對“寶潔渠道調整”事件，業(yè)界各方已經(jīng)分析得非常細致，大多認為這是大勢所趨，有犧牲在所難免。站在經(jīng)銷商角度發(fā)出的聲音，更多的則是抱怨和無奈，焦點也只是集中在寶潔的突然出擊和“行事不公”上。

然而，對經(jīng)銷商群體來說，更有價值的思考也許是：通過這次事件，經(jīng)銷商應該警惕什么?對于寶潔從1 999年開始的這一場分銷體制變革，經(jīng)銷商群體應該將其作為一個系統(tǒng)的案例來分析，使自己的“頭腦”清醒，增強理性和危機意識。

經(jīng)銷商群體的規(guī)模是龐大的，但是單個經(jīng)銷商的資源與其所服務的廠家相比通常極其有限。除個別特殊的例子外，經(jīng)銷商的內(nèi)部管理能力和市場運作能力都遠遠落后于廠家，再加上廠家的種種“幫扶”，使經(jīng)銷商對廠家的依賴變得似乎“理所當然”。當這種依賴像病毒一樣擴散開來，對外界的變化經(jīng)銷商只能剩下“措手不及”。

分析思考：大部分經(jīng)銷商規(guī)模不大，依靠老板一個人的頭腦去思考與廠家的合作關系。廠家非常了解這一點，所以各種會議和培訓目的只有一個——洗腦。廠家的意志在裝裱之后不斷灌輸，經(jīng)銷商的意識隨之被同化。

人力資源：人力成本基本上是經(jīng)銷商最大的一項日常開支，所以很多經(jīng)銷商把它作為節(jié)流的首選對象。沒有合理的支出維系員工忠誠，也吸引不來高素質的人才，經(jīng)銷商的人力自然遜色于廠家，市場運作中對廠家的依賴于是變得“理直氣壯”。

資金運營：賬期在一定情況下對經(jīng)銷商是有利的，但過分依賴賬期就會成為一種危險。在快速消費品行業(yè)，提供賬期的多是一些綜合實力較強的企業(yè)，圍繞資金支持有一系列的管理措施，加深經(jīng)銷商對自己的依賴。而且正常發(fā)展的廠家應收賬款都被控制在合理的范圍內(nèi)，經(jīng)銷商企圖用賬期牽制廠家并不現(xiàn)實，最終反而更容易被廠家牽制。

管理體制：作為市場運營中的一個環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的內(nèi)部機制大部分情況下都會追求與廠家達成順暢對接，很多經(jīng)銷商就把這種對接也轉化成了依賴。一個企業(yè)的命脈——人員管理、財務預算、庫存?zhèn)湄?、市場計劃、流程設計等——被握在廠家手上，經(jīng)銷商剩下的不過是否決權而已，可這種否決權在實際操作中又會起到多大作用?

戰(zhàn)略規(guī)劃：任何一個企業(yè)都需要基本的戰(zhàn)略規(guī)劃。這會讓平日的行為更加理性，但是有多少經(jīng)銷商會去思考三五年之后在做什么、能做什么。因此，也就無法知道自己今天做什么是正確的，做什么會有危險。一個最簡單的例子是：很多經(jīng)銷商的產(chǎn)品結構中，單一品牌的貢獻比例會在80％以上。他們把資金集中在眼前最盈利的產(chǎn)品上而不考慮其他，卻因此造成了對廠家最大的依賴和自己最大的風險。

經(jīng)銷商對廠家太過依賴，就很容易成為犧牲品。寶潔渠道調整中被砍掉的經(jīng)銷商，有些怨聲載道，有些反應冷靜，對比他們之間在經(jīng)營上的區(qū)別，就會發(fā)現(xiàn)前者對寶潔的依賴遠大于后者。

任何合作都不可能有永遠的“蜜月期”。每個企業(yè)在發(fā)展的不同階段都會有不同的目標和經(jīng)營思路。在市場未成熟時，廠家與經(jīng)銷商的首要目標都是獲得市場占有率，利益上的沖突相對比較容易協(xié)調；而在市場穩(wěn)定之后，利益上的沖突就會成為難以協(xié)調的矛盾。企業(yè)的發(fā)展中會有很多變數(shù)，一些變化不是經(jīng)銷商通過“賣身”就能自保的。所以，多一分依賴，就少一分生存能力；可以爭取支持，卻不能依賴支持。自身實力的不斷提高和操作思路的不斷革新，才是經(jīng)銷商立足之本，而不是盲目跟進廠家。

其實，任何商業(yè)合作都是一種博弈，想要獲得更多主動，必須先強化自身的能力。否則，就會如孟子所言：“家必自毀，而后人毀之”。

(文章編號：11002)

(編輯：林木2sj@cmmo．com．cn)