十年究竟有多長？周偉焜來到北京的最初，或許沒有問過自己這個(gè)問題。當(dāng)他今天回想的時(shí)候，窗外的晴空還是那片晴空，而在他的身邊，“藍(lán)血人”已從幾十人到了幾千人，他用他的智慧與藝術(shù)演繹了一段跨國公司開拓和融入中國本土市場的傳奇。

理性，有遠(yuǎn)見，有社會(huì)責(zé)任感，“紳士”周偉焜和他帶領(lǐng)的“紳士”IBM幾乎具備讓你尊敬的所有理由

那一天

那一天，是周偉焜接受記者采訪的前一天。

那一天，對(duì)于周偉焜和IBM來說，非常特別。

那一天，是周偉焜為IBM工作的第37個(gè)年頭。

那一天，是周偉焜就任IBM大中華區(qū)掌門人的10周年。

那一天之前的10年間，IBM完成了大象的優(yōu)美轉(zhuǎn)身。

真希望時(shí)間可以倒流，那么我們將可以幸運(yùn)地看到在1968年的那個(gè)秋天，剛剛大學(xué)畢業(yè)的周偉焜意氣風(fēng)發(fā)地走進(jìn)IBM，看到這么多年來周偉焜為IBM歡喜與憂慮的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，看到一個(gè)為一家公司傾情奉獻(xiàn)出畢生精力的職業(yè)經(jīng)理人的精彩人生。

這一切，不過是彈指一揮間。

在跨國公司中國分公司不停走馬換將，本土高階職業(yè)經(jīng)理人遭遇“透明的天花板”，頻頻夢斷外企職場的時(shí)候，周偉焜卻在大中華區(qū)掌舵人的位置上一坐就是10年。先后經(jīng)歷了IBM的郭士納時(shí)代和現(xiàn)在的彭明盛時(shí)代，他引領(lǐng)著IBM中國在過去的10年，完成了由硬件到軟件的偉大轉(zhuǎn)型。

從22歲走進(jìn)這間公司，37年的風(fēng)雨過后，如今的周偉焜早已是極度“深藍(lán)”。長期的職業(yè)生涯造就了他張弛有度的風(fēng)格，也使他成為一個(gè)思路異常清晰、意志堅(jiān)強(qiáng)的人。

他臉上始終帶著笑，看上去更像一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)者，和藹的長者。很多人都說，被譽(yù)為“跨國公司中國的常青樹”的他，更多的時(shí)候像一位“紳士”。幾乎沒有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能像他一樣和企業(yè)的氣質(zhì)如此地貼近：理性，有遠(yuǎn)見，有社會(huì)責(zé)任感。

這一年

過去的10年中，壓力從未離開過周偉焜，剛剛過去的這一年，來得尤為猛烈。

從1992年IBM正式設(shè)立國際商業(yè)機(jī)器中國有限公司至今，IBM中國13歲的生命中有10年是在周偉焜的指揮下走過的。

這10年，正是IBM全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵10年。變化必然要付出代價(jià)，在IBM全球業(yè)務(wù)有起有伏的時(shí)候，周偉焜率領(lǐng)著的IBM在中國卻獲得了極大的成功。根據(jù)相關(guān)信息顯示，其在中國的銷售收入累計(jì)已經(jīng)超過100億美元。這對(duì)任何一個(gè)公司而言，都是一個(gè)足以傲視群雄的資本，也為IBM中國當(dāng)然地帶來了無數(shù)的榮譽(yù)。

這是IBM中國的驕傲，也是周偉焜的驕傲。

然而，最近幾年，周偉焜開始遭遇指揮企業(yè)之外的問題。在過去的一段日子中，IBM先后出售了自己的打印機(jī)、大容量硬盤部門等賴以成名的硬件部門。經(jīng)歷了高速發(fā)展的IBM漸漸遠(yuǎn)離一般民眾的視線。引來了IT評(píng)論家們的一片批評(píng)和質(zhì)疑——現(xiàn)在的IBM還是不是以前我們所熟知的IBM了？

