新中國成立以前，延續(xù)了數(shù)千年的中國肉食文化，一直依賴著生宰自銷、手工作坊的“凌晨殺豬，清晨賣肉”等傳統(tǒng)的個體方式，從來就沒有形成大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)加工方式。直到1958年前后．新中國接受和引進了蘇聯(lián)的經(jīng)濟和技術(shù)援助，才在全國各主要區(qū)域的核心城市建立了規(guī)?；⒐I(yè)化的屠宰加工廠。但計劃經(jīng)濟時代的肉類消費憑票供應(yīng)．所以肉類加工廠一直在溫暖的”襁褓“中舒服地過日子。1984年，我國進行了經(jīng)濟體制改革后．各肉類加工廠皆被強行“斷奶”，扔進了市場。作為中國乃至亞洲前十大的北京肉聯(lián)、廣州肉聯(lián)、哈爾濱肉聯(lián)等企業(yè)皆紛紛衰落，肉類加工產(chǎn)業(yè)整體陷入了空前的困境，哀鴻遍野。

在這種背景下，雙匯集團和雨潤集團卻堅定不移地在既定的戰(zhàn)略下默默耕耘，從而創(chuàng)造了中國肉類行業(yè)由本土品牌雄霸市場的局面，并大力推動了中國肉類產(chǎn)業(yè)長足發(fā)展。

王者之道：不同戰(zhàn)略相同結(jié)果

戰(zhàn)略左右著企業(yè)業(yè)績的短期增長，也決定著企業(yè)的最終成敗。

雙匯采取了企業(yè)品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略，使高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業(yè)品牌——雙匯的強大擔保和品牌背書作用下，取得了消費者的信任和喜愛。而雨潤在重點發(fā)展低溫肉制品的同時，采取的是產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略，分別推出了高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等多個品類產(chǎn)品。

兩大品牌各就其位，分別取得了各細分目標群體的青睞，搶占了肉類制品的各細分市場。

從銷售量和市場份額來看，目前雙匯各種肉類制品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都比聳二品牌高出數(shù)十個百分點而遙遙領(lǐng)先，雙匯已經(jīng)威為中國肉類市場當之無愧的領(lǐng)導品牌。2004年“中國最有價值品牌500強”的排序中，雙匯的品牌價值高達77．12億元。目前雨潤的綜合市場占有率、銷售額位居老二，其中在低溫肉制品單一品類市場的占有率、銷售量、銷售額從1998年以來一直是第一位，低溫肉制品單一品類領(lǐng)域里的王者地位無人能撼。在由世界品牌實驗室和世界經(jīng)濟論壇聯(lián)合主辦并發(fā)布的2004年“中國500家最具價值品牌”中，雨潤的品牌價值已經(jīng)達到了21．76億元。

雙匯經(jīng)歷了1997年高溫肉制品的最殘酷競爭．靠采取主副品牌戰(zhàn)略——“雙匯王中王”一舉扭轉(zhuǎn)了局面，把春都斬于馬下，登上了肉類制品市場占有率、銷售額、產(chǎn)值綜合指標第一的王者寶座。其企業(yè)銷售額、產(chǎn)值每年以10億元～20億元的規(guī)模遞增，2003年～2004年更出現(xiàn)了年增40億元的高速發(fā)展盛況。2004年，雙匯銷售額高達160．5億元．首超五糧液，不但雄踞中國食品工業(yè)百強之首，還登上了全球肉類工業(yè)前三強之列。

2000年以前，雨潤主要集中在低溫肉制品品牌！

雨潤的打造上，年增長一直在2億元～4億元。此后，雙匯等高溫制品為主導的廠家看到雨潤在低溫市場取得的快速增長，紛紛加速對低溫市場的爭奪戰(zhàn)。雨潤則乘機推出多個產(chǎn)品品牌，分別進入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場，2000年后每年增長都在10億元以上，2004年的銷售額更達到了79億元。

實際中，如果從增長速度和發(fā)展?jié)摿Φ谋容^指標來看，雨潤較之于雙匯更加出色。

品牌戰(zhàn)略：企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌

全球戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說：“戰(zhàn)略就是差異化。”

