王老板是從1998年經(jīng)銷食品起家的。到了2001年，看到周圍很多白酒經(jīng)銷商都賺了錢，便開始代理白酒。當(dāng)年接了一個本地牌子，一年辛苦下來，收獲還不錯，銷售額達(dá)到600多萬元，利潤100多萬元。到了2003年，由于王老板在本地白酒經(jīng)銷商中已小有名氣，很多廠家都來找王老板合作，這時王老板也感到自己“一只羊也是養(yǎng)，一群羊也是養(yǎng)”，況且，通過兩年多的經(jīng)營，業(yè)務(wù)員隊伍和網(wǎng)絡(luò)已逐漸建立起來，多個品種多個賺錢的機(jī)會，所以很快又代理了兩個價位不同的外地新品種。在選擇過程中，每個廠家的說法、政策和要求都不同，但是無論任何理由，王老板基本都是聽聽而已，因為他心中有“一定之規(guī)”：哪個差價大就代理哪個。一轉(zhuǎn)眼，一年過去了，到了2004年春節(jié)，王老板算了一下賬，3個白酒品牌銷售額達(dá)到了1100多萬元，但是利潤不到120萬元。春節(jié)過后，王老板到糖酒會上又找了兩個差價很大的飲料，準(zhǔn)備大干一場?；氐焦?，有人提出了異議：品種太多了。王老板的回答是：“我選的可都是高差價的產(chǎn)品，只要一兩個品種賣起來就能賺大錢了，俗話說‘東方不亮西方亮’嘛?！?004年，王老板年銷售額過了2000萬元，但總利潤只有90多萬元。

王老板困惑了：“做的產(chǎn)品越來越多，利潤怎么反倒越來越少了?”

差價不等于利潤 郭金龍

經(jīng)銷商產(chǎn)品越接越多，利潤卻越來越少，這是個很多經(jīng)銷商都感到頭痛的問題，也是個越來越普遍的現(xiàn)象。問題不研究清楚，將會使經(jīng)銷商出力不討好。我認(rèn)為，問題產(chǎn)生的主要原因有兩個：

一、把差價當(dāng)做利潤

經(jīng)商就要賺錢，這是天經(jīng)地義的事，但是很多經(jīng)銷商錯誤地將差價等同于利潤，忽視甚至忽略了成本。就像王老板一樣，大多數(shù)經(jīng)銷商都是從一兩個品種做起來的，開始的時候因為品種少、人員少，與廠家溝通和內(nèi)部管理也簡單，總成本不復(fù)雜也不高，差價確實是等于利潤的。但隨著產(chǎn)品越接越多，原來可以忽視甚至忽略的各種成本就冒出來了，可是我們已經(jīng)形成的“差價：利潤”的認(rèn)識很難改變，而這時諸如人員費用、產(chǎn)品損耗、財務(wù)費用、呆壞賬、廠家支持不到位等成本不斷出現(xiàn)，由于這些費用和問題是逐漸遞增的，不是一夜之間突然冒出來的，平時一般不會注意，結(jié)果只有到“算賬”的時候才知道真實情況。

二、每個產(chǎn)品的任務(wù)沒分清

現(xiàn)在經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤主要有兩個來源，一個是產(chǎn)品差價，另一個是商業(yè)返利。對于以經(jīng)銷產(chǎn)品為主的經(jīng)銷商來說，一定要注意區(qū)分這兩個不同的利潤來源，在自己經(jīng)銷的產(chǎn)品中為每個產(chǎn)品規(guī)定明確的任務(wù)。一般來說，產(chǎn)品經(jīng)銷差價大的產(chǎn)品往往是不知名的產(chǎn)品或者是廠家新推出的產(chǎn)品，廠家大幅度讓利給經(jīng)銷商的同時，也將風(fēng)險和市場開發(fā)任務(wù)轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商；而對于差價不大、重點以返利形式支持經(jīng)銷商的產(chǎn)品，廠家是有長期打算的，它一般會希望經(jīng)銷商與廠家一樣平穩(wěn)經(jīng)營、穩(wěn)定賺錢。所以，對于一個經(jīng)銷商來說，隨著經(jīng)銷品種的增加，一定要根據(jù)自身的資源結(jié)合廠家的意愿，設(shè)計好每個品種的“任務(wù)”：差價大的產(chǎn)品，主要是短期獲利品種，在重視利潤的同時一定要重視現(xiàn)金流，這種產(chǎn)品數(shù)量不要貪多，一般不要超過同期品種的40％；而對于靠各種返利賺錢的產(chǎn)品，可以安排固定的人員和費用投入配合廠家有計劃地進(jìn)行推廣，但需要明確的是，必須區(qū)分哪個是獨立獲利品種，哪個是由于可以“帶貨”銷售得到邊際利潤的。特別要記住每個廠家返利的時間、形式和條件，以此合理安排自己對下家及內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的政策和管理措施。