質(zhì)疑的高峰在2004年年末突如其來地光臨。

2004年12月，喧囂了一年、漸漸歸于平靜的IT界突然“大地震”：中國最大的本土PC生產(chǎn)商聯(lián)想要“蛇吞象”，吃掉全球第三大PC制造商IBMPC。

事件一出，輿論嘩然。支持者和反對(duì)者的聲音一浪高過一浪。據(jù)了解，IBMPC出讓給聯(lián)想之前，正面臨著虧損，根據(jù)美國證管會(huì)的報(bào)告估計(jì)，去年1至6月間，IBMPC虧損金額達(dá)1.39億美元?！癐BM把一個(gè)爛攤子高價(jià)賣給了聯(lián)想?！边@是當(dāng)時(shí)最普遍的一種看法。

身處漩渦中心、作為主角之一的IBM幾乎一直保持著緘默，直至8月中旬，合并后的新聯(lián)想第一季度（4月-6月）財(cái)報(bào)的推出。

這份季報(bào)顯示，5月份才正式轉(zhuǎn)給聯(lián)想的IBMPC表現(xiàn)不俗。合并后的聯(lián)想筆記本電腦比往年上漲7%，總銷售額達(dá)到96億元。聯(lián)想在并購IBMPC部門不到2個(gè)月時(shí)間后，便宣布獲利比前一年同期增長，幾乎超出了所有人的意料之外，出現(xiàn)了極其少見的整合即盈利的局面。

對(duì)于這個(gè)問題，聯(lián)想控股主席柳傳志解釋得非常清楚——盡管是虧損，但是IBMPC業(yè)務(wù)的毛利實(shí)際是相當(dāng)高的，達(dá)到24％。虧損的原因非常簡單，就是IBMPC部門的費(fèi)用成本太高，而有些費(fèi)用是IBMPC部分因?yàn)樘幵贗BM整個(gè)體系中所無法避免的。聯(lián)想將改變這一局面。

事實(shí)勝于雄辯，新聯(lián)想的業(yè)績證明了原IBMPC不是爛攤子。

“新聯(lián)想的成績很讓我感到欣慰?！边@是周偉焜看到季報(bào)后會(huì)心的話。

“這同時(shí)也證明了IBM是一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，是一家很有信用的公司。IBM要感謝IT評(píng)論家們的憂慮和擔(dān)心，不過看來，他們顯然是多慮了?！敝軅j用調(diào)侃的語氣向記者表達(dá)著他愉快的心情。

“在過去的10年里，我們一直在謀求轉(zhuǎn)型，一直在為能向客戶提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品而努力。”“IBM一直以來都是藍(lán)色的，而且是深藍(lán)色。”

周偉焜的目光很堅(jiān)定。

三駕馬車

熟悉IBM的人士都知道，IBM的轉(zhuǎn)型是“蓄謀已久”的。

事實(shí)上，從20世紀(jì)90年代初開始，在前CEO郭士納的帶領(lǐng)下，IBM就開始謀劃“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。

轉(zhuǎn)型的方向就是軟件和服務(wù)。

客戶在買了PC之后，往往并沒有足夠的技能來運(yùn)用這些機(jī)器，他們?cè)谶\(yùn)用這些機(jī)器之前，可能還需要PC企業(yè)做一些指導(dǎo)和培訓(xùn)，給他們?cè)O(shè)計(jì)、安裝某些常用軟件，使用過程中，也需要PC生產(chǎn)商來做維護(hù)。這個(gè)過程就需要一種最專業(yè)、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

