為什么產(chǎn)品無(wú)法覆蓋到最廣泛的市場(chǎng)，無(wú)法滲透到市場(chǎng)的最末端?

為什么產(chǎn)品的終端缺貸率居高不下，終端陳列零散混亂?

為什么不提供人員支持的企業(yè)就很難得到經(jīng)銷商的重視?

為什么企業(yè)不自行投入人力就難以維護(hù)渠道?

為什么企業(yè)總在抱怨人員成本過(guò)高而效率低下?

為什么實(shí)施深度分銷卻無(wú)法持續(xù)做下去，深度分銷或通路精耕到底是不是企業(yè)的未來(lái)?

高效和低成本似乎已經(jīng)成了一種悖論，二者并存似乎成了分銷領(lǐng)域永遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到的“夢(mèng)想”。難道真是這樣嗎?在高效和低成本之間就無(wú)法找到一種平衡嗎?

A企業(yè)經(jīng)營(yíng)飲料和膨化食品，盡管銷售年年都有增長(zhǎng)，但是企業(yè)感到一年比一年做得吃力，要想生存、發(fā)展下去，就必須對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行改革。通過(guò)綜合分析，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品有一定競(jìng)爭(zhēng)力，主要不足是在渠道領(lǐng)域。

2003年間，A企業(yè)采用的是批發(fā)分銷模式，其模式可以歸納為：區(qū)域經(jīng)理采取巡回方式與經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，由經(jīng)銷商拓展大型零售終端和批發(fā)商(其中以批發(fā)市場(chǎng)為主導(dǎo)，占全部銷售額的80％)，然后由批發(fā)商拓展下級(jí)中小型零售終端(新品上市期間由企業(yè)招募臨時(shí)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行鋪貨)，獲取訂單，根據(jù)要求向下級(jí)客戶進(jìn)行配送，并對(duì)渠道網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行一定維護(hù)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。

這種模式存在的問(wèn)題是：(1)由于批發(fā)市場(chǎng)是主渠道，缺乏價(jià)格和區(qū)域保障，造成下級(jí)市場(chǎng)價(jià)格體系倒掛，區(qū)域沖流貨較為嚴(yán)重，影響了經(jīng)銷商的積極性；(2)新產(chǎn)品上市的成功率不高，經(jīng)銷商沒(méi)有精力全力推介，產(chǎn)品在終端的能見(jiàn)度較低，而且品項(xiàng)不全，終端陳列也非常零散；(s)整體產(chǎn)品在終端的缺貸率較高，終端形象不佳；(4)除旺季外，產(chǎn)品在終端的流轉(zhuǎn)率較低，銷量增長(zhǎng)平緩；(5)銷售人員對(duì)銷售過(guò)程的規(guī)范化管理不感興趣，造成渠道維護(hù)缺乏系統(tǒng)性。

由于這些問(wèn)題的存在，A企業(yè)高層認(rèn)為，要使銷量快速增長(zhǎng)就必須強(qiáng)化對(duì)渠道的精耕細(xì)作，不能依賴經(jīng)銷商，而要將網(wǎng)絡(luò)掌握在自己手里。于是，A企業(yè)從2004年起導(dǎo)入深度分銷模式，將銷售重心由經(jīng)銷商下沉到批發(fā)商。

A企業(yè)2004年的深度分銷模式

渠道結(jié)構(gòu)：A企業(yè)決定將依賴批發(fā)市場(chǎng)的分銷體系，調(diào)整為通過(guò)經(jīng)銷商和批發(fā)商進(jìn)行直接配送的體系，把以往通過(guò)批發(fā)市場(chǎng)輻射的網(wǎng)點(diǎn)逐步納入經(jīng)銷商及批發(fā)商直接掌控的范圍。基于渠道結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)銷商和批發(fā)商的角色相應(yīng)發(fā)生了變化——成為單純的物流配送商。