經(jīng)銷商盈利模式缺失 潘文富

在筆者與經(jīng)銷商群體接觸時，也經(jīng)常談到新品增加，利潤卻沒有同步增加的問題，許多經(jīng)銷商增加新產(chǎn)品時，并不是單純?yōu)榱诉M(jìn)一步擴(kuò)大利潤，而是為了挽救當(dāng)前的整體盈利水平，也就是說，他們接新品時原有產(chǎn)品的單個盈利水平一直在下滑。

為什么會下滑呢?原因倒不復(fù)雜，一是上游的廠家在搞通路扁平化，縮小了經(jīng)銷商的經(jīng)銷渠道，直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的銷量下滑；二是下游超級零售終端的崛起，吞食了經(jīng)銷商相當(dāng)大的銷售利潤；三是與外部同行之間的競爭加劇；四是內(nèi)部的管理復(fù)雜及成本持續(xù)提升。

不過，這些只是淺層次的原因，根本原因是經(jīng)銷商沒有完整的盈利模式作為支撐。何為盈利模式?就是賺錢的方式方法。現(xiàn)在許多經(jīng)銷商過于看重營銷模式，如渠道、廣告、活動等，其實，營銷模式的核心是賣貨，而不是盈利，貨賣得多，不見得就能帶來盈利，嚴(yán)格地說，營銷模式只是盈利模式的一部分，營銷模式只能解決賣貨的問題，盈利模式才是根本，它是解決賺錢問題的。

這個盈利模式的核心，就是通過將各種資源有效匹配，形成對產(chǎn)品運營的有力支撐，從而確保產(chǎn)品贏利。其實，經(jīng)銷商所經(jīng)銷的每一個產(chǎn)品，都是需要相關(guān)資源進(jìn)行支撐的，不然不可能形成有效銷售和盈利，這些資源包括：對產(chǎn)品及行業(yè)的認(rèn)知和專業(yè)度、人力服務(wù)資源、倉儲配送資源、下游客戶資源、上游廠家開發(fā)及管理資源、周轉(zhuǎn)資金及財務(wù)管控能力、市場營銷能力、市場分析能力等。

若想有效運作某個產(chǎn)品并使之盈利，這些資源缺一不可，產(chǎn)品的盈利離不開這些資源的照顧，但是，任何經(jīng)銷商的資源都是有限的，也就是說，能真正照顧到的產(chǎn)品是有限的，若試圖通過增加產(chǎn)品來增加盈利，就必須同步增加相關(guān)的支撐資源，并且還要確保各項資源之間的有效銜接和良性循環(huán)，這樣才能使新增產(chǎn)品產(chǎn)生有效銷售和利潤。而在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)經(jīng)銷商并沒有意識到這點，只顧拼命增加新產(chǎn)品來增加盈利，從沒仔細(xì)考慮支撐新產(chǎn)品的資源是否夠用，有哪些資源需要增加或調(diào)整，而是簡單地以為自己手頭的人力、物力還可以挖掘，還可以承接更多的產(chǎn)品。這樣，各項資源不匹配或不到位，無法使產(chǎn)品形成有效銷售，自然沒法同步增加利潤。

這個盈利模式怎么來設(shè)計呢?首先要進(jìn)行真正意義上的成本核算。從表面上看，經(jīng)銷商的每個產(chǎn)品都在進(jìn)行著銷售，其實，許多產(chǎn)品是在消耗費用或是占用周轉(zhuǎn)資金，沒有產(chǎn)生多少真正的銷售，即便是有些銷量，其銷售費用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利潤。所以，首先要從財務(wù)核算的角度，逐一清算每個產(chǎn)品所消耗的費用，看看哪些產(chǎn)品真正在盈利，哪些產(chǎn)品是處在無利潤狀態(tài)，甚至是虧損狀態(tài)。

其實，不盈利往往并非產(chǎn)品本身的問題，而是經(jīng)銷商自己的資源有限，沒法投入足夠的資源照顧好這個產(chǎn)品。在這種情況下，老板就得根據(jù)市場的發(fā)展前景、上游廠家支持力度和下游的客戶接受狀況，還有自己的人力資源及財力資源等幾個重要指標(biāo)來衡量，看這個產(chǎn)品是否能被周全地照顧，若存在照顧不周的環(huán)節(jié)，就是盈利模式存在缺口，一旦有缺口，就很難產(chǎn)生盈利，應(yīng)果斷一點，直接舍棄掉。

當(dāng)然，產(chǎn)品少的時候，經(jīng)銷商老板不用這套盈利模式就能算出來各個產(chǎn)品的盈利狀況，可產(chǎn)品很多呢?現(xiàn)在許多經(jīng)銷商動輒數(shù)百個產(chǎn)品，怎么可能每個產(chǎn)品都算清楚?