事實上，雙匯采取企業(yè)品牌戰(zhàn)略是有歷史淵源的。雙匯前身是1958年設(shè)立的漯河肉聯(lián)廠，從建廠到1984年連續(xù)26年虧損。經(jīng)濟體制改革斷掉了長期的政府補貼，雙匯猶如襁褓中的嬰兒一下子被“斷奶”。此后，雙匯的境況一直不樂觀：市場遭春都打壓，而可用于宣傳推廣的資金也有限，再加上中國長期的計劃經(jīng)濟影響，讓老百姓形成了只認規(guī)模和實力強大的企業(yè)名牌意識，因此集中資金打造企業(yè)品牌戰(zhàn)略就成為雙匯惟一的出路。于是，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部打上了企業(yè)品牌雙匯的logo，就連內(nèi)部供應(yīng)的PVDC、紙箱、骨素和香精也全部有雙匯的標簽。

1997年，因自然災害玉米減產(chǎn)，造成生豬收購價格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭金鑼則祭起價格戰(zhàn)大旗，春都、鄭榮在這場惡戰(zhàn)中兵敗如山倒。此時，雙匯卻成功地推出了副品牌——“雙匯王中王”，并以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點、以熱播的“獅子王”為吉祥物、以雙匯這個企業(yè)品牌為強大品質(zhì)背書，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，連續(xù)多年熱銷全國，“雙匯王中王”成為中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯更成為這場大戰(zhàn)中的勝利者，將春都和鄭榮衰退的大量市場收歸囊中。

1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場的開發(fā)，與意大利著名食品企業(yè)——圣福特公司簽訂了緊密合作協(xié)議，向中國市場引進意大利著名品牌——馬可波羅，生產(chǎn)低溫火腿。產(chǎn)品投放市場后就以卓越的品質(zhì)贏得了消費者的極大好感，成為東北區(qū)域市場的著名品牌。隨后，雙匯利用該品牌進行產(chǎn)品延伸，又成功地推出了高溫產(chǎn)品。馬可波羅品牌的引進，提升了企業(yè)品牌雙匯的品質(zhì)感、檔次感和價值感，但雙匯這個企業(yè)品牌始終占據(jù)著傳播的主導地位。

雨潤的品牌戰(zhàn)略選擇和其設(shè)立時期的行業(yè)背景緊密相關(guān)。當時雙匯、春都和金鑼三大巨頭整個壟斷了高溫肉類制品80％以上的份額，如果雨潤也跟隨選擇企業(yè)品牌戰(zhàn)略，在高溫肉制品市場上拼個你死我活的話，恐怕無異于以卵擊石。后來就連1997年以前的龍頭老大春都也慘遭市場淘汰的命運，這足以說明高溫肉制品市場競爭的慘烈。

1994年，就在雙匯、春都和金鑼對低溫肉制品市場前景不太看好、猶豫不決之際，雨潤以敏銳的戰(zhàn)略眼光，明智地選擇了低溫肉制品這個最具增長潛力的嶄新品類，并把企業(yè)有限的資源集中投入到低溫肉制品的打造上，從而成功的在銅墻鐵壁般、以高溫為主導的肉制品市場中撕開了一個缺口。等雙匯、金鑼等緩過神來已大大落后一步，雨潤已在消費者心目中占領(lǐng)了低溫肉制品的領(lǐng)導品牌位置。盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等企業(yè)在低溫肉制品市場上發(fā)起了一輪輪猛烈攻勢，但雨潤這個中國低溫肉制品第一品牌的形象已經(jīng)深深根植在中國老百姓的內(nèi)心世界。

進入新世紀，雨潤低溫肉制品實現(xiàn)了單點突破，但其整體市場規(guī)模有限，而且消費者對其他類別的肉類制品需求依然非常強勁。為了取得市場份額和企業(yè)規(guī)模的快速增長，雨潤在確保低溫肉制品穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)上，慎重地選擇了多品牌戰(zhàn)略，先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等。不同品類使用不同的品牌，雨潤以多個品牌搶占了更多的細分市場份額，增強了企業(yè)集團的綜合實力，同時還能夠規(guī)避某一個品牌的危機對其他品牌的不利影響。

