在過去幾年里網(wǎng)通做了幾件事情。三年前我們買了亞洲一個破產(chǎn)的電信企業(yè)AGC（亞洲環(huán)球電信），花了八千萬美元買了20億資產(chǎn)；一年前，我們花了十億美元買了PCCW20%的股份；六個月前，西班牙電信買了我們5%的股份。這些都使我們的公司更加國際化，但在國際化的路徑之下，如何維系并深化這種趨勢，決不是一件簡單的事情。

整合資源是關(guān)鍵

作為電信運營商，我們需要懂得適時地拓展業(yè)務(wù)和資源。

但是，我們不能盲目地拓展業(yè)務(wù)和資源，換句話說，我們進行海外拓展的過程，也是學(xué)習(xí)和反思的過程。

首先，我們要學(xué)會進行收購企業(yè)價值的評估，這是非常難的一件事，特別是在購買控股股權(quán)的情況下。為解決這個問題，我們請了外國的投資者和我們一起工作。一開始，只要他們定了價，我們就按這個價格做。后來我們的股東問我為什么要付這么多錢呢，這個時候我們意識到需要有自己的判斷，之后的合作中我們就會提出對價格進行調(diào)整。

其次，對于CEO來講，要注意決策的程序，也要能夠承受壓力。在買PCCW的股權(quán)之前，我們花了一年時間來做決策，但是之后因為許多不可控制的因素，它的股價比較低。這時候你可能會得到大家的批評和抱怨，這一點對公司的CEO來講也是很難的，但CEO必須面對這些問題，因為你的股東利益始終是最重要的，你要對他們的收益和風(fēng)險進行平衡，而在形勢不明朗的時候又往往需要你一個人承受壓力。

最后一點則是非常具有挑戰(zhàn)性的。進行并購之后你面對的是與原來不同的人力資本、資源、環(huán)境，在這種情況下你就需要知道如何管理你的股權(quán)，如何營運你的資產(chǎn)。買了亞洲環(huán)電之后，我做了兩件事，我們把AGC改成ANC，就是亞洲網(wǎng)通；我們履行了董事會的相關(guān)程序，然后我們就不管它了，由全公司的管理人員來接管它。到今天，它已經(jīng)給我們帶來了兩億美元的收入，也成為我們CNC很重要的一個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)。

缺乏真正意義上的創(chuàng)新

眾所周知，中國的互聯(lián)網(wǎng)和移動用戶基礎(chǔ)在不斷增長，在這個過程中伴隨著固定網(wǎng)絡(luò)、寬帶和移動網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，運營商和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商推出了多種服務(wù)，提供了更多選擇，形成不同的服務(wù)分成機制和模式，推動下游產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。這是近十年當(dāng)中令人興奮的現(xiàn)象。但同時，我認為有幾點是值得我們特別注意的：

第一，我們?nèi)匀蝗狈φ嬲饬x上的技術(shù)創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)和電信的很多技術(shù)我們都是從其他國家，比如從美國照搬過來的。我們的很多公司沒有一流的研發(fā)部門或研發(fā)人員，甚至根本就沒有真正意義上的研發(fā)部門或研發(fā)人員，這在上游企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出，實際上這也局限了下游企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

第二，從全球的視角來看，我們?nèi)匀蝗狈π袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們的公司規(guī)模都很小，特別是提供應(yīng)用服務(wù)的公司，僅在有限的幾個領(lǐng)域內(nèi)有少數(shù)的門戶可以與別人競爭。這很大程度上反映了我們在管理創(chuàng)新上的不足。

第三，我們的服務(wù)創(chuàng)新或者產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，這突出的表現(xiàn)在手機產(chǎn)品這方面。

所以，對于網(wǎng)通這樣的公司來講，上市以后最重要的資源不能簡單的說是客戶，也不是一個資本和資源的問題，最重要的是企業(yè)要有創(chuàng)新的精神以及董事會和管理層要有承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險的能力。因為對于這樣一個電信行業(yè)，雖然我們今天看起來成長的不錯，但是實際上我們時刻面臨著巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。

對此，我認為關(guān)鍵的一點就是要從機制上創(chuàng)新，要建立一個更有活力的生態(tài)系統(tǒng)，在這個生態(tài)系統(tǒng)中我們可以與我們的上下游客戶甚至競爭對手一起合作，使得其中每一個玩家都能夠成長，能夠受惠。這也許是幫助我們從不斷增長的用戶基礎(chǔ)上獲得最大利益的一個辦法，這也必然是中國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢。

（作者系中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司總裁兼首席執(zhí)行官）