再者，有些經(jīng)銷商自己也清楚，真正賺錢的產(chǎn)品也就那么一兩個，其他產(chǎn)品都屬于希望未來能賺錢的，但是，要是沒有財務(wù)核算能力和市場分析能力，你怎么知道這個產(chǎn)品什么時候會賺錢?能賺多少錢?要花費多長的時間去培育呢?

總之，筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商要多花些精力做好內(nèi)功，全面整理好自己的資源，多做理性的分析，把現(xiàn)有產(chǎn)品做透做細(xì)，然后在資源許可的情況下，也就是盈利模式許可的情況下，逐步引進(jìn)新產(chǎn)品。

把握產(chǎn)品生命周期 譚長春

近段時間，老陳越來越對廠家業(yè)務(wù)員沒了好心情，雖然不敢發(fā)火，但是一見他們就想躲，因為企業(yè)想要他經(jīng)銷的新產(chǎn)品越來越多，近年來他也是逢新產(chǎn)品必接，但總體利潤卻反而不見長!不把原因弄清楚，怎么還敢接新品呢?

確實，企業(yè)的業(yè)務(wù)員總是以各種理由來推銷各類新產(chǎn)品，說新產(chǎn)品的投入大，競爭形勢好，拓展空間大，利潤回報率高，讓經(jīng)銷商一時找不出理由反駁他們，到頭來卻往往事與愿違!

老陳總覺得利潤不增長不是自己的原因：網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)成的，費用也不見有太大的提高，排除自己的資金、運輸、人員、網(wǎng)絡(luò)等方面因素，想來想去，主要問題應(yīng)該在企業(yè)的產(chǎn)品上!

老陳曾經(jīng)聽說過產(chǎn)品有生命周期，他心里直犯嘀咕：我老陳快老了，不中用于，生命進(jìn)入衰退期了，所經(jīng)銷的產(chǎn)品是否都像自己一樣，也處在生命周期的衰退期或者說非利潤獲得期——也就是“不中用期”了?

老陳估摸的有道理嗎?先讓我們分析一下老陳所經(jīng)營的產(chǎn)品系列：

一、飲料類

事實：老陳以前所經(jīng)營的飲料產(chǎn)品都是國際大品牌，雖然一直不能靠這幾個產(chǎn)品發(fā)家，但也能靠快速流通維持費用開支且稍有節(jié)余。今年旺季來臨之際，他引進(jìn)一個新興企業(yè)的新產(chǎn)品(大家認(rèn)為一定能賣得火，因為漫天的廣告正轟炸著消費者的神經(jīng)和眼球呢)。

想法：老陳希望通過幾個大品牌來承擔(dān)費用，而靠新產(chǎn)品來增加利潤。

分析：大品牌是費用的支撐，也是部分成本的分?jǐn)?，但并不是利潤的可靠來源，飲料行業(yè)靠一兩個大品牌來支撐市場網(wǎng)絡(luò)，這是對的。但老陳的幾個產(chǎn)品都是同一類型的。其實根本沒有必要同時經(jīng)銷幾個類似產(chǎn)品，經(jīng)銷一到兩個合作關(guān)系好的足矣。因為這些產(chǎn)品不處于成長期，永遠(yuǎn)也出不了更多的利潤，而企業(yè)由于都是大企業(yè)，銷量指標(biāo)越來越高，經(jīng)銷商的投入有限，這樣經(jīng)廠家間互相爭奪，其利潤可能會走得更低。

另外，大企業(yè)會要求經(jīng)銷商運作逐步規(guī)范，這也會讓經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本越來越高，這無形中削減了部分利潤。

而這個新產(chǎn)品，剛一上市就遇到了同類企業(yè)的攻擊，還沒經(jīng)過成長期和成熟期，現(xiàn)在已經(jīng)到了衰退期，利潤沒出來，投入?yún)s全進(jìn)去了!

