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2005-12-31 00:00:00李朝曙
銷售與市場·管理版 2005年23期
一、剛牌字典
易經(jīng)乾卦的“彖辭”中“大哉乾元，萬物資始”，“乾道變化，各正性命”，是說乾卦表明了創(chuàng)造萬物的必然性，決定世上一切的命運。在必然的命運面前，人們應(yīng)如何呢？乾卦的“象辭”說：“天行健，君子以自強不息?！笨梢?，這里“自強不息”的含義是在命運面前不低頭，不懈地奮斗、進取。自強不息、強者更強，乾對企業(yè)來說代表經(jīng)營方向，與發(fā)展速度，剛有硬、堅強、剛強、剛直、剛烈、剛勁、剛健、剛毅等內(nèi)涵，強調(diào)優(yōu)點、優(yōu)勢、樂觀、積極面。中國傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的智、信、仁、義、禮、勇、嚴，都是強調(diào)人的思想要不斷進取，品德要不斷完善。
彼得·德魯克提出企業(yè)的五個基本問題，我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認知價值是什么？我們追求的結(jié)果是什么？我們的計劃是什么？這五個問題融會了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗，指出了不斷滿足客戶的需要是企業(yè)的必然使命。
因此，我認為企業(yè)快速發(fā)展，作為一個總裁，首先也要解決五個問題，企業(yè)長遠的目標是什么？企業(yè)是否有不現(xiàn)實的目標？企業(yè)如何確立正確的企業(yè)目標？企業(yè)有多大決心？企業(yè)怎樣快速發(fā)展？西方有人提出改變一生的五句話：優(yōu)秀是一種習(xí)慣；生命是一種過程；兩點之間最短的距離并不一定是直線；只有知道如何停止的人才知道如何加快速度；放棄是一種智慧，缺陷是一種恩惠——也是從五個角度說明人生的智慧是需要不斷地進取與追求。目前企業(yè)家所認同的六個西格瑪、精益生產(chǎn)、執(zhí)行力、零庫存等現(xiàn)代管理思想，都是強調(diào)企業(yè)管理剛的一面。
二、剛牌法制
剛正：力量與堅持更大
剛直：專業(yè)與執(zhí)著更專
剛強：速度與效率更快
剛勁：創(chuàng)新與變化更新
剛?。禾魬?zhàn)與完美更高
1．總裁的戰(zhàn)略要剛正，空間要更大，用時間創(chuàng)造空間
案例：巴菲特的標準與堅持
企業(yè)家的成功首先在于執(zhí)著堅持，但是前提是要有正確的標準與方向。股神巴菲特購買股票的基礎(chǔ)是：假設(shè)次日關(guān)閉股市、或在5年之內(nèi)不再重新開放。正是這種我們中國人幾乎不可理喻的風(fēng)險意識，成就了他的價值投資理論，也成就了華爾街之神的美譽。
在變幻莫測的資本市場，人們急需巴菲特秘訣，巴菲特的巨大成就取決于兩個要點是，他建立了一個標準即眾所周知的投資五點要素(第一是收益，第二是股本回報率，第三是沒有債務(wù)，第四是在收購企業(yè)的同時還聘請這個企業(yè)的管理人士，第五就是這個企業(yè)必須從事的是一種比較簡單的業(yè)務(wù))。這五個要點大家都知道，但是巴菲特與眾不同的地方在于很少有人能數(shù)十年如一日地堅持下去，而巴菲特做到了。
2．總裁的文化要剛直，12345，通過步驟、流程與標準形成文化
案例：聯(lián)想文化的專業(yè)與執(zhí)著
剛直指的是企業(yè)的專業(yè)化道路要專一、專業(yè)、專心、執(zhí)著。據(jù)報道，聯(lián)想集團在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的。為了方便記憶，他們用“12345”來表示，是指“一種文化”，2是指“兩種意識”，3是指“3個三”，4是指“4個四”，5是指“五個轉(zhuǎn)變”。
一種文化：聯(lián)想就是要建立一種以人為本、客戶至上的文化。
兩種意識：聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是客戶意識和經(jīng)營意識。聯(lián)想倡導(dǎo)客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面，一是對待客戶最終方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是上下級的關(guān)系方面。聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬元到現(xiàn)在成為國際企業(yè)，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。
3個“三”：第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這5個“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司的員工。
管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。做事三原則是指在聯(lián)想電腦公司做任何工作都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范。在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”；第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”；第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。
4個“四”：第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。
“五個轉(zhuǎn)變”：
五個轉(zhuǎn)變是1998年年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：
(1)由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作；
(2)由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé)；
(3)由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”(內(nèi)、外)負責(zé)；
(4)由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；
