有一種近乎危言聳聽(tīng)的說(shuō)法：中國(guó)企業(yè)正陷入接班人危機(jī)。仔細(xì)尋思，卻不是毫無(wú)道理。

改革開(kāi)放二十年后，中國(guó)第一代創(chuàng)始人和管理者逐漸步入他們輝煌人生的后半程，對(duì)這些以家族企業(yè)模式為多數(shù)生存方式的眾多民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，傳承接班與持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題已經(jīng)從概念轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)實(shí)，“民企二代”的接班大戲正接連不斷地開(kāi)演。

同時(shí)，最高管理者驟然辭世等突發(fā)性人事災(zāi)難頻頻發(fā)生，比如麥當(dāng)勞CEO的猝死、王均瑤的離世，也對(duì)企業(yè)最高層的交接提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

交接班關(guān)頭，如何才能早挑接班人，挑好接班人？

接班人的產(chǎn)生路徑無(wú)非兩種：一是內(nèi)生，二是引進(jìn)。兩者孰優(yōu)孰劣，見(jiàn)仁見(jiàn)智。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人環(huán)境并不成熟的中國(guó)，內(nèi)生或許更具有可行性。

其實(shí)在公司制演繹了數(shù)百年的發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)管理層的交接和代謝，早已形成了一種成熟的制度和文化，盡管形式可能各不相同。

本期封面人物周偉焜所帶領(lǐng)的“百年老店”IBM就是一個(gè)典型代表。

在過(guò)去90多年的迭宕起伏中，IBM積累了大量的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)與智慧，將“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”等多項(xiàng)榮譽(yù)攬于一身。

也正是擁有了這種強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)力，IBM才能夠在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷變革，大膽轉(zhuǎn)型，設(shè)定和引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展日程。

周偉焜自就任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁以來(lái)，就不斷將總部的“接班人計(jì)劃”本地化、系統(tǒng)化，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。報(bào)道中所提到的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”就是這個(gè)進(jìn)程中重要的一環(huán)。

周偉焜用他自己的實(shí)踐給了IBM“接班人計(jì)劃”一個(gè)有力的注解。他身邊的助理平均每一個(gè)季度更換一次，10年間他親自帶的“徒弟”就有幾十位，如今這些人都成了IBM的骨干。

更為重要的，IBM“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)序列、三種方式”的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，體現(xiàn)出制度選人用人的魅力與優(yōu)越性。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，建立起這樣有效的接班人制度，或許更為重要。

制度選人，制度接班，中國(guó)企業(yè)任重道遠(yuǎn)。