飲料行業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)層出不窮，但真正能火起來，生命周期長、在成長期與成熟期的不多。該類產(chǎn)品的生命周期短，并且又有淡旺季，經(jīng)銷商要多了解飲料行業(yè)的總體趨勢，一次存貨量不要太大(企業(yè)總會搞促銷，不用擔(dān)心過期就沒有促銷了)，快到淡季時就要提前將貨處理掉，免得受損失。

二、啤酒類

事實：老陳經(jīng)銷著三個國際品牌的全品類共十幾支產(chǎn)品和兩個國內(nèi)品牌的玻璃瓶裝十幾支產(chǎn)品。

想法：國際品牌老產(chǎn)品穩(wěn)定市場，新產(chǎn)品能得到更多的利潤；靠國內(nèi)品牌新產(chǎn)品打市場，能取得比競爭對手更多的優(yōu)勢和與廠家更好的關(guān)系。

分析：先說國際晶牌類企業(yè)，它很難出新品，即使推出一個新品，往往也是經(jīng)銷商自己先出費用、人員鋪貨，然后企業(yè)再進(jìn)行事后結(jié)算報銷。另外，這類企業(yè)推廣新產(chǎn)品之前將銷售目標(biāo)定得很高。其實，他們推廣新產(chǎn)品只依靠經(jīng)銷商是一種錯誤，市場效果往往不能如愿。到最后，廠家因為經(jīng)銷商的銷量不大，而補(bǔ)貼給經(jīng)銷商的經(jīng)費非常有限。這樣，新產(chǎn)品是推廣了，經(jīng)銷商的利潤卻可能反而少了!

中國本土啤酒市場風(fēng)云變幻，朝不保夕。昨天還是好賣的產(chǎn)品，今天可能就被擠出局，企業(yè)剛著力推廣，卻又被某企業(yè)收購了，費用要收緊了!這給經(jīng)銷商經(jīng)銷該類產(chǎn)品帶來很大難度。所以，啤酒的投入期會越來越長，這樣，經(jīng)銷商的投入什么時候才是個頭?同時，國內(nèi)企業(yè)競爭非常激烈，推廣新產(chǎn)品本身就是權(quán)宜之計，連企業(yè)都不想好好做，經(jīng)銷商怎能輕易接手操作?

啤酒類企業(yè)的生命周期都是一條波動的曲線，更不用說企業(yè)的產(chǎn)品了!國際品牌的新產(chǎn)品開發(fā)時間長，推廣斷斷續(xù)續(xù)，不好把握，只能靠老產(chǎn)品支撐，所以，要將老產(chǎn)品做大做強(qiáng)，做它們的新產(chǎn)品則一定要與其一起做，否則很有可能“掉進(jìn)坑里”。至于國內(nèi)品牌，其新產(chǎn)品往往是迎戰(zhàn)競爭而被動推出的，成功的不多，很多都在中途夭折，建議經(jīng)銷商不要做其新品，只做幾個成熟的品種為妙!

三、白酒類

事實：白酒類產(chǎn)品是附帶賣的，老陳從各個總經(jīng)銷處進(jìn)貨賣。

想法：白酒利潤高，總經(jīng)銷商處有新產(chǎn)品，老陳就搶著進(jìn)貨，盡量早賣早得益。

分析：大品牌都是廠家買店經(jīng)營，再做其經(jīng)銷商沒什么發(fā)展空間，而新品牌，雖然鼓吹高利潤，其實都是些無利潤產(chǎn)品，占用資金不說，業(yè)務(wù)員來了一次，就找不到了，一大堆票據(jù)找不到人報!很多白酒新產(chǎn)品往往可以用“曇花一現(xiàn)”來形容，所以，經(jīng)銷商最好從別的一級代理商處進(jìn)貨，不要直接經(jīng)銷。

小結(jié)：快速消費品行業(yè)的經(jīng)銷商往往啤酒、飲料、白酒和小食品都進(jìn)行銷售，上新產(chǎn)品也基本上是“一窩蜂”，因為他們認(rèn)為新產(chǎn)品能帶來利潤，新產(chǎn)品接得多，基本不會影響自己的成本與費用，反而能提高自己的運作能力。其實，他們很少想到，各類產(chǎn)品不但有一個合理的產(chǎn)品系列，更有一個生命周期問題，要考慮是否所有的產(chǎn)品都會具有正常的生命周期曲線?，F(xiàn)在，很多新產(chǎn)品在推出前根本沒有進(jìn)行理性的市場調(diào)查和分析，很多都是“早生兒”——營養(yǎng)不夠或者弱智，從而中途夭折。

看來，老陳雖然經(jīng)銷的產(chǎn)品不少，但原來的產(chǎn)品已經(jīng)逐漸到了“利潤枯竭期”，走在利潤衰退期的邊緣。而新經(jīng)銷的產(chǎn)品要么到不了利潤收成期就被市場淘汰了，要么就是前期投人大、收獲慢的“蝸?！毙彤a(chǎn)品。所以，他的產(chǎn)品越來越多，利潤卻總不見增長。