“這些工作其實(shí)大家都是在做，”周說?！安粌H是IBM，對(duì)于其他的PC企業(yè)而言，同樣也是如此?！?/p>

而IBM之所以是IBM，就在于其能夠從客戶的潛在需求中，敏銳地嗅到服務(wù)業(yè)將是一個(gè)非常廣闊的市場，并果斷地投身于這個(gè)市場。

“可以說，是IBM開創(chuàng)了IT服務(wù)業(yè)?！敝軅j的自豪溢于言表。

正是靠著簡單的產(chǎn)品維護(hù)服務(wù)和軟件外包設(shè)計(jì)起家，IBM服務(wù)部門逐漸成為能夠?yàn)榭蛻籼峁┤嫦到y(tǒng)的IT解決方案的全面供應(yīng)商。從技術(shù)到咨詢到各種支持，IBM為服務(wù)于企業(yè)作好了各種各樣的準(zhǔn)備。

時(shí)至今日，服務(wù)業(yè)已經(jīng)成為IBM的最核心的部門之一?！懊磕陮⒔鼮镮BM提供200多億美元的營收?！?/p>

智者的步伐是會(huì)隨著成功加快的。

服務(wù)業(yè)務(wù)的深入，讓IBM進(jìn)一步意識(shí)到，要想給客戶提供更好的服務(wù)，首先要解決的就是客戶所使用的不同IT廠商的產(chǎn)品之間的兼容問題，必須給客戶提供一個(gè)開放的軟件平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，無論是哪個(gè)應(yīng)用廠商的產(chǎn)品，都能夠運(yùn)行自如。

這一平臺(tái)被IBM定義為中間件。

與主要通過自有力量發(fā)展服務(wù)產(chǎn)業(yè)不同的是，在軟件產(chǎn)業(yè)，IBM采取了通過大規(guī)模的并購來獲得競爭優(yōu)勢的方式。

“IBM軟件業(yè)務(wù)的整體框架基本是通過并購的途徑搭建的?！盜BM大中華區(qū)副總裁、軟件集團(tuán)總經(jīng)理宋家瑜說。

正如宋所言，在過去的10幾年中，IBM軟件部門實(shí)施了43起并購，耗費(fèi)估計(jì)超過上百億美元（目前暫未精確統(tǒng)計(jì)）。其中，1995年以35億美元收購Lotus公司、1996年以7.43億美元收購Tivoli、2001年以10億美元收購Informix的數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)、2003年以21億美元收購Rational等都是涉案金額巨大、影響深遠(yuǎn)的并購事件。

如今，IBM軟件旗下已經(jīng)包含有WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli和Rational五大品牌。IBM的DB2與Oracle、SQLServer一起占據(jù)了幾乎所有的數(shù)據(jù)庫市場份額；IBMWebSphere與BEAWebLogic一同成為中間件領(lǐng)域的巨無霸；IBMTivoli則與CA在系統(tǒng)管理軟件領(lǐng)域平起平坐。IBM軟件集團(tuán)已經(jīng)成為僅次于微軟公司的全球第二大軟件實(shí)體，2004年的收入高達(dá)151億美元，軟件部門的利潤已經(jīng)占到集團(tuán)利潤的1/3強(qiáng)。

毫無疑問，軟件和服務(wù)現(xiàn)在的業(yè)績已經(jīng)證明了當(dāng)初IBM轉(zhuǎn)型決策的正確。

在此期間，IBM同時(shí)進(jìn)行的工作就是不斷出售自己的硬件部門，甚至連占了營收很大塊的最為傳統(tǒng)的PC也不能幸免。很多人不由地要懷疑，IBM是不是要徹底丟掉硬件部門？在不久的將來，是否也會(huì)賣掉自己的服務(wù)器部門呢？

