同一座城市、同一個行業(yè)、共同經(jīng)歷一段領(lǐng)跑與追逐的商戰(zhàn)風云；

不同兩家企業(yè)、不同兩位企業(yè)家、不同兩種風格與性格的對抗與交鋒；

十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌……

“德比”（DERBY）一詞來源于英語，原指英國德比郡。德比是舉行賽馬的地方，因為那里盛產(chǎn)名馬，后來英國很多賽馬都是出自德比，因而在英國賽馬中往往是德比馬在對抗。德比后被引伸到職業(yè)化的足球、橄欖球的賽事中。

和同城球隊之間的“德比”相比，同處一個城市、同處一個時代、同處一個行業(yè)的雅戈爾與杉杉，在十余年間所演繹的領(lǐng)跑與追逐，何嘗不是一段精彩的“德比之戰(zhàn)”？

而透過這場“德比”，你幾乎可以看到中國服裝行業(yè)近二十年發(fā)展的歷史；透過這場“德比”，你更可以了解到身處重大歷史變革期的中國服裝企業(yè)，如何實踐和探索著通往成功與輝煌的路徑；透過這場“德比”，你還可以知道中國改革開放以來，第一代企業(yè)、企業(yè)家面對戰(zhàn)略選擇時的思考與抉擇。

但凡“德比”之所以受關(guān)注，一方面是因為在相似的環(huán)境有諸多可以比較的因素，“隔岸觀火”于是成為看客莫大的一種快樂；另一方面因為競爭雙方要在相同的空間中去爭取更好的擁躉，于是同城之戰(zhàn)歷來是“火星撞地球”般精彩。

雅戈爾與杉杉之爭，是實力與實力的碰撞，兩者都有著足以影響行業(yè)的力量與志向；還是歷史、現(xiàn)實與未來之間的博弈，昨天和今天，兩者都已經(jīng)分別領(lǐng)跑了一段，而未來孰勝孰敗還未有定論。

雅戈爾與杉杉之爭，長期以來一直受到業(yè)界與學界的廣泛關(guān)注，因此也延伸出很多思考與激辯。大家從不同的角度入手去評點兩個優(yōu)秀的企業(yè)，使得更多的人可以通過比較性的研究與分析，更為清晰地看到“硬幣的兩面”。

本文也力圖通過對“點”（看點、拐點、亮點、盲點）的關(guān)注與剖析，換個視角看待雅戈爾與杉杉在這十余年間“德比之戰(zhàn)”中的領(lǐng)跑與追逐……

雅戈爾與杉杉“德比”戰(zhàn)史：

——1983年，李如成開始擔任雅戈爾前身“青春服裝廠”廠長；

——1989年，鄭永剛接管杉杉的前身“寧波甬港服裝廠”；

——1992年12月，杉杉正式成立；

——1993年3月，雅戈爾正式成立；

——1996年1月，杉杉股票上市；

——1998年11月，雅戈爾股票上市；

——1993年至1999年，杉杉的主業(yè)西服曾在中國市場占有率連續(xù)7年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%；

——1995年，雅戈爾襯衫的市場占有率超過杉杉，成為同行業(yè)第一，并將此桂冠保持了十年至今；

——1998年，雅戈爾的主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤超過杉杉；

——2000年，雅戈爾西服市場占有率超過杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；

——2002年，雅戈爾主營業(yè)務(wù)收入和利稅雙雙排名中國服裝企業(yè)首位并保持至今。

看點：性格迥異的企業(yè)家

改革開放以來涌現(xiàn)的中國第一代企業(yè)家群體，是一個創(chuàng)造歷史的群體、是一個“經(jīng)歷風雨見彩虹”的群體。他們有著相似的經(jīng)歷、相同的努力、相信的意念。而他們又是那么的不同，不同的性格特征、思維模式甚至是語言習慣，不同到你幾乎可以懷疑他們來自不同的星球，這其中最為典型的就是李如成與鄭永剛。

農(nóng)民與詩人

李如成出身農(nóng)民，鄭永剛曾經(jīng)當過兵，李如成從不避諱自己\"農(nóng)民\"身份，鄭永剛則喜歡人們稱他為\"時尚老板\"；李如成認為正是因為自己是農(nóng)民才取得成功，\"大家受的教育相對比較少，不容易受那些條條框框的束縛，因此闖勁很足，再就是我們這些人都特別能吃苦\"，鄭永剛被世人譽為\"服裝界的巴頓\"，他曾將“遷都”上海做了這樣的比喻：“到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會成長得更快”；李如成除了工作似乎沒有其它嗜好，而鄭永剛則說：\"我的總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打”。