分銷層級(jí)：將分銷層級(jí)全部轉(zhuǎn)為單一層級(jí)，由經(jīng)銷商或批發(fā)商直供零售終端，層級(jí)大為簡(jiǎn)化。

組織結(jié)構(gòu)：繼續(xù)沿用省級(jí)經(jīng)理一區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)， 同時(shí)開(kāi)始在每個(gè)區(qū)域設(shè)立駐地辦事處，在辦事處設(shè)置區(qū)域業(yè)代、城市業(yè)代及內(nèi)勤，其中平均每個(gè)縣配備1～2名區(qū)域業(yè)代，每個(gè)地級(jí)城市配備1～2名城市業(yè)代。由此，A企業(yè)在12個(gè)省建立了一支全新的網(wǎng)絡(luò)精耕銷售隊(duì)伍，包括近50個(gè)區(qū)域辦事處、300多個(gè)縣、140多個(gè)地級(jí)城市以及1000余人的業(yè)代銷售人員。

工作方式：設(shè)立區(qū)域辦事處后，A企業(yè)將原有的出差巡回式的工作方式，改為以辦事處所在地為圓心的定點(diǎn)工作方式，同時(shí)取消原有的費(fèi)用包干制，按照固定費(fèi)用率從銷售回款中提取費(fèi)用。

新品鋪貨：采取以地級(jí)城市為重點(diǎn)市場(chǎng)的突擊鋪貸方式，由各地區(qū)域經(jīng)理組織轄區(qū)內(nèi)所有專職業(yè)代，選擇城市中的重點(diǎn)零售終端進(jìn)行鋪貸，持續(xù)時(shí)間為3個(gè)月，依靠自己的人員提高新品鋪貨率和終端生動(dòng)化。

配送方式：要求經(jīng)銷商和批發(fā)商必須擁有足夠的配送車輛，由A企業(yè)的業(yè)代幫助經(jīng)銷商或批發(fā)商拓展下級(jí)客戶。采取定區(qū)域、定路線的方式為經(jīng)銷商或批發(fā)商獲取訂單，然后當(dāng)天返回交由經(jīng)銷商或批發(fā)商及時(shí)配送。這樣就形成了由A企業(yè)銷售業(yè)代跑單、經(jīng)銷商或批發(fā)商配送的方式，簡(jiǎn)化了經(jīng)銷商的工作，提高了獲取訂單的能力和對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的配送數(shù)量。

渠道維護(hù)：銷售渠道維護(hù)如鋪貨率、陳列、招貼、促銷、客情等由A企業(yè)的業(yè)代負(fù)責(zé)，在定期巡訪終端網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)必須做好以上各項(xiàng)工作，并及時(shí)和經(jīng)銷商溝通解決出現(xiàn)的問(wèn)題。

業(yè)務(wù)管理：針對(duì)銷售業(yè)代制定了“七定八步驟”的終端跑單方式，規(guī)范了業(yè)代的工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，為提高工作效率打下了基礎(chǔ)。

績(jī)效考核：采取財(cái)務(wù)指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)相結(jié)合的方式。除了考核銷售回款和費(fèi)用率外，還要考核終端鋪貸率、生動(dòng)化陳列及沖流貸指標(biāo)，強(qiáng)化市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。

分銷模式：調(diào)整后的A企業(yè)分銷模式可以歸納為：采取區(qū)域辦事處的定點(diǎn)拓展方式，由銷售業(yè)代承擔(dān)幫助經(jīng)銷商或批發(fā)商獲取訂單的工作，而經(jīng)銷商和批發(fā)商只負(fù)責(zé)向下級(jí)客戶直接提供及時(shí)的配送服務(wù)。同時(shí)， 由銷售業(yè)代對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨率、生動(dòng)化陳列、價(jià)格體系及進(jìn)銷存等進(jìn)行管理，強(qiáng)化產(chǎn)品的終端表現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)最大化銷售。

A企業(yè)2004年的成績(jī)與困惑

銷售規(guī)模：2004年度共實(shí)現(xiàn)銷售額3．5億元，比2003年增長(zhǎng)約75％。

銷售人員：1000余人，比2003年增長(zhǎng)13倍多。

市場(chǎng)表現(xiàn)：市場(chǎng)建設(shè)上取得了很大改善，終端鋪貸率從2003年的40％提高到70％，終端生動(dòng)化陳列在A、B類終端已經(jīng)與領(lǐng)導(dǎo)品牌接近。