(5)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化定量管理。
要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。
3．總裁的執(zhí)行要剛強，動作更快，高標準支持高速度
案例：華為的速度
作為中國IT行業(yè)的旗艦之一，華為技術(shù)有限公司的發(fā)展速度國內(nèi)罕見，華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在華為的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占員工總數(shù)的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10％以上作為科研投入。華為對研制推出新產(chǎn)品(技術(shù))的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是最早的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)，華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同時采用客戶解決方案模式銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據(jù)估計每年的凈利潤應(yīng)有數(shù)十億元。
4．總裁的創(chuàng)新能力要剛勁，更新，速度適應(yīng)變化
案例：東利行的創(chuàng)新與變化
騰訊公司的成功是一個奇跡。騰訊公司的背后同樣還有一個企業(yè)創(chuàng)新的奇跡，以經(jīng)營禮品進出口業(yè)務(wù)起家的廣州東利行公司，看準了QQ小企鵝形象在商業(yè)領(lǐng)域拓展的前景，在2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議。在簽署協(xié)議前，東利行對QQ用戶進行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)樂意通過QQ聊天的用戶以年輕人為主，而他們對時尚產(chǎn)品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產(chǎn)品消費群定位在1 4～26歲青少年。隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類1 06個系列，約1 000種帶QQ標志的產(chǎn)品。東利行先通過形象授權(quán)獲得一筆收入，當(dāng)授權(quán)產(chǎn)品種類達到一定數(shù)量后，2001年，東利行的第一家“q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業(yè)。專賣店甫一開張就受到Q迷們的大力追捧，日營業(yè)額已逾10萬元，超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。東利行還有第三步，即廣招加盟。開專賣店并不是東利行獲取利潤的最終方式。在他們的計劃中，最大的利潤將來源于加盟商店。說白了，廣州北京路上的專賣店不過是東利行的一個樣板店，它的用處是向潛在的加盟者展示可觀的商業(yè)效益。換句話說，廣州北京路上的專賣店不過是東行利拋出的一個餌，他們的目的是釣后面更多的魚。短短數(shù)月，“q-Gen”已經(jīng)擁有了100多家加盟商，遍布全國各大城市。一個小小的卡通形象，由于創(chuàng)新的思維就讓東利行在極短的時間內(nèi)嘗盡了甜頭，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率在50％以上。
5．總裁的追求要剛健，要求更高，變化挑戰(zhàn)完美
案例：GE的挑戰(zhàn)與完美
美國通用電氣公司(簡稱GE)從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120多年，一直保持長盛不衰。特別是杰克·韋爾奇掌管公司以來，GE以每年10％以上的速度增長，GE創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。
通用成功的原因之一是追求完美。上世紀80年代初，韋爾奇初掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當(dāng)時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產(chǎn)負債良性。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰(zhàn)，意識到在經(jīng)濟全球化的形勢下二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競爭中獲勝。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒有毛病的機器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標。經(jīng)過10年調(diào)整，到上世紀90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。
通用的成功原因之二是挑戰(zhàn)極限?！耙暱蛻魹橼A家”是GE的經(jīng)營之道。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h是其第一受益者。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪(6 sigma)管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個失誤。這是一個很高的幾乎達到極限的標準，但GEL都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實現(xiàn)GE向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標。為實現(xiàn)這一極限目標，GE把六個西格瑪標準落實到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六個西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。
一、剛牌字典