李如成穿雅戈爾的服裝，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成不茍言笑，鄭永剛充滿了激情；李如成喜歡做實，因此他要建世界上氣派最足、規(guī)模最大的服裝生產(chǎn)基地；鄭永剛的理念是將價值鏈重組，他將工廠外包給了別人；李如成要在全國城市規(guī)劃500平方米以上的\"旗艦式\"專賣店，鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許經(jīng)營；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，鄭永剛則主張無為而治……

李如成與鄭永剛身上似乎一直洋溢著與生俱來的現(xiàn)實主義與浪漫主義，就象農(nóng)民與詩人。農(nóng)民追求的是“寫實”，一鋤頭、一鋤頭的揮汗勞作；而詩人追求的是“寫意”，讓思想天馬行空的飛翔。當然，浪漫的農(nóng)民也會不無自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，而現(xiàn)實的詩人也會不無調(diào)侃的描述自己是在“辛苦的筆耕”。

太極與拳擊

長大、從上海下放到寧波鄞縣務(wù)農(nóng)長達15年，1980年初，被安置到青春服裝廠，先是拉板車、運磚頭、當小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業(yè)務(wù)，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露出經(jīng)營才能，最終被工人推向廠長的位置。也許正是這段經(jīng)歷，使得李如成更加珍惜一天天努力得來的成果。對于雅戈爾諸多重大的決策和變化，李如成經(jīng)常會解釋為“沒辦法”才如此。堅信著“沒有過不去的坎”這一信念，李如成的確是一邊堅守著成果，一邊面對新的問題再去考慮如何解決。穩(wěn)健、謹慎，成為了李如成的標準符號。

鄭永剛18歲進入軍營，渴望做將軍的他，似乎永遠眷戀著領(lǐng)軍沖鋒的激情時刻，勇于攻克任何擋在前面的障礙。于是杉杉在很多方面成為了中國服裝行業(yè)的“急先鋒”，1990年提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念；1992年構(gòu)建起當時全國最大的服裝市場銷售體系；1994年全面導入企業(yè)形象識別系統(tǒng)；1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司；1998年杉杉建成國際一流水準的服裝生產(chǎn)基地；1999年，杉杉總部從寧波遷到上海；2000年，跨行業(yè)進入高科技領(lǐng)域……曾經(jīng)領(lǐng)跑中國服裝行業(yè)的鄭永剛，其實在很長一段時間內(nèi)是“孤獨求敗”。沒有對手與硝煙的生活讓一個軍人痛苦，于是和自己的過去“為敵”成為他的一種選擇。叛逆、永不滿足成為了鄭永剛的標準符號。而鄭永剛也很樂于標榜自己對中國服裝業(yè)的貢獻，更樂于標榜自己的決策能力和超前眼光。

李如成講究的是存舊創(chuàng)新，鄭永剛倡導的是不破不立。就如太極與拳擊都可作為克敵之術(shù)，但太極講究的是借力打力，轉(zhuǎn)換劣勢為優(yōu)勢，拳擊倡導的是力量和速度，正面交鋒、一錘定音。不同的生活歷練、不同的文化背景，不僅可以影響到個體的性格，而且也使得在對現(xiàn)狀的看法與改變上存在很大的不同。

點評

生活中，李如成喜歡安靜，晚上基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯，而鄭永剛則每天工作不超過８小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期必不可少地打兩場高爾夫球；面對媒體，李如成喜歡談規(guī)模，談雅戈爾的產(chǎn)能、產(chǎn)值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產(chǎn)、多品牌戰(zhàn)略；面對時空，李如成喜歡談現(xiàn)在，談目前的行業(yè)地位、談如何超越對手，而鄭永剛則喜歡談過去和未來，談過去的輝煌和未來的必定輝煌；面對行業(yè)，李如成會大量引用數(shù)據(jù)來說明雅戈爾銷售收入與利稅情況反映出來的龍頭地位，而鄭永剛則堅持認為現(xiàn)在中國服裝業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)還是杉杉，不是雅戈爾。他說“真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不是銷售量最大的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)前面、以模式創(chuàng)新推動行業(yè)發(fā)展、在事實上制定著行業(yè)標準的企業(yè)”。兩個成功的企業(yè)家就這樣個性鮮明地存在于自己的生活與事業(yè)中，并將這種與眾不同的風格浸染到企業(yè)的每一個細胞。