存在問(wèn)題：(1)盡管銷售額增長(zhǎng)幅度較大，但是A企業(yè)2004年度的整體利潤(rùn)率只有6％左右，反而比2003年下降了45％， 費(fèi)用率卻比2003年增加了近200％；(2)由于短期內(nèi)建立了一支龐大的銷售隊(duì)伍，大大增加了管理成本，人員增多產(chǎn)生的時(shí)間成本和效率成本也大大上升，影響了反應(yīng)速度；(5)經(jīng)銷商和批發(fā)商產(chǎn)生了很大的依賴性，對(duì)市場(chǎng)拓展不能提供有價(jià)值的策略和執(zhí)行，而銷售隊(duì)伍的整體經(jīng)營(yíng)素質(zhì)還很欠缺，難以對(duì)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行透徹的分析判斷；(4)由于對(duì)零售終端要實(shí)施巡訪，終端服務(wù)隊(duì)伍龐大，投入也越來(lái)越大，但由這支隊(duì)伍獲得的銷量提升并不大，主要訂單還是由批發(fā)商自己取得，實(shí)質(zhì)上銷售業(yè)代只是承擔(dān)了終端維護(hù)工作，這就造成投入與產(chǎn)出不相符。

發(fā)展困惑：如果深度分銷在帶來(lái)銷售額增長(zhǎng)的同時(shí)，卻造成企業(yè)盈利水平下降和管理成本提高，那么這種做法可以持續(xù)多久?對(duì)企業(yè)的價(jià)值究竟何在?A企業(yè)200S年渠道拓展的成效較低，但相應(yīng)的成本也較低，并由此獲得了較高的盈利率；而2004年盡管渠道拓展的成效快速提升，但高昂的成本大大削弱了企業(yè)盈利能力。高效與低成本之間難道是難以調(diào)和的嗎?它們能夠并存嗎?

“深度”的實(shí)質(zhì)是什么

如同A企業(yè)的渠道變革一樣，不少企業(yè)的深度分銷是以喪失盈利能力為代價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)所謂的“渠道精耕”。但是，失去了盈利能力的企業(yè)還有什么必要做深度分銷呢?又有幾家企業(yè)能夠承受這種巨大的代價(jià)?

中國(guó)企業(yè)常犯“刻舟求劍”的錯(cuò)誤，很容易去關(guān)注一些熱點(diǎn)，比如娃哈哈經(jīng)年打造的“二級(jí)聯(lián)銷體”、康師傅全力推行的“通路精耕”、絲寶獨(dú)創(chuàng)的終端管理、雅客V9和王老吉的異軍突起等，仿佛從這些企業(yè)身上看到了自己崛起的希望，群起而效仿?？墒聦?shí)上，有幾家企業(yè)重現(xiàn)了他們的成功?人們總是放大成功的表象，卻忽視了事物的本質(zhì)。

深度分銷是理念，不是方法

很多企業(yè)談到深度分銷，基本上離不開(kāi)“自建網(wǎng)絡(luò)”、“直控終端”、“削減層次”等幾種說(shuō)法。但事實(shí)上，掌控終端不等于擁有終端，深度分銷必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求、邊際效應(yīng)最大化要求、資源利用的專業(yè)化程度以及有效管理的程度這四方面來(lái)考慮?，F(xiàn)在看來(lái)，能夠理解這四個(gè)方面的企業(yè)太少了!