那么，如何解決這個問題呢?產(chǎn)品選擇與保留是一個龐大的工程，不是簡單幾句話能說清的，但我們還是給老陳提供以下建議：

1．產(chǎn)品體系很重要。

經(jīng)銷的產(chǎn)晶體系應(yīng)該是名牌產(chǎn)品+利潤產(chǎn)品+覆蓋率產(chǎn)品，每一類不能超過兩個以上的產(chǎn)品。這是個產(chǎn)品線系統(tǒng)，要研究產(chǎn)品的生命周期，做先期的規(guī)劃。

2．盡量做成熟企業(yè)的成熟產(chǎn)品。

若要經(jīng)銷新的產(chǎn)品，應(yīng)先從別的批發(fā)部分銷，逐步看市場反應(yīng)，決定最后是否經(jīng)銷。盡量不做“第一個吃螃蟹的人”。如果自己覺得盡早經(jīng)營某一新產(chǎn)品能得到先機(jī)，也應(yīng)先與下線客戶充分溝通，然后再做決定。

3．盡量不吊死在一棵樹上，注意培養(yǎng)一些有潛力的產(chǎn)品。

哪些產(chǎn)品有潛力呢?不能只看市場現(xiàn)狀，要多方了解，到不同的市場走訪觀摩。不找冷僻產(chǎn)品，但要用心去發(fā)現(xiàn)“黑馬”產(chǎn)品。

4．縮短投入期，或者盡量將投入踢回企業(yè)。

盡量不接廠家不負(fù)責(zé)推廣的產(chǎn)品，因為企業(yè)對產(chǎn)品推廣不負(fù)責(zé)任，也就是對產(chǎn)品的正常成長不負(fù)責(zé)任。經(jīng)銷商單獨培植、推廣廠家的新產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去了，經(jīng)銷新產(chǎn)品時要盡量讓企業(yè)多參與、多指導(dǎo)。

避免新產(chǎn)品渠道錯位 朱建平

大軍是傳統(tǒng)小家電的省級代理商，其經(jīng)營代理的產(chǎn)品主要為學(xué)生電子用品、家用小電器和小黑電產(chǎn)品。前幾年，大軍的生意還可以，銷售額可達(dá)到1億多元，但2002年之后，他的生意就走下坡路了，2003年銷售額還不到7000萬元，生意萎縮了近40％。2004年初，大軍決定引進(jìn)新的產(chǎn)品、新的項目。他想，引進(jìn)新產(chǎn)品一方面可以彌補(bǔ)生意萎縮而減少的利潤；另一方面可以滿足下級代理商進(jìn)一步發(fā)展的需要。最后，大軍經(jīng)過慎重考慮選擇了一個手機(jī)品牌的省級代理。

結(jié)果，手機(jī)銷售并沒有像期望的那樣好。2004年，大軍的手機(jī)銷售額僅有800萬元。大軍接手的手機(jī)毛利率為8％，就是說該手機(jī)2004年帶來的銷售毛利只有64萬元。但是，大軍經(jīng)營手機(jī)所付出的開支絕不止這個數(shù)，僅30個業(yè)務(wù)員一年的工資就有近80萬元，所以，大軍困惑了——怎么會這樣呢?接下來的路該怎么走呢?

這是一個典型的“渠道錯位癥”案例。大軍接手機(jī)產(chǎn)品本身是無可厚非的，這是一個很有潛力的行業(yè)，如果做好的話，是完全可以達(dá)到大軍的期望目標(biāo)的。但是，大軍犯了一個致命的錯誤，從他接手機(jī)的目的就可以看出來，其一個目的是為了滿足下級代理生意發(fā)展的需要，所以，一開始大軍就把手機(jī)當(dāng)作了小家電，仍然采用小家電的手法來做，采用區(qū)域代理制，而且代理隊伍仍然是其小家電的原班人馬。雖然大軍這樣做確實能夠增進(jìn)和代理之間的感情，代理的忠誠度也確實會大大提高，但是，把一個他們并不擅長做的東西給代理做，實際上是害了他們，結(jié)果已經(jīng)證實了這一點。所以，大軍不該把手機(jī)當(dāng)做小家電一樣來做，這是在渠道選擇上的錯誤。

也就是說，大軍的失敗，完全是因為他把一個很好的產(chǎn)品放在了一個不該放的位置，犯了“渠道錯位癥”。那么，經(jīng)銷商在接新品時，該如何避免“渠道錯位癥”的發(fā)生呢?