企業(yè)家是社會的稀缺資源，正是他們的睿智與執(zhí)著推動了企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造著社會的財富。很難想象一個沒有個性的企業(yè)如何能夠持久、精彩的生存？彰顯企業(yè)家的風采，保持企業(yè)的個性，也是企業(yè)在嚴重同質(zhì)化時代最好的立身之本。

拐點：南轅北轍的決策

今天，當我們翻閱1995年至2004年中國服裝行業(yè)每年的“一百零八將”排名時，我們可以看到雅戈爾和杉杉這兩個同城兄弟之間精彩的競爭與促進，成為了中國服裝行業(yè)二十多年發(fā)展中一段濃墨重彩的篇章。

但當我們仔細將一些數(shù)據(jù)整理分析，我們會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)跑多年的杉杉自1999年被雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙趕超后，從此這種格局再也沒有發(fā)生改變。這是在一場實力相當?shù)母偁帉Q中很難見到的場景，一般來講，領(lǐng)跑與追逐者之間會出現(xiàn)一段競爭的膠著期，在交替“領(lǐng)跑”后才會出現(xiàn)明顯的差距。

而杉杉1998年至1999年出現(xiàn)的這個“拐點”的背后，到底發(fā)生了怎樣的重大決策？而同樣在這樣一個時間“拐點”上，雅戈爾成功超越杉杉，并持續(xù)增長多年，一舉在2002年全面實現(xiàn)了銷售收入和利稅行業(yè)中的領(lǐng)跑地位，這段成功者超越成功者的背后，又發(fā)生了怎樣驚心動魄的變革？這就是“拐點”研究的樂趣之所在，一個成長曲線“拐點”的背后，真實記錄了轉(zhuǎn)折是如何在一個特點時間點的前后發(fā)生的。

根據(jù)杉杉和雅戈爾的一些紀錄，我們捕捉到這樣兩個細節(jié)。1998年3月，地點是寧波戚家山酒店。鄭永剛就在這家酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個行業(yè)格局的重要會議。而也幾乎在同一個時刻，李如成在雅戈爾全國營銷會議上幾乎歇斯底里地作了幾小時的演講，來重點闡述面對新環(huán)境、新變化，雅戈爾打算采取的新戰(zhàn)略、新策略。是不是就是這樣一個酒店、是不是就是這樣一種歇斯底里的表情？影響了兩個企業(yè)發(fā)生了如此重大的歷史轉(zhuǎn)折？

問題是思變的源泉

服裝企業(yè)的營銷與其它企業(yè)有著本質(zhì)的不同，那就是季節(jié)性極為突出，時尚流行的變化較大，最大的特點就是強大的現(xiàn)金流和物流，設(shè)計與銷售、物流同時完成。常言道：“貨不停留利自生”。而事實上很多企業(yè)的產(chǎn)品僅僅停留在流通的中間環(huán)節(jié)，根本沒有達成現(xiàn)實的銷售，庫存和現(xiàn)金流嚴重制約了企業(yè)發(fā)展。這些問題長期以來成為服裝企業(yè)不可逾越的鴻溝，對于杉杉和雅戈爾這樣當時已經(jīng)有一定規(guī)模的企業(yè)更是十分頭痛的問題，每年在銷售渠道上壓制的貨款就高達億元。

同時在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)銷售模式中，渠道流通企業(yè)在很大程度上是拿生產(chǎn)企業(yè)的錢訂生產(chǎn)企業(yè)的貨，產(chǎn)品銷多銷少對銷售經(jīng)理沒有本質(zhì)的區(qū)別，零售店促銷方式單調(diào)，不能靈活地隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗。而當時本土的服裝企業(yè)雖然都有一個自己的營銷體系，但總體上營銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現(xiàn)出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。所以生產(chǎn)企業(yè)對于渠道基本上是處于一種“對其不滿意但自己又需要”的被動境地。

而且由于當時服裝市場的易于進入和高利潤，國內(nèi)服裝經(jīng)營企業(yè)日漸增多，當企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達到一定的水平，而又不能及時進行有效的調(diào)整時，后進入的競爭者必將對其形成很大的威脅。并且處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長趨勢變緩，市場占有率下降的現(xiàn)狀。

面對諸多問題，任何一個上進的企業(yè)都會進行積極的思變。而恰恰是對于市場上存在的同類型問題，雅戈爾與杉杉走向了兩條差異極大的道路。

鄭永剛的“三板斧”