深度分銷的誤區(qū)到底在哪里?這個(gè)誤區(qū)就是大家把一種理念直接當(dāng)成了方法，尤其是當(dāng)成丁一種僵化的方法，動(dòng)輒租借辦公場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)、招聘業(yè)務(wù)人員、購(gòu)買(mǎi)送貨車輛、增加經(jīng)銷商數(shù)量、將經(jīng)銷商變?yōu)榉咒N商、直接向一批二批商和零售終端鋪貨、自己掌握一批客戶等等，事實(shí)上這樣只會(huì)自討苦吃。

娃哈哈實(shí)施“二級(jí)聯(lián)銷體”，用6000多名銷售人員支撐了近120億元的銷售規(guī)模；而康師傅通過(guò)“通路精耕”，用20000多人達(dá)成了100多億元的銷售業(yè)績(jī)。那么我們能否說(shuō)只有康師傅才是深度分銷，而娃哈哈不是呢?可還有誰(shuí)能像娃哈哈一樣，成為幾乎所有中國(guó)人都可能買(mǎi)過(guò)的產(chǎn)品?娃哈哈并沒(méi)有實(shí)施所謂的深度分銷模式，但它廣布中國(guó)大地的產(chǎn)品是不是已經(jīng)做到了深度分銷?

很明顯，深度分銷實(shí)質(zhì)上只是一種理念或思想，本來(lái)它確實(shí)可以給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)意識(shí)上的突破，但是當(dāng)所有企業(yè)都嚷著“自建網(wǎng)絡(luò)”、“直控終端”、“削減層次”時(shí)，深度分銷已經(jīng)“異化”成了一種方法。自然，絕大多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐也就根本不可能重現(xiàn)那些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的成功。

為什么A企業(yè)在實(shí)施深度分銷后，利潤(rùn)率反而下降了45％?因?yàn)樗鶎?shí)施的深度分銷，就是仿效少數(shù)大企業(yè)自建網(wǎng)絡(luò)、掌控終端，將經(jīng)銷商和批發(fā)商變成單純的物流配送商，渠道維護(hù)全部由企業(yè)自己完成?？墒沁@樣一來(lái)，給它帶來(lái)了龐大的固定費(fèi)用，也帶來(lái)了管理一支龐大銷售隊(duì)伍的機(jī)會(huì)成本，因此盡管它的渠道建設(shè)有了較大起色，但卻失去了最核心的盈利能力。于是A企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果繼續(xù)這樣做下去，它已經(jīng)無(wú)法支撐這樣一支銷售隊(duì)伍了。人員的增加與費(fèi)用的增加成正比，但與銷售額及利潤(rùn)的增加一定不會(huì)成正比，這就是邊際效應(yīng)遞減原理產(chǎn)生的作用。A企業(yè)原本希望通過(guò)渠道變革來(lái)改善終端表現(xiàn)不佳的局面，但是卻陷入了深度分銷的誤區(qū)。

經(jīng)銷商的未來(lái)是物流配送商嗎

不是!經(jīng)銷商的未來(lái)不是物流配送商，而應(yīng)該是渠道服務(wù)商，物流配送只不過(guò)是渠道服務(wù)過(guò)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容而已。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)經(jīng)銷商不能成為物流配送商，事實(shí)上現(xiàn)在已經(jīng)有部分經(jīng)銷商成為了物流配送商，在他們的物流平臺(tái)上，凡是可以進(jìn)終端銷售的日用產(chǎn)品都可以配送。這句話的真實(shí)含義在于：成為物流配送商不會(huì)是中國(guó)經(jīng)銷商未來(lái)發(fā)展的主流，也不會(huì)是被絕大部分廠家選擇的渠道合作方式。原因在于，真正意義上的經(jīng)銷商決不只是“搬運(yùn)工”，他們應(yīng)該成為名副其實(shí)的渠道專家。更重要的是，打造經(jīng)銷商專業(yè)服務(wù)的綜合渠道平臺(tái)，才真正符合投入產(chǎn)出最大化的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

如果經(jīng)銷商將自己定位于物流配送商，實(shí)質(zhì)上將造成廠家資源的浪費(fèi)。拿A企業(yè)來(lái)講，假如其經(jīng)銷商只是物流配送商，每個(gè)經(jīng)銷商平均接了10個(gè)廠家的產(chǎn)品，而所有的渠道服務(wù)都由廠家自己的銷售人員承擔(dān)，經(jīng)銷商只承擔(dān)資金、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、結(jié)算等物流方面的服務(wù)，這將會(huì)出現(xiàn)一種什么樣的局面?