其實(shí)不然?！癐BM是以硬件起家的，我們一直都希望我們的硬件部門能夠重展輝煌。”周偉焜很肯定地對(duì)記者表示。

也正是在這一背景之下，IBM的服務(wù)器和存儲(chǔ)部門被重新整合成為一個(gè)新的系統(tǒng)與科技事業(yè)部。

“硬件依然是IBM的核心競爭力?！盜BM大中國區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部總經(jīng)理何國偉表示。在他看來，雖然IBM的方向是軟件和服務(wù)，但是軟件和服務(wù)都離不開硬件的支撐。對(duì)于面向企業(yè)級(jí)用戶的IBM而言，作為企業(yè)信息化基礎(chǔ)的服務(wù)器主機(jī)和大容量存儲(chǔ)是信息化咨詢的前提，必須要先有服務(wù)器，才能在此基礎(chǔ)上架設(shè)軟件和提供相應(yīng)的服務(wù)。應(yīng)該說，從一定程度上，硬件應(yīng)該是IBM的重中之重。

何國偉的觀點(diǎn)也得到了IBM大中國區(qū)董事長兼總裁周偉焜的認(rèn)同。周表示，IBM對(duì)服務(wù)器市場非常重視?！癐BM幾乎每幾年就要投入十幾億美元到硬件部門，來提升大型服務(wù)器的POWER芯片的技術(shù)和實(shí)力”，并且在美國建立的世界上最先進(jìn)的芯片生產(chǎn)工廠也已經(jīng)投入使用。

“IBM現(xiàn)在的硬件部門肯定將保留下來。”周強(qiáng)調(diào)。

藍(lán)血人

深藍(lán)是IBM的標(biāo)志和底色。

周偉焜認(rèn)為，IBM在過去的十年中能夠轉(zhuǎn)型成功，很大程度上取決于IBM從一開始就建立起了一個(gè)與全球一體的藍(lán)色文化，并利用藍(lán)色文化來影響IBM中國員工的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

“之前，我們內(nèi)部也曾經(jīng)對(duì)IBM的全球文化能否與中國的本土文化相結(jié)合進(jìn)行過討論。討論的結(jié)果是，IBM的這一套文化是可以超越國界而存在的。比如說誠信原則，比如說成就客戶的價(jià)值觀，在任何國家的商業(yè)行為中都是必要的。所不同的是，由于各個(gè)國家的環(huán)境的不同，執(zhí)行的難度會(huì)有所不同。”在得出這樣一個(gè)結(jié)論后，IBM堅(jiān)定了在藍(lán)色文化的指引下培養(yǎng)本土職業(yè)經(jīng)理人的策略。

周偉焜一向強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)對(duì)員工培養(yǎng)和文化建設(shè)工作的重要性。他甚至認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的素質(zhì)。

“作為領(lǐng)導(dǎo)者要有決心把企業(yè)文化做出來。很幸運(yùn)，IBM是一家全球性的公司，國際化人才非常多。所以，我可以把在IBM工作了十年、十五年甚至二十年，而且又會(huì)說中國話的一批人請(qǐng)到中國來擔(dān)任中國公司的管理層?！敝軅j說。

至于具體如何在企業(yè)文化的指引下培養(yǎng)員工，把他們也培養(yǎng)成一個(gè)藍(lán)色的IBM人，周偉焜有自己的一套做法。

首先，要培養(yǎng)能高度認(rèn)同藍(lán)色文化，并具有高度忠誠度的員工。

為此，周要求其下屬各個(gè)業(yè)務(wù)部門在納新時(shí)要嚴(yán)格控制分配大學(xué)畢業(yè)生和有工作經(jīng)驗(yàn)的新員工的比例。周認(rèn)為，我們看有經(jīng)驗(yàn)的人時(shí)，有時(shí)候會(huì)自覺不自覺過于重視他的過去的工作經(jīng)歷，而忽視了其基本素質(zhì)的考察，而他過去做事的方法和行為準(zhǔn)則與IBM現(xiàn)有的藍(lán)色文化是否有沖突可能就考慮的少些；而對(duì)于剛畢業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生而言，我們能夠考察的也只有其基本的素質(zhì)和能力。大學(xué)畢業(yè)生由于剛走進(jìn)社會(huì)，自己的價(jià)值觀和處事法則還沒有完全確立，可塑造性強(qiáng)，相對(duì)來說，更容易融入IBM的文化，也更加容易培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的忠誠度。