一、接新品應(yīng)該接經(jīng)銷商熟悉的

所謂熟悉，即這個產(chǎn)品和經(jīng)銷商原有的產(chǎn)品特性差不多，都屬同一類商品，例如都屬于小家電產(chǎn)品。這樣，經(jīng)銷商就可以利用原有的渠道網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)隊伍、所有資源和優(yōu)勢來做這個產(chǎn)品，就可避免因為渠道對產(chǎn)品的陌生而影響了產(chǎn)品的推廣和銷售，而且，利用原有的優(yōu)勢資源，還可以取得立竿見影的效果，能大大激發(fā)渠道對新品的信心。

二、即使接了熟悉的新品，也應(yīng)該考慮它對經(jīng)銷商原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響

接的新品應(yīng)該是對原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，新的組合應(yīng)有更大的競爭優(yōu)勢，而不能給原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來負(fù)面影響。例如，如果經(jīng)銷商原來的產(chǎn)品在中高端的表現(xiàn)力比較強(qiáng)勁，這時如果經(jīng)銷商再接一個高端的同類新品，這不僅不會提高經(jīng)銷商的競爭能力，反而會在一定程度上使經(jīng)銷商自己的產(chǎn)品相互競爭，加大經(jīng)銷商的內(nèi)耗。所以，經(jīng)銷商接的新品，應(yīng)該是對原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，是新鮮血液，能對原有優(yōu)勢進(jìn)一步提升。

三、根據(jù)不同性質(zhì)的產(chǎn)品建立不同性質(zhì)的渠道

如果經(jīng)銷商接了一個新品，該新品確實是一個很好的項目，但是，該新品是一個和經(jīng)銷商原有產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)品，不為經(jīng)銷商的渠道所熟悉，就如大軍接手機(jī)一樣，這個時候，經(jīng)銷商就不能貪圖一時的省事、省力、省物，讓老渠道做完全不熟悉的新品，而應(yīng)該根據(jù)新品的特性，找到適合這個新品的渠道來，完全脫離于老渠道，這樣，雖然經(jīng)銷商的投入會很大，前期的推廣工作會很辛苦，但是，像大軍那樣的結(jié)果就可以完全避免。

要解決經(jīng)銷商產(chǎn)品越接越多，但利潤不見增長的問題，筆者認(rèn)為長期目標(biāo)要建立經(jīng)銷商贏利模式，短期內(nèi)應(yīng)該從新產(chǎn)品選擇人手，做好產(chǎn)品組合。

產(chǎn)品組合不好，就像家庭成員有矛盾一樣，整天鬧騰出事情。俗話說“家和萬事興，和氣生財”。產(chǎn)品之間不“和”，不但會造成人力、配送、終端陳列的難度，而且會在操作層面造成掣肘。長此以往，必然影響經(jīng)銷商的利潤，有時甚至?xí)霈F(xiàn)產(chǎn)品增加而利潤反而降低的現(xiàn)象。

一、選擇新產(chǎn)品的原則

要建立自己的戰(zhàn)略性商品管理思路，了解自身產(chǎn)品組合特征、機(jī)會和缺陷，用產(chǎn)品組合的管理思路來揚長避短。經(jīng)銷商首先要確立一些接新品的原則。

相近原則。新產(chǎn)品在特性或其他方面與現(xiàn)有的產(chǎn)品要有相同的地方。比如，方便面和純凈水之間就存在較大差異，兩者在一些既有資源的匹配協(xié)同上存在難度，容易產(chǎn)生隱性成本。

互補(bǔ)原則。不能僅僅從新產(chǎn)品本身來看它的盈利能力，而要從現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出發(fā)來考慮，經(jīng)銷商要了解這些產(chǎn)品的消費特性和分銷特性。比如做禮品的經(jīng)銷商可以接手一些小包裝的滿足即時消費的產(chǎn)品，像營養(yǎng)水或者類似紅酒的產(chǎn)品，其目的就是不斷擴(kuò)大單個客戶的需求點，增加客戶的交易量。這種方式在增加分銷商的配貨量方面可以發(fā)揮作用，這樣就能提高經(jīng)銷商分銷網(wǎng)絡(luò)的集中度，減少溝通和交易成本。