如果某個(gè)經(jīng)銷商下面有300家A、B類零售網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員每天都要向這300家網(wǎng)點(diǎn)配送，但由于經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)物流配送，這10個(gè)廠家的產(chǎn)品在300家零售網(wǎng)點(diǎn)的晶項(xiàng)數(shù)量、陳列狀況、海報(bào)張貼以及客情關(guān)系等都要由廠家銷售人員自行負(fù)責(zé)。于是，A企業(yè)的銷售人員跑一趟，B企業(yè)的又跑一趟，C企業(yè)的也要跑一趟……10個(gè)廠家的銷售人員必須分別將300家零售網(wǎng)點(diǎn)都跑一趟，這難道不是浪費(fèi)嗎?如果由經(jīng)銷商對(duì)這300家零售網(wǎng)點(diǎn)提供綜合渠道服務(wù)，不是跑一趟就夠子嗎?

也許不少經(jīng)銷商會(huì)說(shuō)：“這些人員費(fèi)用又不是我出，對(duì)我有什么損失呢?”沒(méi)錯(cuò)，如果企業(yè)自愿承擔(dān)這部分費(fèi)用，那么對(duì)經(jīng)銷商而言確實(shí)合算。但試問(wèn)，又有幾個(gè)廠家能夠持續(xù)出得起這筆人員費(fèi)用?就算在每個(gè)地級(jí)市出得起，那么在每個(gè)縣級(jí)城市出得起嗎?這是不可能的。如果一種交易不能讓雙方都同時(shí)得利，它肯定無(wú)法做下去。反之，如果由經(jīng)銷商建立一支自己的渠道維護(hù)隊(duì)伍，然后根據(jù)總體人員費(fèi)用，由各廠家按銷售比例向其提供管理費(fèi)，這樣一來(lái)每個(gè)廠家支付的費(fèi)用少了，經(jīng)銷商的隊(duì)伍也有了足夠的運(yùn)作資金，這不是兩全其美的辦法嗎?

事實(shí)上，在我們與許多經(jīng)銷商溝通這種認(rèn)識(shí)時(shí)，他們都會(huì)予以認(rèn)同。然而企業(yè)卻沒(méi)有向經(jīng)銷商分析過(guò)這種做法的科學(xué)性，于是都走入了一個(gè)死胡同。

高效與低成本可以并存

要解決分銷模式的低效率，就必須做到“專業(yè)人做專業(yè)事”。這個(gè)“專業(yè)人”是誰(shuí)?就是經(jīng)銷商。這件“專業(yè)事”是什么?就是區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作。在渠道領(lǐng)域的專業(yè)人士只能是經(jīng)銷商而不是其他。流通領(lǐng)域的企業(yè)做不了制造領(lǐng)域的“專業(yè)事”，這就是極少有經(jīng)銷商成功進(jìn)入制造業(yè)的原因；而制造領(lǐng)域的企業(yè)也做不了流通領(lǐng)域的“專業(yè)事”，如果廠家想把渠道環(huán)節(jié)都牢牢控制住，那只會(huì)讓廠家作繭自縛。

要打造高效、低成本的分銷模式，只有從經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型做起。

銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)必須共享

關(guān)于提高經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)的專業(yè)能力，我們?cè)诤竺娴奈恼聦?huì)談到，這里先談?wù)勅绾卧诘统杀镜臈l件下做到市場(chǎng)精耕細(xì)作。

我們可以用航空港的概念來(lái)說(shuō)明如何做到低成本的分銷。航空港是一種共享的資源運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，在每個(gè)航空港內(nèi)都建設(shè)有機(jī)場(chǎng)、候機(jī)廳、地勤服務(wù)、餐飲、零售、運(yùn)輸、票務(wù)、保險(xiǎn)等設(shè)施和服務(wù)，這些都是統(tǒng)一由航空港的管理者提供的。國(guó)內(nèi)外的航空公司都可以此平臺(tái)為基礎(chǔ)，向各自的顧客提供客運(yùn)或貨運(yùn)服務(wù)，而不用每家航空公司單獨(dú)設(shè)置類似的設(shè)施和服務(wù)，這就大大節(jié)省了航空公司的運(yùn)營(yíng)成本。反之，如果沒(méi)有統(tǒng)一的航空港，這些設(shè)施和服務(wù)全部要由航空公司自行投資建設(shè)，只怕沒(méi)有一家航空公司能活下去。