次激情澎湃地做了“急先鋒”。

產(chǎn)銷剝離：鄭永剛的設(shè)想是：杉杉要像NIKE那樣，只專注于品牌的經(jīng)營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。于是面對杉杉自1992年投資7-8億建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，到1997年已擁有了全國最大的服裝銷售體系。具有2700多個銷售網(wǎng)點和倉庫、3600多位銷售員規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)。鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，他認為產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟時期；在買方市場時期，應是拉動式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計的理念和時尚產(chǎn)品的設(shè)計，讓消費者挑選。同時一個企業(yè)兼做生產(chǎn)和銷售很難專業(yè)化。

多品牌戰(zhàn)略：其次杉杉開始積極推進多品牌戰(zhàn)略，鄭永剛認為服裝行業(yè)的\"最具核心價值\"環(huán)節(jié)在于品牌營運及服裝設(shè)計。于是在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、合作了8個國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個國際注冊設(shè)計師品牌法涵詩、紀諾思、菲萊、法恩·迪莎、梵尚、菲荷等；3個原創(chuàng)品牌意丹奴、小杉哥等21個服裝品牌。

多元化轉(zhuǎn)型：同時鄭永剛認為國內(nèi)西服市場日趨飽和，增長潛力有限，不能滿足公司進一步發(fā)展的需要。因此，提出了向高科技方向發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想，并通過集團公司作為孵化器，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化。并為適應這個調(diào)整，將公司總部遷往上海。

李如成的“一根筋”

向“上游”取水：由于我國面料的自給率僅為40%，國內(nèi)高檔面料還無法替代進口面料。雅戈爾就需要很多進口。這就成了影響雅戈爾成本的重要因素，另外國內(nèi)外很多面料企業(yè)把產(chǎn)業(yè)紛紛向下游發(fā)展，開始進入成衣制造，如此一來，雅戈爾的服裝制造空間進一步被壓縮。在這個背景下，李如成決定投資建設(shè)紡織城。他認為\"最根本的我們還是想找一條自己獨創(chuàng)的路，服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。\"

掌控“下游”渠道：雅戈爾在1997年以前的營業(yè)費用投入與一般服裝內(nèi)銷企業(yè)基本相當，但1997年以后，營銷費用大幅增加，按營銷費用占銷售收入的比重來比較，雅戈爾是當時杉杉的兩倍左右。從95年到99年底雅戈爾共在營銷網(wǎng)絡(luò)及配套軟硬件上投入11個億以上的資金。時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，2200多個固定銷售點，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。\"將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。\"根據(jù)李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。

面對這樣的變化，李如成這樣解釋：雖然工業(yè)是不應該進入商業(yè)的，工業(yè)與商業(yè)的分離是一個必然的結(jié)果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。廠家要直接面對客戶，這是一個很苦的行業(yè)。但這個行業(yè)是一個根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動權(quán)，所以，我們要進入流通。我們不能等，不能等中國的商業(yè)改革好，不能等外資進入中國后，再來做銷售。

而鄭永剛也十分悲壯地談及自己的選擇：當初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經(jīng)濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規(guī)模都不大。就像大家說的，市場在變，產(chǎn)供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。這個市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！

現(xiàn)實主義的李如成與浪漫主義的鄭永剛，就這樣迎來了企業(yè)發(fā)展的一個“風水嶺”。1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌的位置，丟掉了中國第一服裝品牌的地位，更丟掉了中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置，市場占有率也由最鼎盛時期的近40%下降到5%不到。而自以為用先進模式成功解決渠道問題的杉杉，卻在渠道方面始終沒有十分通暢，以至于2005年初又不得已進行渠道的二次變革。而雅戈爾卻在97年至99年期間，在我國服裝市場出現(xiàn)增長乏力和典型的需求約束型市場特征時，仍保持了29%—55%和的增長勢頭。雅戈爾更是在獲得襯衫第一品牌的基礎(chǔ)上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置牢牢掌控。

點評

企業(yè)在經(jīng)營過程中，成本是最為主要的影響因素。杉杉看似剝離了生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間并沒有絕對的等式關(guān)系，相反要維護高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈爾的成功之處在于，并沒有因為對規(guī)模的追求，放棄對品牌的塑造，其實他所走的路線是結(jié)合了目前中國市場的實際需求。

企業(yè)最大的成本是決策的成本，所以企業(yè)家如何在個人決策曾經(jīng)不斷成功的歷史上，加大、加強科學決策的方法與依據(jù)，對于一個曾經(jīng)成功并渴望繼續(xù)成功的企業(yè)來講是至關(guān)重要的。

