風(fēng)雨中飄搖的科龍終于有了新的接盤(pán)手，從顧雛軍時(shí)代到海信時(shí)代，科龍是否可以馬上走向新生？事實(shí)上，科龍的困境不是暫時(shí)的，而是從戰(zhàn)略上陷入了根本性的迷失；科龍的問(wèn)題不是局部的，而是企業(yè)整個(gè)法人治理結(jié)構(gòu)的全局性問(wèn)題；科龍不是生了一個(gè)毒瘡，只要挖去便可恢復(fù)健康，而是從千年伊始，便進(jìn)入了“非典”階段。已經(jīng)惹下一身是非的科龍掌門(mén)人顧雛軍毫無(wú)懸念的資本運(yùn)作表演，只是一個(gè)百足之蟲(chóng)的茍延殘喘而已

產(chǎn)權(quán)改革已歷數(shù)年，中國(guó)企業(yè)，而且是大多數(shù)上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)怎么還是“規(guī)而不犯”？現(xiàn)代企業(yè)制度何以久久“建而不立”？一個(gè)個(gè)神話(huà)的破滅，一個(gè)個(gè)泡末的消失……盡管證券市場(chǎng)在加強(qiáng)監(jiān)管力度，相應(yīng)法律體系也在不斷完善，但從2001年開(kāi)始的漫漫熊市，還是跌跌不休，直到在擊穿千點(diǎn)地徘徊。在這樣的大背景下，一個(gè)治理結(jié)構(gòu)混亂，戰(zhàn)略規(guī)劃模糊的“科龍”還能咸魚(yú)翻身，再次抬頭嗎？

混亂的治理結(jié)構(gòu)能走向有序嗎？

正如錢(qián)德勒所說(shuō)：“內(nèi)部董事占多數(shù)，董事長(zhǎng)又兼作總經(jīng)理，這種獨(dú)攬大權(quán)的情況會(huì)給企業(yè)帶來(lái)許多弊病主要是僵化、保守、封閉，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化”。顧雛軍時(shí)代的科龍正是這樣的一種狀況。

1、董事會(huì)是內(nèi)部人組織，董事會(huì)與經(jīng)理班子基本重合

從潘寧時(shí)代股份制改造起，直到99年科龍上市，王國(guó)端接班擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總裁、黨委書(shū)記，同時(shí)擔(dān)任容聲集團(tuán)董事；其他幾位副總裁既擔(dān)任董事（除梁垣英外，并且持股都超10萬(wàn)股）又主管集團(tuán)銷(xiāo)售及市場(chǎng)推廣，生產(chǎn)技術(shù)。顧雛軍的介入，使一個(gè)從2000年來(lái)就從來(lái)沒(méi)有贏利的企業(yè)，利用財(cái)務(wù)數(shù)字游戲在證券市場(chǎng)，在股市“混”了近五年。而顧雛軍榮登胡潤(rùn)2005年資本控制50強(qiáng)名單榜首，說(shuō)明在董事會(huì)這個(gè)應(yīng)該掌握所有權(quán)與重大決策權(quán)的企業(yè)大腦和心臟，除本質(zhì)上是換湯不換藥外，內(nèi)部人控制更是得到了強(qiáng)化。

2、企業(yè)所有者監(jiān)督不力，董事會(huì)成員不“懂事”

作為科龍主要股東之一的容奇鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府，在科龍的重大投資決策等方面幾乎沒(méi)有留下什么痕跡。即使顧雛軍收購(gòu)這樣的大手筆，也難見(jiàn)其蹤影。格林柯?tīng)栐谑茏尩胤秸D(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)，因無(wú)形資產(chǎn)達(dá)75%，而無(wú)法通過(guò)工商年檢，竟是容奇街道辦事處出具函件幫助顧雛軍度過(guò)難關(guān)。

3、監(jiān)事會(huì)懸空，獨(dú)董形同虛設(shè)

科龍監(jiān)事會(huì)主要成員為順德市經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司領(lǐng)導(dǎo)，長(zhǎng)期處于懸空狀態(tài)。獨(dú)董陳丕昌、李公名及徐少魯在辭呈中說(shuō)，對(duì)科龍2004年報(bào)審計(jì)報(bào)告中的保留意見(jiàn)部分，曾反復(fù)要求公司展開(kāi)深入調(diào)查，但至今未獲得任何進(jìn)展。直到今年4月28日因敏感信息突然停牌，發(fā)布2004年度財(cái)務(wù)虧損6416萬(wàn)元。

在科龍的法人治理結(jié)構(gòu)中，既缺乏作為所有者的股東對(duì)企業(yè)最終控制權(quán)的有效掌控，更缺乏體現(xiàn)利益相關(guān)者設(shè)計(jì)的股票期權(quán)激勵(lì)等內(nèi)容。對(duì)外高調(diào)宣稱(chēng)恢復(fù)生產(chǎn)的舉動(dòng)，在格林柯?tīng)柹形赐耆鼍?，工行抵押股?quán)出讓和華融介入資產(chǎn)處置等產(chǎn)權(quán)沒(méi)有理順的前提下，恐怕是當(dāng)?shù)卣涂讫埞芾懋?dāng)局對(duì)迅速?gòu)?fù)牌，以便重組的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略而已。