我們?cè)賮?lái)看看銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)是如何發(fā)生作用的：

如果同樣操作一個(gè)市場(chǎng)，無(wú)論是A企業(yè)自行運(yùn)作還是由經(jīng)銷商運(yùn)作，所產(chǎn)生的收益都是一樣的——當(dāng)然企業(yè)和經(jīng)銷商各自的差價(jià)空間不同，那么A企業(yè)和經(jīng)銷商的盈虧平衡點(diǎn)將會(huì)有巨大的差異：

如果市場(chǎng)由A企業(yè)自行運(yùn)作，其間產(chǎn)生的所有固定費(fèi)用只能分?jǐn)傇谒约荷砩?，為了彌補(bǔ)這筆費(fèi)用，A企業(yè)只有獲得較大的銷售額才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)；但是如果由經(jīng)銷商來(lái)運(yùn)作就會(huì)不同，其間運(yùn)作A企業(yè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的固定費(fèi)用，其實(shí)也包含了經(jīng)銷商運(yùn)作其他企業(yè)產(chǎn)品的固定費(fèi)用，因此經(jīng)銷商所產(chǎn)生的每一筆固定費(fèi)用都可以分?jǐn)傇谄浣?jīng)營(yíng)的所有產(chǎn)品上，自然分?jǐn)傇贏企業(yè)產(chǎn)品上的固定費(fèi)用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于A企業(yè)自行運(yùn)作市場(chǎng)時(shí)的水平。也就是說(shuō)，就經(jīng)營(yíng)A企業(yè)產(chǎn)品而言，經(jīng)銷商只需要獲得較小的銷售額就可以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)了。

這就是銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的作用：一個(gè)“航空港”上的所有固定費(fèi)用都可以由所有企業(yè)共同分?jǐn)偅@就能大大減輕每家企業(yè)的費(fèi)用負(fù)擔(dān)，既可以做到市場(chǎng)運(yùn)作的專業(yè)性，又能夠維持較高的盈利率。

打造“航空港”

可見(jiàn)，要打造低成本運(yùn)作的分銷模式，就必須推動(dòng)經(jīng)銷商建立航空港式的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。這里需要特別指出，這個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)決不是指物流配送平臺(tái)，而是指綜合的渠道服務(wù)平臺(tái)。銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)最根本的一點(diǎn)，就是對(duì)資源進(jìn)行有效整合，而這正是目前深度分銷模式無(wú)法解決的問(wèn)題。對(duì)資源進(jìn)行整合的目的，一方面是降低企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)成本，更重要的則是提高企業(yè)的專業(yè)化能力，在競(jìng)爭(zhēng)中取得較大的優(yōu)勢(shì)。

在銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道開(kāi)發(fā)、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測(cè)、渠道維護(hù)、客情關(guān)系建設(shè)等專業(yè)職能，而企業(yè)則可以在平臺(tái)基礎(chǔ)上開(kāi)展策略規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、促銷推廣、售后服務(wù)、評(píng)估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達(dá)成互補(bǔ)效應(yīng)。

A企業(yè)進(jìn)行渠道變革的想法是正確的，只是走了一種極端。其實(shí)，A企業(yè)完全可以通過(guò)協(xié)助或調(diào)整經(jīng)銷商來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道的轉(zhuǎn)型，并不需要完全由自己來(lái)操作市場(chǎng)，這樣也就無(wú)須招募1000多人的銷售隊(duì)伍，自然也就不會(huì)造成盈利能力的下降了。

經(jīng)銷商的角色革命

深度分銷的誤區(qū)還表現(xiàn)在另一個(gè)方面：企業(yè)總是將經(jīng)銷商置于深度分銷之外。相當(dāng)多的企業(yè)認(rèn)為，深度分銷就是要削弱經(jīng)銷商的力量，要由廠家自行掌控一批網(wǎng)絡(luò)。這有點(diǎn)本末倒置。