亮點：別具一格的多元化

說起來十分有意思，大家從不懷疑雅戈爾是一個紡織服裝企業(yè)，可仔細看看數(shù)據(jù)，其實銷售收入和利潤的貢獻卻是房地產(chǎn)項目遙遙領(lǐng)先，紡織服裝儼然成了“副業(yè)”；而杉杉一路高喊高科技也已經(jīng)很多年了，但實際貢獻似乎也像很多上市公司推出的其他“花樣概念”一樣，有點“水中花、鏡中月”的味道，喊了多少年轉(zhuǎn)型，卻還是一個服裝企業(yè)的“說唱臉譜”。

幾乎和中國所有成功的企業(yè)一樣，面對“遍地是黃金”的中國市場。雅戈爾和杉杉兩個成功的服裝企業(yè)也無一例外地進行了多元化的擴張。而即使面對同樣的發(fā)展需求，他們還是選擇了不同的兩個方向，又一如他們個性鮮明的風格，雅戈爾選擇“腳踏實地”的土地，而杉杉卻瞄準了只有院士才能明白的高科技。

多元化的構(gòu)架

雅戈爾采取的是“六輪驅(qū)動”——服裝、紡織、外貿(mào)、證券、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等，其中服裝紡織在產(chǎn)業(yè)內(nèi)是自成一體，涉身外貿(mào)是為了推動主業(yè)的國際化發(fā)展，身入證券、房地產(chǎn)是為了調(diào)劑主業(yè)資金余缺并把握巨額利潤的機會，參與基礎(chǔ)設(shè)施是為了保證資本運作的穩(wěn)健經(jīng)營。依雅戈爾未來發(fā)展目標和服裝主業(yè)在集團產(chǎn)業(yè)中所占比重來看，雅戈爾多元化的邏輯是一種關(guān)聯(lián)性多元化。

杉杉則與此不同，杉杉未來的集團發(fā)展目標是要成為橫跨服裝、高科技、資本運作三大板塊的大型產(chǎn)業(yè)集團。在多元化的發(fā)展遠景上，杉杉的設(shè)想是讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經(jīng)營、互不搭界。雖然目前服裝板塊在杉杉集團中的比重很大，但未來杉杉會逐步將投資的重心轉(zhuǎn)向高科技板塊。顯然，杉杉選擇的是非關(guān)聯(lián)性發(fā)展。

多元化的路徑

李如成傾向于把資金投入到相對穩(wěn)健的產(chǎn)業(yè)中。目前，寧波最大的房地產(chǎn)公司和國際貿(mào)易公司都屬于雅戈爾，它們的利潤已經(jīng)占據(jù)集團總收入的60％。2002－2004年，服裝、酒店、貿(mào)易等各項業(yè)務(wù)的業(yè)績每年基本持平。除新增的紡織業(yè)務(wù)外，雅戈爾的業(yè)績增長來源于地產(chǎn)業(yè)績快速增長。雅戈爾現(xiàn)已有土地儲備136.8萬平方米，已開發(fā)和擬開發(fā)的建筑面積達到220萬平方米，具有國內(nèi)中上規(guī)模地產(chǎn)公司的資質(zhì)。計劃在4年左右完成開發(fā)，2008年底前地產(chǎn)預計總收入接近130億元。2007年前后是地產(chǎn)重要收獲期。除了房地產(chǎn)和對外貿(mào)易，雅戈爾還將部分資金涉足旅游業(yè)、傳媒業(yè)等。

鄭永剛則將高科技作為了杉杉重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。目前杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家863項目。此外還擁有CO2淬取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。目前，杉杉集團對高科技領(lǐng)域的累積投資約為10億元，如今旗下已有高科技公司共達13家。

介入高科技的同時，鄭永剛?cè)€出擊，欲將杉杉改造成為一個控股企業(yè)。通過成立上?？茲檮?chuàng)業(yè)投資有限公司，鄭永剛在購并方面快速擴張。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮(600100.SH，現(xiàn)更名為中科英華)。2002年5月，中科院主動出讓一些股份給杉杉，杉杉成為了第一大股東。2002年收購從事外貿(mào)的國際合作集團，成立了上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)公司。

\"產(chǎn)業(yè)資本之后，就必須與金融資本結(jié)合。\"鄭永剛開始進入金融領(lǐng)域。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為相對大股東。而杉杉還參股了寧波市商業(yè)銀行和寧波杉立期貨經(jīng)紀公司。