雨潤針對低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產(chǎn)品、速凍食品、中式傳統(tǒng)肉制品和焙烤肉制品這六大類別分別設(shè)立了雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得和法香六大品牌。這六大品牌統(tǒng)系著11個系列，計1000多種產(chǎn)品，并且每年還有200多種新品上市，由此組成了一個龐大的品牌家族。其中，雨潤品牌下有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)品；旺潤品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)品；福潤品牌下是生鮮肉系列產(chǎn)品，如冷鮮肉、冷凍肉等；雪潤品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)品；福潤得品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)品：法香品牌下是面包、面點系列，主要有法式面包、面點等。

上述這些品牌的品類分別面對多種不同的市場地區(qū)和銷售對象，并根據(jù)不同的產(chǎn)品進行組合，于是針對不同的目標市場建立了其風格鮮明的品牌形象。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)聚集和全國布局

雙匯和雨潤的成功，還得益于它們在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的選擇上，兩家公司在公司開創(chuàng)時和相當長的成長期間內(nèi)，無不選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略保證了企業(yè)把有限的資源和精力投入到一個主業(yè)上，在確保主業(yè)真正成為行業(yè)第一品牌以及市場地位極其穩(wěn)固的前提下，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進行市場競爭。產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略確保了兩個企業(yè)把自己的優(yōu)勢資源集中于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，而不是像春都那樣四面開花，結(jié)果以主業(yè)“缺血”而亡。

雙匯的產(chǎn)業(yè)聚焦戰(zhàn)略，是在經(jīng)過方便面產(chǎn)業(yè)投資試水失敗后痛定思痛做出的選擇。雙匯體會到，如果主業(yè)未穩(wěn)就上馬其他產(chǎn)業(yè)，一是其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗成本極其高昂，很難保證成功；二是分散了主業(yè)的投入，造成主業(yè)地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產(chǎn)業(yè)，一切相關(guān)產(chǎn)業(yè)都只能是為主業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不是讓相關(guān)產(chǎn)業(yè)或者主業(yè)單獨的面對市場。因此，雙匯先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、養(yǎng)殖、商業(yè)連鎖、軟件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，而這些全部是為了支持肉制品加工這個主業(yè)的發(fā)展，更好地參與肉類市場的競爭而服務(wù)的。

雨潤在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，更是選擇了集中再集中。主要是考慮到企業(yè)快速進行中的異地擴張和市場擴張都急需大量資金，而民營企業(yè)的資金籌措渠道有限，更多要靠自身滾動積累。在這種狀態(tài)下，企業(yè)根本拿不出多余的資金用于其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，甚至前期連低溫肉制品的原材料，也是由全國規(guī)模較大的屠宰廠家供應(yīng)而不是自己建廠生產(chǎn)。

在產(chǎn)業(yè)的布局上，兩者不約而同地做出了全國性市場布局的戰(zhàn)略選擇。這樣的抉擇，首先，因為中國是一個地理分布極廣的龐大市場，各區(qū)域消費者對肉類的需求呈現(xiàn)出非常大的差異性，單一廠和單一口味的產(chǎn)品斷然無法滿足全國市場消費者的需求；其次，在各中心區(qū)域的中心城市設(shè)廠，可以拉近與消費者的距離，更好地滿足消費者的需求，還可以大幅度降低運輸成本再次，充分考慮到國情，中國的生豬養(yǎng)殖是以千家萬戶的散養(yǎng)養(yǎng)殖為主的，在生豬主產(chǎn)區(qū)設(shè)立屠宰加工廠，可以解決高昂的運輸成本，并保證原料的品質(zhì)。

