟長虹企劃部的負責(zé)人說：“現(xiàn)在更應(yīng)該關(guān)注的是我們領(lǐng)導(dǎo)團隊。”

在廣開言路和解決員工福利上，趙勇花了大力氣。上任后，他立刻在長虹內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立了論壇，所有員工都可以在論壇里暢所欲言，提出意見和建議。而他親自收集員工們發(fā)的信息，并督促解決所反映的問題。他根據(jù)論壇上的反映，撥打2418666，抽查售后服務(wù)；他和長虹的員工一樣去食堂吃飯，并采納了員工提出的食堂改革的合理化建議；針對員工反映強烈的住房問題，趙勇當(dāng)機立斷：“應(yīng)當(dāng)滿足員工合理的物質(zhì)要求?！鄙先尾痪?，他就批準(zhǔn)同意進行集資建房，并安排相關(guān)單位進行集資建房的政策咨詢和用地選址，采取了一些最有利于員工的購房措施。

趙勇還在建立公司內(nèi)部醫(yī)療保險、住房公積金等多方面關(guān)注員工生活。據(jù)悉，2005年一季度，長虹關(guān)鍵員工流失率同比下降了30％。

在長虹舉行的首次投資者見面會上，趙勇談到：“什么才是企業(yè)文化？我認(rèn)為，‘與企業(yè)利益相關(guān)者的共同的價值觀’就是企業(yè)文化。所以，我們要將員工、顧客、股東這三者與長虹的利益聯(lián)系起來，才能長久發(fā)展。這個利益紐帶的起點是員工、終點是股東?！?/p>

為了改變長虹在市場上的“老大”形象，2005年4月18日，在長虹千人經(jīng)銷商大會上，趙勇和總經(jīng)理王鳳朝、副總經(jīng)理鄭光清手拉手向臺下的經(jīng)銷商深深三鞠躬。人們驚異地發(fā)現(xiàn)，長虹真的變了，它正在從“王者”的神壇上走下來，貼近市場、貼近消費者。

長虹更為顯著的變化是，它不再單打獨斗，而是四面八方，廣泛與系統(tǒng)提供商、服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商進行一系列戰(zhàn)略結(jié)盟。趙勇認(rèn)為：“網(wǎng)絡(luò)時代，將是服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商主導(dǎo)的時代，孤立的終端產(chǎn)品制造商將逐步喪失獨立的產(chǎn)品定義權(quán)，和最終消費者的聯(lián)系也將被阻斷?！?004年9月，趙勇代表長虹與朝華科技、中遠物流、廣州金發(fā)等五家IT、物流、化工材料和專業(yè)器件領(lǐng)域的企業(yè)老總簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；10月，趙勇出席了長虹加入“閃聯(lián)”簽約儀式；2005年3月，趙勇代表長虹與中國電信集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議；5月，趙勇與盛大陳天橋簽署了“長虹盛大戰(zhàn)略合作備忘錄”；隨后，長虹還與攀鋼集團簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；6月，趙勇在京與國內(nèi)彩電業(yè)8位巨頭老總會晤，首次達成了國內(nèi)彩電業(yè)“專利同盟”。

從目前看，長虹締結(jié)的諸多戰(zhàn)略協(xié)議給公司帶來多大的效益尚無法顯現(xiàn)，但這一系列舉動中，可以窺見趙勇企圖實施“強強聯(lián)合”戰(zhàn)略的意圖。而且這些戰(zhàn)略合作者中大多數(shù)都是行業(yè)的領(lǐng)先者。顯然，戰(zhàn)略合作并不代表競爭的排他性。趙勇只是試圖率先在業(yè)界打造一個“領(lǐng)先者的聯(lián)盟”，而不是一個獨占鰲頭的“王者”。這和他2000年的戰(zhàn)略構(gòu)想是一脈相承的。

不過，趙勇聽到的絕不都是溢美之詞。一年多來，外界也不乏對趙勇及長虹的種種質(zhì)疑。長虹紅火起來后是“姓國”還是“姓私”，成為人們關(guān)注的焦點。香港的郎咸平教授還斷言“長虹是典型TCL式MBO（管理層收購）”。

趙勇斷然否定：“這與MBO有著本質(zhì)的區(qū)別?！彼趨⒓颖本┎孰姌I(yè)峰會時表示，長虹把自身相對成熟的一塊業(yè)務(wù)剝離出來，成立長虹網(wǎng)絡(luò)科技有限責(zé)任公司，首次探索員工及管理層持股新機制，這是在綿陽市國資委批準(zhǔn)的情況下進行的體制改革試點。國家對這種試點機制本身是鼓勵的，符合國家對高新技術(shù)企業(yè)鼓勵知識、管理等要素和資本一起參與分配的政策。

他還稱：“在長虹所有下屬子公司的體制創(chuàng)新過程中，母公司的現(xiàn)任高管不能在其中占有一股，否則將招致對我們改革動機的質(zhì)疑?！?/p>

據(jù)長虹正式發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：2005年1～9月，公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入102.4億元，同比增長32.35%；實現(xiàn)凈利潤2.65億元，同比增長220.07%。