平衡原則。一些經(jīng)銷商不斷地增加產(chǎn)品，只是為了眼前的利益，而忽視競爭因素的影響和自身資源協(xié)同的最大化，這樣就會在一定程度上出現(xiàn)增長乏力。一些成熟的產(chǎn)品賣得很火，但是不賺錢甚至虧本，而另外一些產(chǎn)品越來越不好賣，但是它們卻是經(jīng)銷商的利潤來源。怎樣達(dá)到規(guī)模和利潤的平衡呢?這就需要打破現(xiàn)在已經(jīng)形成的平衡，引入新產(chǎn)品來改變現(xiàn)在的不利局面。比如某經(jīng)銷商在原來的單一果凍的基礎(chǔ)上，引入營養(yǎng)水業(yè)務(wù)，這兩大業(yè)務(wù)在終端和消費者那里具有相似性，這樣就把規(guī)模和利潤很好地結(jié)合起來，做到了新老產(chǎn)品一起發(fā)展，達(dá)到了平衡的目的，其盈利能力有了大幅提高。

二、引入新產(chǎn)品應(yīng)注意的問題

上述的三個原則僅保障了產(chǎn)品在物質(zhì)特性層面上與現(xiàn)在的產(chǎn)品融合在一起，而要真正搞好產(chǎn)品組合，經(jīng)銷商還要注意以下幾點：

1．從存儲或配送的角度分析。

材質(zhì)相同。材質(zhì)相同，可以使產(chǎn)品在倉儲和外觀感覺上融為一體。另外，包裝的材質(zhì)與產(chǎn)品的抗壓性也有關(guān)系，如利樂包和塑料包裝產(chǎn)品在抗壓程度上就存在差異，這樣的產(chǎn)品差異導(dǎo)致企業(yè)在行銷區(qū)域或者運輸方式上存在差異，從而增加經(jīng)營成本。

包裝規(guī)范。包裝統(tǒng)一規(guī)范可便于產(chǎn)品在分銷流通過程中程序化操作。比如，同樣的方型箱子或盒子可以在搬運和陳列的時候減少麻煩，而不同包裝的產(chǎn)品則會為搬運和陳列增加成本。

消費者相同或者購買者相同。如兒童的小卡通餅干和針對兒童的卡通瓶液體奶，其購買者或消費者相同，這些產(chǎn)品在匹配協(xié)同上要找到一個基點。雀巢“蛋奶星星”就是這樣的實例，其餅干和奶的匹配使產(chǎn)品各自的賣點都達(dá)到了新的層次。

2．從操作層面分析。

新產(chǎn)品一定要在價格上與既有產(chǎn)品保持協(xié)調(diào)。一些經(jīng)銷商接手的新產(chǎn)品往往是不同廠家和品牌的，這樣就很容易造成產(chǎn)品之間的價格對比，經(jīng)銷商要注意避免一些產(chǎn)品在價格上的沖突。

新老產(chǎn)品激勵措施要有所側(cè)重，但忌諱厚此薄彼。新產(chǎn)品融入產(chǎn)品組合是需要磨合的，要適時給業(yè)務(wù)人員以激勵，但是要注意在新舊產(chǎn)品之間保持一種平衡，即指標(biāo)要有所差異，這樣就能夠避免人員的內(nèi)訌。不能因為新產(chǎn)品的引入而影響了業(yè)務(wù)人員銷售老產(chǎn)品的積極性。

要學(xué)會平衡廠家之間以及廠家內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。許多廠家會因為經(jīng)銷商接手新品而耿耿于懷、心存戒備，甚至?xí)∠械氖袌鲋С帧＿@時候，經(jīng)銷商就要努力與其協(xié)調(diào)關(guān)系，就算自己心中已經(jīng)明確了銷售重心要轉(zhuǎn)移，也不要讓老產(chǎn)品的合作廠家感覺太難受。更何況新品的成長是需要時間的，換言之，與老產(chǎn)品的合作還會在較長時間內(nèi)繼續(xù)，千萬不能因為認(rèn)識新伙伴，忘記老伙伴。要時刻明確一點，新品的引入是為了增強(qiáng)經(jīng)銷商的運營能力，是為了更好地理順渠道，更好地為所有的合作伙伴提供服務(wù)從而增加利潤的。

注意建立經(jīng)銷商自己的品牌影響。宣傳的時候，在突出產(chǎn)品的同時一定要帶上對自己公司的介紹。比如當(dāng)廠家印制促銷品或者宣傳橫幅的時候，可以要求廠家加上自己公司名。經(jīng)銷商要學(xué)習(xí)廠家建立自己的公司品牌，這對鞏固并低成本擴(kuò)張市場空間很有幫助。