多元化的邏輯

李如成曾這樣解釋雅戈爾的多元化：“不要把雅戈爾僅僅看作一個服裝企業(yè)。在做大了以后，也可以做別的產(chǎn)業(yè)。說不定雅戈爾幾十年以后，造衛(wèi)星也是有可能的。很多500強企業(yè)的主業(yè)也并不是最開始的業(yè)務(wù)。一個行業(yè)總會老化，我們還會尋找新的投入”。“在中國做房地產(chǎn)還有幾十年的前景，房地產(chǎn)也是雅戈爾升級換代的一個產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)會成為雅戈爾的一個長期產(chǎn)業(yè)來做。衣食住行之中，住也是一個很大的產(chǎn)業(yè)?！?/p>

鄭永剛對自己的多元化也作了這樣的闡述：\"服裝是個基礎(chǔ)性的行業(yè)，光靠服裝板塊難以實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標，因此集團需要重新定位，尋找新的經(jīng)濟增長點。杉杉投資的高新技術(shù)板塊，主攻方向是新材料，這也是科技部的主攻方向，它領(lǐng)域廣，生命周期長，而且ＣＭＳ項目我們擁有自主知識產(chǎn)權(quán)”?！拔覀兊姆b、高科技、資本運作三個板塊獨立運營，互不搭界。目前服裝對集團的支撐非常大，但今后高科技板塊對集團的貢獻會更大。\"

現(xiàn)在看來鄭永剛真是有點辛苦，高科技產(chǎn)業(yè)的回報周期長、風險大還使得許多不確定因素存在。杉杉的多元化似乎也就是這樣帶著問號陌路狂奔，值得期待，也讓人揪心。而雅戈爾單是在寧波一地就擁有如此多的土地儲備，一方面說明李如成的眼光獨到，另一方面也不能不說，這是其在寧波發(fā)展壯大后獲得的一種獎賞。

紡織服裝企業(yè)規(guī)模大，能夠解決大量就業(yè)；原料、成衣、銷售的產(chǎn)業(yè)一體化，又為地方GDP的增長帶來不少貢獻。面對一個揮揮手“登陸”上海灘的鄭永剛，李如成的務(wù)實、穩(wěn)重、識大體似乎也讓當?shù)氐摹案改腹佟笔中蕾p，在欣賞之余，給點優(yōu)惠與支持也就顯得十分自然了。這讓李如成在寧波享受的“親情”與鄭永剛到上海得到的“歡迎”之間形成反差，于是自然在經(jīng)濟回報方面也顯出一定的差距。

對于李如成斥巨資建設(shè)的紡織城、服裝城、終端門店的未來，嘗到房地產(chǎn)甜頭的李老板一點都不擔心：“紡織城和專賣店系統(tǒng)本身都包含了龐大的地產(chǎn)儲備，即使專賣店運轉(zhuǎn)不靈了，還可以坐地收租金，這些店面出租年收益也將超過10％。而將來寧波市區(qū)擴展到雅戈爾紡織城時，紡織城的地價就要比今天高出許多，那時將廠房拆除開發(fā)房地產(chǎn)也是很賺錢的”。莫不成雅戈爾最后和麥當勞一樣，賺了一堆土地和房產(chǎn)？

盲點：左顧右盼的領(lǐng)跑

一個“恐龍”級的企業(yè)，看不到身后；一個“鯨魚”級的企業(yè)，看不到頭頂；一個“大象”級的企業(yè)，看不到腳下?！耙曇啊毕Я?，于是思考與努力都顯得十分盲目。

任何個人與企業(yè)都不希望出現(xiàn)“盲點”，但我們的確無法避免，尤其我們身處這樣一個“變化”可以用光速來形容的社會。“比較”的好處在此時就顯得十分重要，你可以忘乎所以，但當你選擇好一個時空坐標時，選擇好你的標桿企業(yè)時，這樣你即使不低頭也會知道自己在哪里?？囱鸥隊柵c杉杉，現(xiàn)在各種分析的聲音幾乎是一邊倒的。在一個長期以結(jié)果為導向的社會中，這既是規(guī)則也很公平。但即使這樣，我們難道就沒有盲點嗎？

盲點一：標準

有個相聲中說到一副對子，上聯(lián)是“說你行，你就行，不行也行”；下聯(lián)是“說不行，就不行，行也不行”。橫批是“不服不行”。其實，這就是“標準”的設(shè)定，會直接影響對一個事物的判斷。今天無論是眾人對杉杉的批駁、對雅戈爾的褒獎，其實我們是在心中設(shè)定了標準——行業(yè)排名、銷售收入。