易經(jīng)乾卦的“彖辭”中“大哉乾元，萬物資始”，“乾道變化，各正性命”，是說乾卦表明了創(chuàng)造萬物的必然性，決定世上一切的命運。在必然的命運面前，人們應(yīng)如何呢？乾卦的“象辭”說：“天行健，君子以自強不息?！笨梢?，這里“自強不息”的含義是在命運面前不低頭，不懈地奮斗、進取。自強不息、強者更強，乾對企業(yè)來說代表經(jīng)營方向，與發(fā)展速度，剛有硬、堅強、剛強、剛直、剛烈、剛勁、剛健、剛毅等內(nèi)涵，強調(diào)優(yōu)點、優(yōu)勢、樂觀、積極面。中國傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的智、信、仁、義、禮、勇、嚴，都是強調(diào)人的思想要不斷進取，品德要不斷完善。
彼得·德魯克提出企業(yè)的五個基本問題，我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認知價值是什么？我們追求的結(jié)果是什么？我們的計劃是什么？這五個問題融會了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問咨詢的經(jīng)驗，指出了不斷滿足客戶的需要是企業(yè)的必然使命。
因此，我認為企業(yè)快速發(fā)展，作為一個總裁，首先也要解決五個問題，企業(yè)長遠的目標是什么？企業(yè)是否有不現(xiàn)實的目標？企業(yè)如何確立正確的企業(yè)目標？企業(yè)有多大決心？企業(yè)怎樣快速發(fā)展？西方有人提出改變一生的五句話：優(yōu)秀是一種習(xí)慣；生命是一種過程；兩點之間最短的距離并不一定是直線；只有知道如何停止的人才知道如何加快速度；放棄是一種智慧，缺陷是一種恩惠——也是從五個角度說明人生的智慧是需要不斷地進取與追求。目前企業(yè)家所認同的六個西格瑪、精益生產(chǎn)、執(zhí)行力、零庫存等現(xiàn)代管理思想，都是強調(diào)企業(yè)管理剛的一面。
二、剛牌法制
剛正：力量與堅持更大
剛直：專業(yè)與執(zhí)著更專
剛強：速度與效率更快
剛勁：創(chuàng)新與變化更新
剛?。禾魬?zhàn)與完美更高
1．總裁的戰(zhàn)略要剛正，空間要更大，用時間創(chuàng)造空間
案例：巴菲特的標準與堅持
企業(yè)家的成功首先在于執(zhí)著堅持，但是前提是要有正確的標準與方向。股神巴菲特購買股票的基礎(chǔ)是：假設(shè)次日關(guān)閉股市、或在5年之內(nèi)不再重新開放。正是這種我們中國人幾乎不可理喻的風(fēng)險意識，成就了他的價值投資理論，也成就了華爾街之神的美譽。
在變幻莫測的資本市場，人們急需巴菲特秘訣，巴菲特的巨大成就取決于兩個要點是，他建立了一個標準即眾所周知的投資五點要素(第一是收益，第二是股本回報率，第三是沒有債務(wù)，第四是在收購企業(yè)的同時還聘請這個企業(yè)的管理人士，第五就是這個企業(yè)必須從事的是一種比較簡單的業(yè)務(wù))。這五個要點大家都知道，但是巴菲特與眾不同的地方在于很少有人能數(shù)十年如一日地堅持下去，而巴菲特做到了。
2．總裁的文化要剛直，12345，通過步驟、流程與標準形成文化
案例：聯(lián)想文化的專業(yè)與執(zhí)著
剛直指的是企業(yè)的專業(yè)化道路要專一、專業(yè)、專心、執(zhí)著。據(jù)報道，聯(lián)想集團在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的。為了方便記憶，他們用“12345”來表示，是指“一種文化”，2是指“兩種意識”，3是指“3個三”，4是指“4個四”，5是指“五個轉(zhuǎn)變”。
一種文化：聯(lián)想就是要建立一種以人為本、客戶至上的文化。
兩種意識：聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識是客戶意識和經(jīng)營意識。聯(lián)想倡導(dǎo)客戶意識具體體現(xiàn)在四個方面，一是對待客戶最終方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是上下級的關(guān)系方面。聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當(dāng)初的20萬元到現(xiàn)在成為國際企業(yè)，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產(chǎn)出。
3個“三”：第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這5個“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司的員工。
管理三要素，就是“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。做事三原則是指在聯(lián)想電腦公司做任何工作都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范。在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”；第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”；第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。
4個“四”：第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。
“五個轉(zhuǎn)變”：
五個轉(zhuǎn)變是1998年年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體員工提出的要求。這五個轉(zhuǎn)變是：
(1)由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，即由過去按照上級指令被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動地推進工作；
(2)由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé)；
(3)由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去只對直接上級負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”(內(nèi)、外)負責(zé)；
(4)由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理；