選好產(chǎn)品，提升銷量 范國防

我認(rèn)為，一些經(jīng)銷商產(chǎn)品多了，利潤卻不見增長甚至下降的主要原因有兩點：一是接產(chǎn)品是以風(fēng)險大小為標(biāo)準(zhǔn)，而非以盈利為標(biāo)準(zhǔn)。二是營銷力弱，沒把產(chǎn)品數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷量。所以，要科學(xué)處理接新產(chǎn)品業(yè)務(wù)并積極提升產(chǎn)品銷量。

一、認(rèn)真考察新產(chǎn)品

接新產(chǎn)品時需要從三個方面看清廠家：

1．看廠家的歷程、現(xiàn)狀、前景。

2．看人。包括領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者、企業(yè)文化等。

3．看產(chǎn)品的優(yōu)點、缺點、特點、技術(shù)指標(biāo)、市場需求、操作模式等。

了解清楚以上幾點后，經(jīng)銷商要結(jié)合自己的優(yōu)勢、劣勢、產(chǎn)品現(xiàn)狀、市場需求等進(jìn)行分析，認(rèn)為合適的話，還要再自問自答以下三組問題：

1．是什么令你想接這個產(chǎn)品?你是怎么想到要接這個產(chǎn)品的?為什么你要接收這個產(chǎn)品?

2．這個產(chǎn)品你打算怎么做?是什么令你想到用這樣的方式做的?你是怎么想到要用這個方式做這個產(chǎn)品的?為什么你想到要用這個方式做這個產(chǎn)品?

3．你估計這個產(chǎn)品銷量是多少?是什么令你認(rèn)為是這個數(shù)字?你是怎么想到這一銷量的呢?為什么是這個銷量呢?

通過反復(fù)自問自答，會引發(fā)出更多更深的思考，發(fā)現(xiàn)更多的可能性，進(jìn)一步達(dá)到知己知彼、先知先覺、未戰(zhàn)先勝。然后還要多聽對方的想法，再結(jié)合合同條款充分溝通，達(dá)成共識，奠定雙贏合作的基礎(chǔ)。

二、提升產(chǎn)品銷量

提升產(chǎn)品銷量的方法很多，如開發(fā)新客戶、開發(fā)新市場、開發(fā)產(chǎn)品新用途、增加使用頻率等，這里主要結(jié)合我公司的做法，介紹四種很基礎(chǔ)也很有效的方法：

1．四動促銷。

這四動包括調(diào)動(調(diào)動渠道各環(huán)節(jié)興趣)、拉動(廣告宣傳拉動消費)、推動(實施推廣措施，推動市場)、互動(供貨商支持，渠道各環(huán)節(jié)重視，積極推廣，消費者認(rèn)知，形成互動)。

2．突出重點，搞好定點。

突出重點經(jīng)銷商產(chǎn)品多，種類全，要注意對產(chǎn)品的權(quán)重劃分，不可眉毛胡子一把抓，要優(yōu)選市場前景好的產(chǎn)品，推拉結(jié)合，集中火力攻打，形成銷售勢能。

搞好定點：對主推產(chǎn)品外的更多的小批量產(chǎn)品，要按屬性、功能搭配，分成產(chǎn)品組，把自己所有的產(chǎn)品資源充分地利用起來，迎合目前零售商“吃獨食”的需求進(jìn)行廣泛的定點銷售，這樣，銷售成本就會較低，綜合銷量和利潤會很可觀，同時也解決了產(chǎn)品壓庫、產(chǎn)品過期、產(chǎn)品不動秤等不良現(xiàn)象。

3．圍繞三個字培養(yǎng)客戶忠誠度，使銷量持續(xù)增長。

成：不斷的產(chǎn)品推廣成功，會使客戶主動與你合作。

誠：對客戶要像對孩子一樣，誠心誠意地關(guān)心其發(fā)展和成長。希望客戶怎樣對待我們，我們就應(yīng)該怎樣對待客戶。付出什么，就會得到什么。

城：做好客戶的下游工作，眾志成城，打好市場基礎(chǔ)，讓客戶想不忠誠都不行。

4．重視對銷售人員的培養(yǎng)、關(guān)愛。

彭德懷元帥有句名言：“打勝仗，靠兩點，一是士氣，二是方法?！变N售工作也是如此，有了以上的方法，還要培養(yǎng)銷售人員愛產(chǎn)品、愛企業(yè)、愛市場、愛銷售工作。讓銷售人員的興趣與工作綁在一起，這樣，他們提升銷量的方法會更多，而且還能很好地轉(zhuǎn)化為銷售成果。

經(jīng)銷商處理好接新產(chǎn)品與市場銷售工作，不但能加強(qiáng)與廠家的合作關(guān)系，得到不菲的利潤，還能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)地發(fā)展。

(文章編號：11017)

(組編：孫曙光ssgcmmo@163．com)