與K／A財務保持正常性工作對接，不僅是經銷商業(yè)務人員的職責，同時也是經銷商財務人員的職責。

盡管工作術語、處理科目等財務專業(yè)內容，經銷商財務和K／A財務絕大部分是相同的，但在實際工作中兩者直接溝通的成效卻很不明顯。這個矛盾背后深層的原因是雙方財務人員所在的組織對財務管理的理解和執(zhí)行上存在較大差異。

K／A對效益產出的要求不僅體現(xiàn)于賣場運營，而且對財務管理效益同樣重視。“K／A的營業(yè)外收入逐年增長”這個現(xiàn)象更能說明這一問題。在這個前提下，K／A財務則會使出各種“財技”來幫助采購完成“營業(yè)外收益”任務。諸如：對供應商付款手續(xù)越來越繁瑣，制造延付應付款的理由，胡亂扣除供應商費用；拒絕幫助供應商查詢往期有異議的財務數(shù)據(jù)；利用供應商自身管理不善，將應付款拖成死賬等。

K／A自己有一套財務做賬以及支付方式，K／A財務人員的工作不會完全向銷售行為負責的，有些K／A財務索性就明確不對外。在這種“不講道理”的財務處理上，經銷商的財務很難找到“同行同德”的感覺，變得相同而不相通。

許多經銷商財務在與K／A財務的配合上存在障礙，對K／A某些財務處理的方式和方法不能理解。如果矛盾久拖未能解決，有些經銷商財務甚至對K／A財務產生厭惡心理，往往會帶著情緒工作，導致問題越來越復雜。

經銷商組織對財務管理的作用重視不夠也是一個原因，對K／A的主導權絕大部分都在業(yè)務那邊，財務工作完全體現(xiàn)在內部事務之中。

遵章辦事，據(jù)理力爭

在K／A財務問題的應對策略上，筆者的建議是：遵循游戲規(guī)則，但絕不妥協(xié)。

首先，仔細研讀與K／A的合作協(xié)議的每項條款和交易程序，對涉及財務方面的內容更要加倍關注。一般情況下，K／A都會在合同中詳細注明各項有關財務事項，有的大型K／A系統(tǒng)甚至專門舉辦供應商財務培訓，以此來應對雙方日漸增加的商業(yè)往來摩擦。

其次，經銷商組織為了發(fā)展需要，最好根據(jù)K／A的財務要求調整自己的財務管理方式。比如，K／A要求發(fā)票隨貨同行，就不能只考慮每次開票的麻煩，希望累積到月底統(tǒng)一開具；客戶規(guī)定的付款日為每月15日，那就要在每月15日前準備好相關票據(jù)，若當日恰好為法定休息日，就事先與對方聯(lián)系確認是提前還是順延。類似此種票據(jù)傳遞誤會發(fā)生頻率不低，讓采供雙方都較為頭痛。筆者建議，供應商這方盡可能主動一些，避免讓這種業(yè)務之外的小事耽誤自己在K／A的經營。

最后，雙方如果發(fā)生賬務不一致時，經銷商這方的財務有責任將自己的賬務數(shù)據(jù)和理由通過業(yè)務人員及時向客戶提出申訴。據(jù)理力爭，讓對方財務和采購感到對手的工作是如此規(guī)范和認真。

某經銷商在與某K／A長達兩年的合作中，賬目從始至終就沒有對清過，也沒有人認真過問，貨款回不回或回多回少，全由對方決定。這種聽起極為荒唐的事可能并不在少數(shù)。

財務不同于業(yè)務，客觀論據(jù)會多一些，不會像業(yè)務爭執(zhí)那樣影響客情關系。當責任已被明確為對方失誤，則必須迅速跟進，直至對方改正為止。這樣幾次反復，必然會讓對方忌憚，不再輕易制造麻煩。

另外，K／A財務喜歡借口不對外，將責任推給采購。其實在K／A內部采購與財務同樣存在制衡關系，尤其在財務問題上不可能由采購主導。因此，經銷商的財務人員絕不能輕易放棄對K／A財務的主動溝通。

避免沖突，調整財務管理模式

對抗畢竟不是合作的目的，因此我們務求盡可能避免沖突的發(fā)生。重新調整經銷商組織財務管理模式來適應經營K／A的需求，是一個比較有利的做法。

考核財務

國內經銷商組織對銷售人員考核較多，卻鮮于對財務的考核。財務人員沒有考核，責任心必然弱化，這是經銷商組織財務管理效用落后的癥結所在。

以下是一家經銷商組織對財務的考核項目：

1．逾期應收賬款占應收賬款總額不得大于5％，超過部分按同比率扣發(fā)當月基本工資。(此款同時考核相關業(yè)務人員，財務有督促權，如責任明確為業(yè)務承擔，財務方可免責。)

2．正常銷售產品的資金周轉次數(shù)不得小于4次／年，年終結算時少1次扣罰200元。

3．每張重開發(fā)票罰款5元，錯票損失負全責。

4．凡己方原因影響結賬，無論是業(yè)務而是財務責任，均按同期銀行活期利息扣發(fā)工資。

通過制度的設置，激發(fā)財務人員對外的工作主動性，增加雙方財務的接觸頻次，建立財務方面的直線聯(lián)系。

授權于財務

不能將財務等同于業(yè)務內勤，而應該與業(yè)務權力平等甚至地位更高，至少要給財務人員對業(yè)務相應的監(jiān)督權力。

與K／A財務溝通得好不好，業(yè)務人員有一半的責任。如果不建立財務制衡業(yè)務的制度，財務管理十有八九不能落實。

有些管理不善的經銷商組織，由于沒有給予財務人員相應的權力和責任，在業(yè)務變動的交接監(jiān)控上，財務人員基本上都是息事寧人，往往造成業(yè)務人員手中未及時上交的許多重要的單據(jù)和憑證丟失。

財務作為附庸的弱勢是經銷商K／A經營不力的重要原因之一，強勢財務可以幫助經銷商決策層提供財務安全管理的支持，健康、安全的資金流也是保證K／A正常經營的基本前提。

不懂業(yè)務的財務不是好財務

某經銷商要求公司財務參加每周的業(yè)務例會，盡量安排財務人員在商業(yè)談判活動中作陪，讓他們熟悉業(yè)務人員的商務作業(yè)流程。這樣做的好處就是培訓財務人員的業(yè)務知識，了解客戶、了解商業(yè)環(huán)境的變化。

大多數(shù)的經銷商財務人員習慣呆在公司，不愿意走出來，也不善于與業(yè)務及其他各方人士交流。這個弊病最好及早克服，否則將不利于工作的開展。K／A的財務可以不懂商業(yè)經營，但現(xiàn)代經銷商組織的財務不能在這方面“瘸腿”。

加強財務組織

不少經銷商的財務人員都是身兼幾職，甚至還有是外面聘用的兼職人員。這種落后的財務組織建設根本不可能具備專業(yè)能力，錯誤頻出。

經營K／A會使得票據(jù)保管、訂單處理、費用核銷、成本管理等等財務職能越來越繁重，財務人手配備和分工務求合理、到位，并使之成熟、高效。

作為現(xiàn)代經銷商組織經營的兩大核心之一，財務管理不能滯后，因為K／A在不斷發(fā)展和完善自己的財務。只有充分了解K／A經營特點，才能保證與K／A財務的順利對接。

(文章編號：11019)

(編輯：蘇 丹amysudan@sina．com)