從渠道環(huán)節(jié)看，真正的專業(yè)者非經(jīng)銷商莫屬，企業(yè)如果不能正確認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，一心只想自己來(lái)掌控渠道，這是典型的角色錯(cuò)位。要真正建立起高效、低成本運(yùn)作的分銷模式，離開(kāi)了經(jīng)銷商是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)必須走出一條與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的合作之路，這是打造高效、低成本分銷模式的核心所在。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型是高效、低成本分銷的核心

企業(yè)要邁出的第一步，就是要將經(jīng)銷商的角色從物流配送商轉(zhuǎn)型為渠道服務(wù)商。對(duì)經(jīng)銷商本身而言，為企業(yè)提供綜合渠道服務(wù)才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。否則，經(jīng)銷商與一家第三方物流公司又有多大區(qū)別?除自身角色轉(zhuǎn)型外，經(jīng)銷商還必須快速提高綜合經(jīng)營(yíng)管理能力，強(qiáng)化內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這才是成功發(fā)展之路。

企業(yè)必須幫助經(jīng)銷商走上轉(zhuǎn)型之路，并且要幫助他們跳過(guò)八大陷阱。只有幫助了經(jīng)銷商，才能真正幫助企業(yè)自己走上成功之路。

陷阱1：經(jīng)銷商是單純的物流配送商。上文對(duì)此已有說(shuō)明。

陷阱2：批發(fā)商就是分銷商。這是目前非常普遍的一種認(rèn)識(shí)，恰恰是這種認(rèn)識(shí)阻礙了經(jīng)銷商的發(fā)展。批發(fā)商和分銷商截然不同：批發(fā)商和經(jīng)銷商之間只是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，一切都以價(jià)差利益為核心；分銷商和經(jīng)銷商、廠家之間存在特別的約定，比如區(qū)域范圍、銷售目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任等，從而可以獲得廠家給予的保障(區(qū)域保障、時(shí)間保障、利益保障和服務(wù)保障)，這是作為批發(fā)商根本無(wú)法想象的。只有經(jīng)銷商為自己建立起了真正的分銷商體系，才可能確保對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作。

陷阱3：車銷是最適合的配送方式。經(jīng)銷商現(xiàn)行的配送方式阻礙了其快速成長(zhǎng)，這是實(shí)現(xiàn)高效、低成本分銷的重要環(huán)節(jié)，下文有詳細(xì)闡述。

陷阱4：價(jià)格體系無(wú)法進(jìn)行管理。不少企業(yè)并不很重視對(duì)價(jià)格體系的管理，他們認(rèn)為價(jià)格體系就是手中的杠桿，要利用這個(gè)杠桿操縱渠道，至于區(qū)域間的沖流貨反而可以將產(chǎn)品銷量沖大。這些企業(yè)沒(méi)有理解渠道管理的實(shí)質(zhì)，結(jié)果只會(huì)造成嚴(yán)重的投機(jī)行為，產(chǎn)品價(jià)格迅速被“賣(mài)穿”，然后反過(guò)來(lái)淪為被經(jīng)銷商和批發(fā)商操縱的“犧牲品”。

陷阱5：經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品越多越好。產(chǎn)品形成互補(bǔ)沒(méi)有錯(cuò)，但是產(chǎn)品之間一定要有關(guān)聯(lián)，這樣才有利于掌握市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律。經(jīng)營(yíng)好一個(gè)產(chǎn)品并非做好配送就夠了，必須對(duì)市場(chǎng)發(fā)展有良好的決策判斷。

陷阱6：不善于分配渠道利益。經(jīng)銷商往往傾向于自己掌控大型零售終端，這沒(méi)有錯(cuò)。但是對(duì)于城市周邊的市場(chǎng)，一些經(jīng)銷商也想將大中型終端一網(wǎng)打盡，不愿交給分銷商運(yùn)作，但是其又缺乏高效的配送和及時(shí)的維護(hù)，造成終端表現(xiàn)不佳，分銷商缺乏積極性，影響了整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的拓展。經(jīng)銷商應(yīng)該適時(shí)將部分利益分出去，激勵(lì)分銷商覆蓋更多的終端網(wǎng)點(diǎn)，提供效率更高的配送和維護(hù)，從而產(chǎn)生更高的銷量，這樣利益其實(shí)并不會(huì)減少，反而強(qiáng)化了自己的網(wǎng)絡(luò)。