“事實(shí)上，現(xiàn)在的IBM有很多都是大學(xué)畢業(yè)后一直在IBM工作，并且一工作就是五年、十年的人。”周偉焜表示。

其次是找“星”。

周偉焜說，一般新員工進(jìn)入IBM工作兩到三年之后，我們就能看到其工作能力和基本素質(zhì)，作為IBM各個(gè)業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候，把有潛質(zhì)并能夠高度認(rèn)同IBM文化的員工找出來。

“這個(gè)比例大概是15%左右，各個(gè)業(yè)務(wù)單位每年都要提交這樣一份名單，”周偉焜說，“他們則是IBM的‘明日之星’?！?/p>

確定了“明日之星”后，IBM要做的就是盡可能地把他們給保護(hù)起來，通過薪水或者其他的獎(jiǎng)勵(lì)，避免其被挖走。相對(duì)應(yīng)的是，IBM也開始了對(duì)他們進(jìn)行更高層次的培養(yǎng)，讓他們更深入熟悉IBM的業(yè)務(wù)，以及IBM的文化和遠(yuǎn)景，以期能夠從宏觀和微觀層面對(duì)IBM公司進(jìn)行更多、更透徹的了解，并培養(yǎng)其對(duì)IBM更高的忠誠度。

最后就是所謂的“G100計(jì)劃”。

所謂“G100計(jì)劃”，就是對(duì)能夠勝任IBM中國領(lǐng)導(dǎo)工作的潛在人員的選拔和培養(yǎng)計(jì)劃。IBM每18個(gè)月就會(huì)在“明日之星”中選拔出100個(gè)人，對(duì)他們進(jìn)行有關(guān)未來領(lǐng)導(dǎo)的訓(xùn)練，讓他們有機(jī)會(huì)參與一些特別的項(xiàng)目，比如說企業(yè)的未來規(guī)劃等。

“逼著他們跟現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)一起工作”，讓他們對(duì)如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)有更多的了解。由此同時(shí)，也讓他們自己感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的重視。“我本人每年至少要花半天時(shí)間和我們的亞太總裁以及全球CEO來討論板凳這個(gè)計(jì)劃。”從周偉焜的話語中，我們不難看出IBM以及他本人對(duì)G100的重視程度。

正是這樣一個(gè)有序的人才培養(yǎng)機(jī)制，使得IBM中國本土經(jīng)理人的數(shù)量從零開始，短短10年間發(fā)展到現(xiàn)在的500多位?！艾F(xiàn)在我們每一個(gè)（經(jīng)理人）位置上，至少有3-5人可以同時(shí)勝任，而且每一個(gè)崗位，如果出現(xiàn)意外，會(huì)由誰接任，我們都有一個(gè)完整的規(guī)劃?！敝軅j對(duì)此自豪不已。

對(duì)于這個(gè)問題，熱愛運(yùn)動(dòng)的周偉焜有一個(gè)經(jīng)典比喻——在籃球場上，有時(shí)候場上的五個(gè)人并不能決定勝負(fù)，更重要的是看板凳的實(shí)力。如果主力球員受了傷，發(fā)生了意外之后，換上去一個(gè)混蛋，那肯定是要輸?shù)摹?/p>

誰來接棒

在IBM整個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃中，誰來接替現(xiàn)在的IBM大中國區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜恐怕是人們最關(guān)心的問題了。

雖然“希望自己能夠長命百歲”，但是作為IBM中國的最大的老人，現(xiàn)年59歲的周偉焜終究是要從這個(gè)崗位上下來。隨著時(shí)間的流逝，人們對(duì)誰來接替他這一命題的興趣也越來越濃郁。