盲目擴(kuò)張，自損多少價(jià)值

2000年，“格林柯?tīng)枴痹谙愀蹌?chuàng)業(yè)板上市融資5.5億港幣，在“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”、“進(jìn)軍汽車(chē)產(chǎn)業(yè)”的旗幟下，以2.07億元完成了對(duì)美菱電器20.03%股權(quán)的收購(gòu)，又迅速將上菱電器、阿里斯頓、中山威力攬入懷中。一時(shí)間，“全球第一制冷產(chǎn)業(yè)基地”的概念呼之欲出。

2003年底，顧雛軍在收購(gòu)揚(yáng)州亞星的新聞發(fā)布會(huì)上雄心勃勃的表示：“要傾力把揚(yáng)州亞星打造成為客車(chē)產(chǎn)業(yè)旗艦，成為中國(guó)客車(chē)行業(yè)的旗艦”。以4.18億元拿下亞星客車(chē)60.67%的股權(quán)；2004年4月，以1.01億入主ST“襄陽(yáng)軸承”。顧雛軍欲作公交老大的目標(biāo)昭然若揭。

在以“整合冰箱產(chǎn)業(yè)”為宗旨的系列并購(gòu)中，沒(méi)有從企業(yè)核心能力出發(fā)，并關(guān)注企業(yè)核心能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)結(jié)合的成份在內(nèi)。而在實(shí)施汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)中，格林柯?tīng)栔皇菃渭儚钠髽I(yè)的資本能力出發(fā)，（現(xiàn)在看來(lái)是竭澤而漁，豪賭成性。）主要著眼點(diǎn)是企業(yè)資本能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的結(jié)合，多元化業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很少。

對(duì)在制冷產(chǎn)業(yè)立足未穩(wěn)的格林柯?tīng)杹?lái)說(shuō)，進(jìn)入完全陌生的公交客車(chē)領(lǐng)域，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，短期難以完成管理整合，使格林柯?tīng)栆虼笈e負(fù)債形成的資金鏈更緊。而科龍作為其唯一的現(xiàn)金流“奶牛”，正是在盲目擴(kuò)張的流動(dòng)中被擠干。

盲目擴(kuò)張，自損價(jià)值多少？既沒(méi)有堅(jiān)持自己在制冷產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，又沒(méi)有細(xì)致消化自己收購(gòu)的非主業(yè)性品牌。讓我們看一下2002年-2004年科龍的負(fù)債情況：三年分別為48.6億、63.9億和82.2億元人民幣，而同期股市權(quán)益僅為25.8億、28.1億和28億。坦白地說(shuō)，科龍不像長(zhǎng)虹還有130余億的凈資產(chǎn)，而是負(fù)債高到幾乎只能宣布破產(chǎn)了。而更奇怪的是，以劉從夢(mèng)為首的科龍臨時(shí)管理當(dāng)局宣稱(chēng)科龍的銀行凈融資僅為20余億。（為什么是銀行凈融資這一難懂的財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而不是負(fù)債這樣大家都可以理解的概念。）何以差距如此之大？

缺乏戰(zhàn)略的國(guó)際化能走多遠(yuǎn)

與海爾先難后易，在海外打造自己的品牌，在全球構(gòu)建自己的名牌體系布局，有清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的國(guó)際化道路不同，科龍所走的是一條以O(shè)EM為主的道路?？讫埬壳斑€在運(yùn)轉(zhuǎn)的冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，就是在為伊萊克斯做貼牌產(chǎn)品。而且確?？讫堎Y金專(zhuān)款專(zhuān)用，伊萊克斯還派專(zhuān)人監(jiān)督。這與長(zhǎng)虹以大客戶(hù)為主，造成大量應(yīng)收賬款的外貿(mào)專(zhuān)線(xiàn)路線(xiàn)相似，是一條最危險(xiǎn)的國(guó)際化之路。

科龍目前在行業(yè)的市場(chǎng)占有率在10%左右，并不具備成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。在大步邁向國(guó)際市場(chǎng)的情況下，伊萊克斯等品牌國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地已經(jīng)順利運(yùn)行，科龍的OEM之路必然是短期有效，長(zhǎng)期有限。而格蘭仕為什么能通過(guò)與國(guó)際著名品牌共建生產(chǎn)線(xiàn)的方式，實(shí)際以同樣的方法做得順風(fēng)順?biāo)Ｒ驗(yàn)楦裉m仕生產(chǎn)的產(chǎn)品以比這些名牌企業(yè)在本國(guó)生產(chǎn)成本價(jià)更低的價(jià)格提前預(yù)訂給他們，由他們利用自己的品牌，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在全球銷(xiāo)售。由于格蘭仕微波爐在全球的市場(chǎng)占有率已在40%以上，其全球成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)非常明顯。而且中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎(chǔ)較好，勞動(dòng)力便宜的優(yōu)勢(shì)已成功轉(zhuǎn)化為格蘭仕的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