對于企業(yè)都追求的“大”，我們想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500強這樣的“大”面前，雅戈爾和杉杉都只有一個結(jié)果——“差距”，這時它們自身之間的差距在這種比較的坐標中幾乎可以忽略不計；放到德隆這樣盛極而衰的“大”面前，雅戈爾和杉杉的健康存在也顯得一樣沒有差距，短期的“大”與“小”都要經(jīng)得住時間的考驗；放到王均瑤“壯志未酬身先死”的“大”面前，企業(yè)家的“大”與永續(xù)經(jīng)營的“大”可能才是影響雅戈爾與杉杉未來走勢的關(guān)鍵因素。

如果說，雅戈爾與杉杉之間的競爭是一場球賽。不能因為雅戈爾剛剛進了一個球，你在歡呼的同時就對比賽有了肯定的判斷。不要忘記開場時杉杉已經(jīng)進過一個球，現(xiàn)在的比分只是一比一平。因為還有“未來”這個下半場的時間，所以任何判斷都也只能算是預測。

盲點二：時空

“以史為鑒可知古今”，其實在雅戈爾與杉杉之間發(fā)生的故事，很多方面最終證明鄭永剛是判斷對了方向，而李如成是作對了結(jié)果。而完成這樣逆轉(zhuǎn)的神奇力量就是無人覺察的“時間”。

鄭永剛判斷西服領(lǐng)導品牌的地位會逐步下降，以此為信號進行了服裝產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。的確如此，與杉杉當年40%的市場占有率相比，雅戈爾即使目前作為中國服裝行業(yè)的第一品牌，目前也只擁有10%的市場占有率。但是，也同樣是市場占有率下降的這幾年，而幾乎包括杉杉在內(nèi)的優(yōu)勢服裝企業(yè)的銷售收入?yún)s在穩(wěn)步上升。為什么？以前城里人不經(jīng)常穿的，現(xiàn)在經(jīng)常穿了；以前只有城里人穿的，現(xiàn)在農(nóng)村也開始穿了；以前只有讓中國人穿的，現(xiàn)在老外也開始穿了。這種量的變化恐怕是鄭永剛當年所沒有想到的，也一定不會是李如成當年就能預料到的。

鄭永剛判斷服裝品牌會越來越趨個性化，于是他開發(fā)、合作了幾十個服裝品牌。的確如此，目前中國個性化的服裝品牌如雨后春筍般迅速崛起。而就在這個時候，這個倡導多品牌戰(zhàn)略的“教主”卻把自己苦心經(jīng)營多年的法涵詩和梵尚兩個品牌出售。而多年堅持單品牌策略的雅戈爾卻進行了品牌延伸，分別推出了“綠色雅戈爾”、“藍色雅戈爾”、“金色雅戈爾”。為什么會產(chǎn)生這樣的反差？其實脫離了市場的品牌只能算是空中樓閣，“品牌”的價值不在于你是否擁有它的“產(chǎn)權(quán)證”，而是在于它究竟有多少“追隨者”。

鄭永剛判斷服裝企業(yè)進入產(chǎn)銷系統(tǒng)一定會增加許多不必要的成本，而且很難很好進行整合。的確如此，雅戈爾在強力推進產(chǎn)供銷產(chǎn)業(yè)鏈一體化的過程中，鄭的語言與判斷都在雅戈爾的實際操作中出現(xiàn)了。產(chǎn)能過剩了，1995年之后雅戈爾的銷售網(wǎng)絡(luò)基本能夠不能很好消化強大的產(chǎn)能，但是雅戈爾就在這個時期采取了兩條腿走路的方式，1996年至2002年期間，雅戈爾自有品牌銷售收入的比例下降為71%，委托加工的“其他產(chǎn)品”比例上升至29%。上游原料生產(chǎn)、下游渠道網(wǎng)絡(luò)的管理因數(shù)量的增多困難了，但就在這個時候，“討厭”的計算機技術(shù)與管理科學結(jié)合的發(fā)展，又一次將鄭的判斷推向一個兩難的境地。2001年開始，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施了“雅戈爾數(shù)字化工程”，建立溝通雅戈爾集團上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統(tǒng)，并進行161家分公司的物流管理信息系統(tǒng)建設(shè)和啟動了150家賣場的數(shù)字化管理系統(tǒng)，將分散在各地的需求、資源和庫存數(shù)據(jù)集成起來。一個龐大的“恐龍”軀體象裝上了全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，步履輕盈的大步向前。