雙匯的產(chǎn)業(yè)布局，有兩種戰(zhàn)略模式。一種是資源主導型，如在四川仁壽、內(nèi)蒙古集寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產(chǎn)區(qū)建立屠宰基地，確保了肉類制品加工原料的來源和供應(yīng)；另一種是核心市場主導型，如在北京市、上海市、四川綿陽、遼寧阜新等地設(shè)立肉制品廠，體現(xiàn)了深入肉制品主銷區(qū)、占據(jù)主要市場份額的戰(zhàn)略意圖。目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內(nèi)蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生產(chǎn)生鮮肉及肉制品180萬噸。

雨潤的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，則更與其產(chǎn)品品類本身的特點相適應(yīng)。因為低溫肉制品需要嚴格的冷鏈式運輸條件，低溫產(chǎn)品和冷鮮產(chǎn)品更有300公里銷售半徑的要求。所以雨潤要求加工基地離市場更近、半徑更短、布點更密。因此，雨潤選擇了對傳統(tǒng)肉類加工廠“兼并、整合”的模式。從1996年雨潤成功上演了被譽為“蛇吞象”——兼并南京市罐頭廠以來，雨潤在全國范圍內(nèi)重組、兼并國有肉類加工廠的戰(zhàn)略一發(fā)而不可收，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業(yè)，投資近10億元加以改造，盤活資產(chǎn)6億元。雨潤總裁祝義才一度被業(yè)內(nèi)戲稱為國有肉類企業(yè)的“收購王”。

從對全國市場資源的占有和控制，以及基點布局的廣度和密度來看，雨潤的全國戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)勢遠遠超過雙匯。因為，雨潤在黑龍江哈爾濱，遼寧開原、北京通州，河北邯鄲、河南開封等地先后設(shè)立了36家子(分)公司．也就是說，在全國96(萬平方公里的版圖上，在22個省、市的每一個行政區(qū)都至少有一家雨潤的戰(zhàn)略據(jù)點。

渠道戰(zhàn)略：連鎖專賣店的博弈

推動企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵不是口號式的戰(zhàn)略目標，而是商業(yè)模式的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

事實上，傳統(tǒng)的高溫、凍肉制品銷售渠道的爭奪已經(jīng)白熱化，針對通路的渠道精耕、深度分銷已經(jīng)密不透風。價格大戰(zhàn)更是此起彼伏，耗費了肉制品企業(yè)大部分的資源和精力。于是，行業(yè)領(lǐng)導者雙匯引發(fā)了中國肉類消費五千年傳統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新，那就是在中國率先引入“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”的肉類營銷模式，讓中國老百姓吃上健康、安全、衛(wèi)生和放心的冷鮮肉。

這種戰(zhàn)略創(chuàng)新，實際上繞開了現(xiàn)代零售終端的高昂營運成本，自己創(chuàng)造性地開設(shè)了一個嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以零距離的和消費者溝通、及時了解消費者的需求、大幅度地降低企業(yè)的營銷成本，還以獨特的銷售形式進一步擴大了企業(yè)品牌的知名度和影響力．更把競爭對手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國建設(shè)2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略，并通過直營、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設(shè)了500多家連鎖店。這種品牌店徹底改變了落后的、傳統(tǒng)的肉類銷售模式，所到之處無不引起人們的極大歡迎。

2002年，雙匯還把這種新型的肉類連鎖店開到了雨潤的大門口——南京市，給傳統(tǒng)的雨潤肉類銷售店帶來了巨大的沖擊。有進攻就有反擊，雨潤于2003年5月投資1000萬元注冊成立了南京雨潤商業(yè)管理有限公司，開始大力發(fā)展特許加盟連鎖店。

雨潤食品專賣店較之雙匯的較高要求條件，更具有投資少，店面小，加盟方式靈活等特點，其所要求的專賣店面積只需30～40平方米(雙匯為100平米以上)，門店裝修只需區(qū)區(qū)的5000元，特許品牌使用費也只有5000元，這樣只要投資5萬元就可以設(shè)立一家雨潤食品專賣店，這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時間內(nèi)，雨潤就在全國發(fā)展了連鎖專賣店810家，遍布全國11個省、直轄市的40多個城市，形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網(wǎng)絡(luò)。在自身資源的基礎(chǔ)上進行的戰(zhàn)略創(chuàng)新，使雨潤的渠道戰(zhàn)略推進的速度更快，對渠道掌控能力的優(yōu)勢也就更加突顯。