(5)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化定量管理。
要實現(xiàn)這五個轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。
3．總裁的執(zhí)行要剛強，動作更快，高標準支持高速度
案例：華為的速度
作為中國IT行業(yè)的旗艦之一，華為技術(shù)有限公司的發(fā)展速度國內(nèi)罕見，華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在華為的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占員工總數(shù)的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10％以上作為科研投入。華為對研制推出新產(chǎn)品(技術(shù))的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是最早的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)，華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同時采用客戶解決方案模式銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據(jù)估計每年的凈利潤應(yīng)有數(shù)十億元。
4．總裁的創(chuàng)新能力要剛勁，更新，速度適應(yīng)變化
案例：東利行的創(chuàng)新與變化
騰訊公司的成功是一個奇跡。騰訊公司的背后同樣還有一個企業(yè)創(chuàng)新的奇跡，以經(jīng)營禮品進出口業(yè)務(wù)起家的廣州東利行公司，看準了QQ小企鵝形象在商業(yè)領(lǐng)域拓展的前景，在2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議。在簽署協(xié)議前，東利行對QQ用戶進行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)樂意通過QQ聊天的用戶以年輕人為主，而他們對時尚產(chǎn)品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產(chǎn)品消費群定位在1 4～26歲青少年。隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類1 06個系列，約1 000種帶QQ標志的產(chǎn)品。東利行先通過形象授權(quán)獲得一筆收入，當(dāng)授權(quán)產(chǎn)品種類達到一定數(shù)量后，2001年，東利行的第一家“q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業(yè)。專賣店甫一開張就受到Q迷們的大力追捧，日營業(yè)額已逾10萬元，超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。東利行還有第三步，即廣招加盟。開專賣店并不是東利行獲取利潤的最終方式。在他們的計劃中，最大的利潤將來源于加盟商店。說白了，廣州北京路上的專賣店不過是東利行的一個樣板店，它的用處是向潛在的加盟者展示可觀的商業(yè)效益。換句話說，廣州北京路上的專賣店不過是東行利拋出的一個餌，他們的目的是釣后面更多的魚。短短數(shù)月，“q-Gen”已經(jīng)擁有了100多家加盟商，遍布全國各大城市。一個小小的卡通形象，由于創(chuàng)新的思維就讓東利行在極短的時間內(nèi)嘗盡了甜頭，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率在50％以上。
5．總裁的追求要剛健，要求更高，變化挑戰(zhàn)完美
案例：GE的挑戰(zhàn)與完美
美國通用電氣公司(簡稱GE)從愛迪生創(chuàng)辦電燈公司開始，歷經(jīng)120多年，一直保持長盛不衰。特別是杰克·韋爾奇掌管公司以來，GE以每年10％以上的速度增長，GE創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。
通用成功的原因之一是追求完美。上世紀80年代初，韋爾奇初掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當(dāng)時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產(chǎn)負債良性。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰(zhàn)，意識到在經(jīng)濟全球化的形勢下二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場定位中擁有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競爭中獲勝。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒有毛病的機器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實現(xiàn)使GE成為全球最具競爭力公司的目標。經(jīng)過10年調(diào)整，到上世紀90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。
通用的成功原因之二是挑戰(zhàn)極限?！耙暱蛻魹橼A家”是GE的經(jīng)營之道。公司的行為就是要確?？蛻粲肋h是其第一受益者。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個西格瑪(6 sigma)管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個失誤。這是一個很高的幾乎達到極限的標準，但GEL都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實現(xiàn)GE向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標。為實現(xiàn)這一極限目標，GE把六個西格瑪標準落實到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六個西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。