對(duì)于這個(gè)問題，周偉焜坦言，很早就已被考慮了。

過去的10年，IBM中國的轉(zhuǎn)型能夠取得如此成績，周偉焜顯然是最大的功臣。而如今，進(jìn)入一個(gè)新的10年，在郭士納時(shí)代恢復(fù)了元?dú)庵蟮腎BM，正在現(xiàn)任CEO彭明盛的率領(lǐng)下，為實(shí)現(xiàn)重新成為“一家偉大的公司”的目標(biāo)，進(jìn)行著又一次的轉(zhuǎn)型。

“今天，IBM的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是高價(jià)值業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而非單純追求向軟件或是服務(wù)的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型從根本上講，驅(qū)動(dòng)力來自于市場和客戶的需求，我們的目標(biāo)是為客戶提供隨需應(yīng)變的解決方案，軟件、服務(wù)和硬件業(yè)務(wù)都是我們重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們更看重如何運(yùn)用創(chuàng)新的方法和手段，幫助客戶取得成功?！敝軅j再三強(qiáng)調(diào)。

而IBM中國重新向“偉大公司”邁進(jìn)的成功與否，領(lǐng)頭雁的作用在一定程度上是決定性的。正是因?yàn)槿绱耍瑢?duì)于接班人的選擇，周偉焜顯得慎之又慎。據(jù)介紹，現(xiàn)在周的手里一共有5-6個(gè)人選，還在斟酌之中。

在記者的追問下，周偉焜道出了有機(jī)會(huì)接替自己，成為新的IBM大中國區(qū)總裁人選的特質(zhì)：

第一，之前在亞太區(qū)或者全球范圍內(nèi)有過崗位輪換。這樣，一方面便于強(qiáng)化對(duì)其進(jìn)行磨練，更加完善自己的業(yè)務(wù)水平和管理能力，另一方面便于更高一級(jí)的管理者對(duì)其進(jìn)行傳幫帶?！坝袝r(shí)候，突然被總部調(diào)任到其他地方，對(duì)他而言，可能是件壞事，但也有可能是件好事。”末了，周偉焜還不忘補(bǔ)充：“我就是這樣的”。

第二，“老板認(rèn)識(shí)并知道自己所從事的崗位，有機(jī)會(huì)定期和CEO進(jìn)行工作交流”。因此，能接替周偉焜的人，必須是被IBM董事會(huì)成員、CEO以及全球資深副總裁們所認(rèn)識(shí)的。周偉焜甚至開玩笑說，如果你想知道誰是接班人，你就問他“你們的CEO是否認(rèn)識(shí)你？要是不認(rèn)識(shí)的話，那就“對(duì)不起，下一輪”。

周偉焜強(qiáng)調(diào)，甄選大中國區(qū)總裁接班人是一件非常費(fèi)神的事情。當(dāng)然，也有可能是這個(gè)位置由外面的人調(diào)任，最后拍板的還是全球總裁彭明盛。

但是，周同時(shí)強(qiáng)調(diào)，從現(xiàn)有板凳上選拔將來的IBM大中國區(qū)總裁的可能性還是非常大的，“從以往的經(jīng)驗(yàn)來看，概率在90％至95％之間”。

看來，周偉焜的接班人到底是從IBM大中國區(qū)現(xiàn)在的候選人隊(duì)伍中產(chǎn)生，還是從外面調(diào)任，其中還充滿了一定的變數(shù)。即使是由前一種方式產(chǎn)生，誰又能夠在內(nèi)部選拔賽中脫穎而出，作為局外人，我們也無從得知。

我們惟一可以肯定的就是，無論誰來接替周偉焜，其使命都是一致的，那就是繼承IBM的藍(lán)色傳統(tǒng)，“創(chuàng)新不止，轉(zhuǎn)型不斷”，帶領(lǐng)后PC時(shí)代的IBM在中國走向更高的輝煌。

（張一君、劉義偉女士對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

＊＊＊＊＊＊＊＊＊采訪后記

IBM后十年

本刊記者黃君發(fā)