科龍正在進(jìn)行的貼牌生產(chǎn)，企業(yè)只是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的介入，而在制冷工業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條中，生產(chǎn)目前是利潤(rùn)最薄弱的環(huán)節(jié)。同時(shí)由于放棄自身品牌，由品牌所帶來(lái)的產(chǎn)品附加值，自然更無(wú)法獲得。

企業(yè)要邁入全球市場(chǎng)，首先要對(duì)進(jìn)入國(guó)的有關(guān)行銷(xiāo)環(huán)境進(jìn)行深入了解，越細(xì)致越好。如果能以正確的方法探索到市場(chǎng)的可變趨勢(shì)則更好?？讫堃設(shè)EM方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，使企業(yè)在一定程度上遠(yuǎn)離了市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力減弱。而外貿(mào)訂單由于增加了中間商，企業(yè)與市場(chǎng)的距離就更遠(yuǎn)了。一個(gè)遠(yuǎn)離目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)要達(dá)到顧客滿(mǎn)意，其中難度可想而知。

多品牌模糊了形象

科龍旗下除“科龍”、“容聲”兩大中國(guó)馳名商標(biāo)外，還有“三洋科龍”、“康拜恩”等多元化的品牌陣容。

屈云波針對(duì)科龍的品牌總體結(jié)構(gòu)有如下設(shè)計(jì)：

冰箱以“容聲”為主，爭(zhēng)奪全國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，“科龍”冰箱則主要針對(duì)全國(guó)一級(jí)市場(chǎng)和沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。而“科龍”空調(diào)同樣定位為高技術(shù)引導(dǎo)者的形象。但在營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作中，科龍空調(diào)、冰箱在喊：“科技導(dǎo)向，引領(lǐng)時(shí)尚”的口號(hào)，華寶空調(diào)唱出“一、二、三、四、五、六、七，華寶空調(diào)要普及”這樣富有軍營(yíng)色彩的調(diào)子，容聲冰箱則以“令你生活更美好”的樸實(shí)語(yǔ)言傳遞出溫馨關(guān)愛(ài)的形象，讓顧客在極不和諧、曲調(diào)不一的傳播中迷惑，同時(shí)科龍冰箱推出“我就在你隔壁”的服務(wù)，“容聲”推出心貼心的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)，科龍、華寶空調(diào)正式啟動(dòng)“使顧客與客戶(hù)滿(mǎn)意”的TCS工程，眾多服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)不一。與海爾“忠誠(chéng)到永遠(yuǎn)”和TCL“王者氣派”的鮮明品牌形象與服務(wù)定位相比，其在營(yíng)銷(xiāo)整合方面的短板暴露無(wú)疑。盡管屈云波是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的啟蒙者之一，但在科龍的品牌規(guī)劃方面，他仍然未能突破歷史給予他的局限。

近幾年來(lái)，由于市場(chǎng)目標(biāo)模糊，多品牌推出產(chǎn)品類(lèi)似，使得品牌各自形象日益暗淡。這種品牌規(guī)劃上的欠缺，使科龍的市場(chǎng)份額近幾年一直呈下降趨勢(shì)。但愿“寶潔”“通用汽車(chē)”等國(guó)際企業(yè)推行的品牌經(jīng)理制在倡導(dǎo)建立“學(xué)習(xí)型組織”的科龍?bào)w系正在孕育。

多品牌企業(yè)的每一個(gè)品牌都需要各自的獨(dú)立身份代表獨(dú)特的形象定位在市場(chǎng)出現(xiàn)。包括品牌的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告、定位、促銷(xiāo)以及銷(xiāo)售利潤(rùn)等都由品牌經(jīng)理全部負(fù)責(zé)。并由他協(xié)調(diào)研發(fā)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)銷(xiāo)售等部門(mén)，來(lái)為其品牌代表產(chǎn)品工作。而他們的收入也直接與他們所負(fù)責(zé)的品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售直接掛鉤。而現(xiàn)階段適應(yīng)科龍的品牌管理，應(yīng)該是大刀闊斧砍掉容聲、華寶、康拜恩等多元化品牌，集中力量統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)單一品牌。在單一品牌成功的基礎(chǔ)上，再延伸子品牌。

擔(dān)任可口可樂(lè)總裁達(dá)50余年的伍德魯夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò):即使可口可樂(lè)企業(yè)在一夜之間被一把火燒光，它也很快可以重建。因?yàn)樗钠放苾r(jià)值并未受損。在2004年價(jià)值346億元人民幣的“科龍”品牌，還能欲火重生，東山再起嗎？