陷阱7：渠道建設(shè)重業(yè)務(wù)輕維護(hù)。這是當(dāng)前經(jīng)銷商專業(yè)性缺乏的一個(gè)重要方面，所有業(yè)務(wù)員都習(xí)慣于接單、送貨、收款，誰(shuí)都不愿意去做陳列理貨、張貼海報(bào)等有利于銷售的事情，好像產(chǎn)品進(jìn)入終端后自然就會(huì)賣(mài)出去。然而僅僅依靠物流配送是不行的，做好渠道維護(hù)才能真正產(chǎn)生銷量。

陷阱8：不善子建設(shè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。三流的老板指使人，二流的老板籠絡(luò)人，一流的老板管理人。許多經(jīng)銷商還處在三流老板的層次，沒(méi)有一支專業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助其打天下，就算企業(yè)提供了再好的方法和再大力度的幫助，也無(wú)法真正做到銷量的持續(xù)增長(zhǎng)。

物流配送模式轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)高效、低成本分銷的關(guān)鍵

高效、低成本的分銷模式，很大程度體現(xiàn)在物流配送的模式上。目前，經(jīng)銷商都是采取車銷方式進(jìn)行配送，這是最粗放的配送模式，因?yàn)樗幸粋€(gè)無(wú)法消除的弊?。弘S機(jī)性——無(wú)論經(jīng)銷商是否劃分路線，每一份訂單的產(chǎn)生都是隨機(jī)性的，經(jīng)銷商并不知道哪一個(gè)下級(jí)客戶還會(huì)要貨、要哪些產(chǎn)品、要多少量、什么時(shí)候還會(huì)再要。在這種情況下，物流配送只能被動(dòng)滿足訂單，無(wú)法起到引導(dǎo)銷售的作用。

高效、低成本分銷要求的是一種服務(wù)型的物流配送模式，而當(dāng)前這種車銷配送模式無(wú)法滿足這種需求。比如，前文A企業(yè)的經(jīng)銷商在配送過(guò)程中，在每家網(wǎng)點(diǎn)停留的時(shí)間平均為7～8分鐘，在這么短的時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)人員除了抄單、卸貨、結(jié)款、對(duì)賬之外，哪還有時(shí)間去做好陳列理貨、張貼海報(bào)、清點(diǎn)庫(kù)存以及建議訂單?其結(jié)果就是產(chǎn)生了渠道維護(hù)的盲區(qū)，產(chǎn)品只能處于自然銷售狀態(tài)，并常常出現(xiàn)較高比例的缺貨率以及終端陳列極其零散的現(xiàn)象。

要從根本上改變這種現(xiàn)狀，就必須調(diào)整車銷配送模式，采取以建議訂單為核心的預(yù)售制配送模式，減少每天配送的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，增加在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的停留時(shí)間，增加對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的建議訂單銷量，同時(shí)增加在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)內(nèi)容，讓業(yè)務(wù)人員承擔(dān)起對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)職能。

將隨機(jī)訂單制改變?yōu)橛幸?guī)律的建議訂單預(yù)售制，就能使配送從原先的無(wú)規(guī)律狀態(tài)改善為具有規(guī)律性(定區(qū)域、定路線、定網(wǎng)點(diǎn)、定周期、定時(shí)間、定人員、定標(biāo)準(zhǔn))的標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而大大提高配送效率，同時(shí)減少配送費(fèi)用。只有這樣做，經(jīng)銷商才可能走出目前在渠道拓展上的困惑，諸如缺貨、物流成本高、車輛需求多、銷量提升慢、新品成功率低等問(wèn)題，也才能從根本上為廠家提供專業(yè)化的渠道服務(wù)，建立起高效、低成本的分銷模式。

(文章編號(hào)：11005)

(編輯：林 木zsj@cmmo．com．cn)