品牌管理：持續(xù)成功的無上法門

戰(zhàn)略品牌管理是一門專業(yè)的學科，也是企業(yè)持續(xù)成功的無上法門之一。從整個體系來看，雙匯和雨潤都面臨著組織體系不健全、管理水平低、管理手段落后等問題。

雙匯作為一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，在品牌管理上仍然保留了強烈的國有企業(yè)色彩。品牌管理的職責分散在技術(shù)中心、營銷公司和宣傳部門，而沒有專門的品牌管理部門，更缺乏專業(yè)的品牌管理人員，這樣給品牌資產(chǎn)帶來的危害極大：一是品牌缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)品牌雙匯的核心價值、品牌個性、品牌價值和承諾始終缺位；二是品牌識別的使用和管理顯得混亂，如雙匯品牌新舊logo存在著混合使用、“雙匯王中王”產(chǎn)品標識混亂的現(xiàn)象；三是由于沒有專門的管理部門、人員對品牌的戰(zhàn)略和推廣負責，新推出的品牌如富樂、笨廚等與企業(yè)品牌的關(guān)系含混不清。這些現(xiàn)象反映出的問題是：正在使消費者對雙匯企業(yè)品牌的識別產(chǎn)生混淆，更使其品牌推廣資金的投入產(chǎn)生了一定程度的浪費。

雨潤在品牌核心價值與識別體系的規(guī)劃上較之于雙匯略有提升。但由于品牌推廣費用的限制．使品牌的傳播和溝通更多地限于渠道推動。缺少高端廣告拉動的雨潤顯得品牌溝通的聲音小、力量弱，難以占領(lǐng)消費者心目中的高端位置。當企業(yè)規(guī)模上到一定的層次，品牌的檔次感和品質(zhì)感就需要進一步的提升，缺少了高端媒體的高檔形象拉升，僅靠終端的形象展示和推廣，必定會使品牌長期的、整體的推廣效果大打折扣。

研究結(jié)論：適合自我才是關(guān)鍵

從一定程度上說，品牌經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

雙匯和雨潤選擇了差異較大的兩種不同的戰(zhàn)略模式，盡管兩種模式互有優(yōu)劣，但兩家企業(yè)均取得了極大的成功。其關(guān)鍵就是它們根據(jù)自身資源，在所處的“生態(tài)環(huán)境”里做出了正確的選擇，而不是簡單地模仿大企業(yè)。

實際中，有效的企業(yè)品牌戰(zhàn)略能給公司帶來巨大的價值，如幫助公司及管理團隊貫徹實施公司的長期遠景、為公司及其品牌創(chuàng)造獨特的市場地位、最大限度地激發(fā)公司員工的領(lǐng)導潛能、大幅度降低公司營銷成本等。因此，好的公司品牌戰(zhàn)略可以使公司更有效地利用有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，創(chuàng)造出卓越的公司品牌。許多擁有獨特市場地位的公司品牌，如微軟、英特爾、三星等都是很好的例子。

寶潔靠產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略獨步全球，是全球產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的鼻祖。在這種戰(zhàn)略模式下，有很多的優(yōu)勢，如各品牌以不同的品牌個性和價值利益點吸引了不同的目標消費者，從而占領(lǐng)了不同的細分市場，多個品牌能夠占據(jù)更多的陳列位置和空間，增大消費者對企業(yè)的實力認同，同時以更多的品牌和品種給消費者提供更多的選擇；能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風險，當一個品牌出現(xiàn)市場危機和不利影響時，其他品牌可以不受影響。但是這種戰(zhàn)略模式要求有不同的品牌、不同的規(guī)劃和巨額的投入，在溝通成本日益瘋漲的今天，高昂的成本和費用已非一般性企業(yè)所能夠承擔。

(作者系BrandLeading(上海)品牌咨詢公司總經(jīng)理)