鄭永剛當時判斷的很多問題都出現(xiàn)了，但在出現(xiàn)這些問題的同時，能夠解決這些問題的辦法與工具也在與時俱進地誕生著，這是他沒有想到的。正是時空的變化，使得鄭永剛先生未能如愿成為一個成功的預言家，這也是他的一個遺憾。

盲點三：成功

俄國著名作家托爾斯泰寫過這樣一個短篇故事：有一個農(nóng)夫，每天早出晚歸地耕種一小片貧瘠的土地，累死累活，收效甚微，一位天使可憐農(nóng)夫的境遇，就對農(nóng)夫說，只要他能不停地跑一圈，他跑過的地方就全部歸其所有。于是，農(nóng)夫興奮地朝前跑去。跑累了，想停下來休息一會兒，然而一想到家里的妻子兒女們都需要更多的土地來生活，又拼命地再往前跑……有人告訴他，你到了該往回跑的時候了，不然，你就完了。農(nóng)夫根本聽不進去，他只想得到更多的土地，更多的金錢，更多的享受?？墒牵K因心衰力竭，倒地而亡。生命沒有了，土地沒有了，一切都沒有了，欲望使他失去了一切。

中國企業(yè)現(xiàn)在有兩個問題應該引起足夠重視，一個是曾經(jīng)成功過，對曾經(jīng)的成功有著深深的眷戀；另一個就是渴望不斷的成功，涸澤而漁，透支企業(yè)資源，最終無功而返。這種眷戀成功與奢望成功加速了成功企業(yè)的衰亡之路。

在這個角度上來講，杉杉具有比雅戈爾更為豐富、寶貴的財富。他經(jīng)歷過輝煌，聽過掌聲、看過鮮花；他也經(jīng)歷挫折，飽受質(zhì)疑、有口難言；他又在經(jīng)歷新的成長，坦坦蕩蕩、心靜若水。一個有過波折與痛苦的企業(yè)其實擁有更強的承忍力與爆發(fā)力。雅戈爾算得上是一路綠燈，但在沒有出現(xiàn)“拐點”時候，你是不是應該反思在未來的時間里，還有多少個如寧波這樣的房地產(chǎn)商機可以獲??？面對地處浙江越來越高的用工、用電、物流成本的增加，一個結(jié)構(gòu)復雜的龐大機體如何才能持續(xù)保持強勁的增長？面對紡織服裝產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)在全球的周期性轉(zhuǎn)移，逐步丟失OEM訂單的空余超大規(guī)模產(chǎn)能如何釋放？杉杉曾經(jīng)在多年的領(lǐng)跑中，最終迷失了自己，雅戈爾如何保證在沒有“前敵”的孤獨中堅持自己、保持自己？

點評

領(lǐng)跑有幾種危險的情緒：其一、驕傲，自以為第一沾沾自喜，殊不知高手對決，最后勝負只在毫厘；其二、懈怠，沒有對手的緊逼，警惕性與節(jié)奏性都有所放松，這樣被追趕的案例在中國可以用筐裝；其三、盲目，對于一個越野車手來講，最迷茫的時候就是看不到車轍的時候，即使領(lǐng)先也很茫然，因為任何一次在路口的錯誤選擇都可能會失掉來之不易的領(lǐng)先優(yōu)勢。

領(lǐng)跑需要的不僅僅是實力，尤其是長期領(lǐng)跑。領(lǐng)跑者無法左顧右盼，因為你參照的只有自己，你需要超越、戰(zhàn)勝的也只有自己。否則，你只有等待一個比你更自信的追逐者趕上來給你指引。

現(xiàn)在的中國企業(yè)有時候誰也看不懂，你今天覺得他就是標桿、就是典型、就是模式，結(jié)果他死的速度比任何人預想的都要快?？吹絼e人眾口鑠金質(zhì)疑一家企業(yè)時，你以為“真理總是站在少數(shù)人”一邊而自鳴得意時，給你耳光的都是你“恨鐵不成鋼的主”。

杉杉的鄭先生最喜歡談品牌，但看看他現(xiàn)在干的這些高科技，卻是技術(shù)門檻很高，而到底需不需要品牌都要打個問號的項目。而雅戈爾的李先生雖然干的是產(chǎn)業(yè)鏈整合的苦活、累活，但現(xiàn)在絲毫不敢把品牌建設(shè)拋在腦后。

難道這就是“德比”之戰(zhàn)的不可預料？難道這就是究竟誰是下個階段領(lǐng)跑者與追逐者的又一“拐點”？

不知道結(jié)果！是“德比”最大的一種期待……