10年的大中國區(qū)總裁歷程，周偉焜為自己在IBM開創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代。

在過去的10年間，周偉焜帶領(lǐng)IBM中國成功地由一個(gè)PC廠商轉(zhuǎn)型成為了一個(gè)集IT咨詢服務(wù)、軟件、服務(wù)器業(yè)務(wù)為一體的巨人。IBM在大中國區(qū)的市場份額穩(wěn)步增長，大中國區(qū)的業(yè)績?cè)谒邪l(fā)展中國家市場中一直名列前茅。

“IBM的市場增長率高于行業(yè)平均水平的1.5倍，僅僅是達(dá)標(biāo)；高于行業(yè)平均水平的2倍，才能算合格?！彪m然對(duì)于記者所問及的IBM在中國的近10年以來的每年增長數(shù)據(jù)，周偉焜以紐約證交所關(guān)于上市公司的相關(guān)要求為由，沒有給予透露，但他還是提供了這樣具有參考意義的數(shù)據(jù)。

對(duì)此，周偉焜顯然很是自豪。“這就是我為什么能夠在這個(gè)位置上一坐就是10年的原因之一?！?/p>

總的來說，從業(yè)績上看，IBM的轉(zhuǎn)型取得了成功，無論是在軟件還是在服務(wù)上，IBM都占據(jù)了老大或者老二的位置，但這樣的地位并不穩(wěn)固。在競爭已趨于白熱化的今時(shí)今日，若想實(shí)現(xiàn)彭明盛所期待的再一次的輝煌絕非易事，IBM將不得不面對(duì)來自IT服務(wù)咨詢、軟件等領(lǐng)域多個(gè)競爭對(duì)手的步步緊逼。

首先，在IT服務(wù)咨詢方面，雖然IBM超越了埃森哲等老牌的專業(yè)IT咨詢機(jī)構(gòu)，從絕對(duì)營收方面取得了全球服務(wù)老大的位置，但是，從相對(duì)數(shù)量上講，IBM所占市場份額并不算太高。而且由于服務(wù)業(yè)競爭激烈，對(duì)手眾多，IBM想要稱霸服務(wù)市場并非易事。

同時(shí)，在軟件市場上，雖然采訪中，周偉焜一直在強(qiáng)調(diào)IBM并不想與微軟競爭，但是，在事實(shí)上，微軟已經(jīng)把IBM看成了自己的最強(qiáng)大的競爭對(duì)手?！拔覀兺琁BM爭奪市場的時(shí)代正在到來?！痹冢吩掠诿绹e行的微軟全球合作伙伴大會(huì)上，微軟公司CEO斯蒂夫·鮑爾默已然下了戰(zhàn)書。

盡管現(xiàn)在微軟的收入主要來源還是WINDOWS和OFFICE系列以及數(shù)據(jù)庫，除了數(shù)據(jù)庫外，它和IBM對(duì)決的地方還不多。但是由于隨著業(yè)務(wù)方向的逐步改變，微軟正在從個(gè)人電腦軟件開始由下往上走，而IBM正在由企業(yè)軟件從上往下走，雙方必然要走到一個(gè)交集的地方，那就是雙方激烈爭奪的地方。

現(xiàn)在，微軟想要進(jìn)入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，IBM也想進(jìn)入終端，雙方都想侵入對(duì)方原先的領(lǐng)地，競爭的范圍必將越來越廣，競爭也必然越來越激烈。軟件業(yè)的老大、老二交鋒，鹿死誰手，相信就是強(qiáng)大如IBM，也很難說有百分之百必勝的把握。

正是在這種大環(huán)境中，IBM在新帥彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，按照新的10年戰(zhàn)略規(guī)劃，在全球范圍內(nèi)開始了進(jìn)軍“高價(jià)值領(lǐng)域”，力爭使IBM重新成為“一家偉大的公司”的又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

毫無疑問，這樣一副擔(dān)子，無論誰來挑，都會(huì)很重。