國美雖然表現(xiàn)得有點(diǎn)怪異，卻是市場發(fā)展中一個標(biāo)志性的企業(yè)。拘泥于細(xì)節(jié)和恩怨看國美，通常會犯錯誤。因此，看國美要用第三只眼。

國美是“批量零售”的產(chǎn)物

當(dāng)媒體聚焦國美的價格戰(zhàn)、與廠家交惡、資本經(jīng)營的時候，也許考慮到這是最吸引讀者眼球的故事，但給大眾的印象卻是：國美正是靠這些手段操作成功的。

事實(shí)果真如此嗎？目前，中國最知名的本土現(xiàn)代零售商業(yè)企業(yè)是上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、上海農(nóng)工商、北京國美、江蘇蘇寧。為什么上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、上海農(nóng)工商這3家綜合性的現(xiàn)代零售商業(yè)20世紀(jì)90年代中期同時崛起于上海？為什么國美、蘇寧幾乎同期崛起于北京、江蘇？為什么在時間上偏愛于20世紀(jì)90年代中期？為什么在地點(diǎn)上偏愛于上海、北京、江蘇？

與王府井、上海一百、亞細(xì)亞商場這些曾經(jīng)知名或現(xiàn)在仍然知名的零售企業(yè)相比，上海聯(lián)華、上海華聯(lián)、上海農(nóng)工商、北京國美、江蘇蘇寧代表的是一種新型商業(yè)形態(tài)，即現(xiàn)代零售商業(yè)。王府井、上海一百、亞細(xì)亞商場則是傳統(tǒng)零售商業(yè)——百貨商業(yè)的典型代表。而在國際上，現(xiàn)代零售商業(yè)的典型代表則是沃爾瑪、家樂福、麥德龍、樂購等。

現(xiàn)代零售商業(yè)與傳統(tǒng)零售商業(yè)相比，不僅表現(xiàn)為規(guī)模更大、商圈運(yùn)作能力更強(qiáng)，更重要的是它引發(fā)了一場新的商業(yè)革命。追蹤這場商業(yè)革命的源頭，主要是因?yàn)橄M(fèi)者的購買行為發(fā)生了革命性的變化。

現(xiàn)代零售商業(yè)與傳統(tǒng)零售商業(yè)的主要區(qū)別在于：傳統(tǒng)零售商業(yè)是“單件零售”，現(xiàn)代零售商業(yè)是“批量零售”。傳統(tǒng)零售商業(yè)的“單件零售”，或者稱為“拆零銷售”消費(fèi)者購買商品通常是一件一件購買，一瓶一瓶購買，買醬油時不買醋，買醋時不買醬油：現(xiàn)代零售商業(yè)的銷售方式通常被稱為“批量零售”，或者稱為“整件銷售”?，F(xiàn)代零售商業(yè)的購物方式被稱為“一站式購物”(One-Stop Shopping)。一站式購物是一種高效購物方式，它出現(xiàn)在這樣一種社會背景下：第一，社會生活節(jié)奏加快，購物的時間成本成為消費(fèi)者考慮的重要因素，一個星期或半個月集中一次購物成為基本消費(fèi)習(xí)慣；第二，消費(fèi)者可隨意支配的支付能力增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)能力足以支持批量購買：第三，購物時對車輛的依賴性增強(qiáng)，批量購物通常用私車或出租車運(yùn)輸。

在上述社會背景下，以前的單件購物方式已經(jīng)成為成本極其昂貴的購物方式，于是批量式購物應(yīng)運(yùn)而生。以前消費(fèi)者購買方便面是一包一包地買，現(xiàn)在是一箱一箱地買；以前購買飲料是一瓶一瓶地買，現(xiàn)在是一件一件地買。即使有些商品屬于拆零銷售，但每次的整體購買量極大。這種購物方式既不是傳統(tǒng)零售，也不是批發(fā)，而是介于批發(fā)與零售之間的一種購買行為。這種零售方式被稱為“批量零售”。

批量零售發(fā)端于美國，其代表性企業(yè)是沃爾瑪。自2000年起，沃爾瑪就高居世界500強(qiáng)頭把交椅，年?duì)I業(yè)額超過2000億美元。在沃爾瑪崛起的同時，以單件零售為主要銷售方式的傳統(tǒng)百貨商業(yè)普遍陷入萎縮狀態(tài)。沃爾瑪?shù)某晒﹄m然是管理和市場運(yùn)作的成功，最重要的還是業(yè)態(tài)選擇的成功。因此，中國的現(xiàn)代零售企業(yè)首先起步于消費(fèi)水平和生活節(jié)奏最快的上海、北京、江蘇、廣東等地就不足為奇了。目前它們已經(jīng)成為這些地區(qū)占絕對優(yōu)勢的商業(yè)力量。在省會以上城市和部分發(fā)達(dá)的地市級城市已經(jīng)成為主流商業(yè)力量。

批發(fā)市場曾經(jīng)在某個時間段扮演著從傳統(tǒng)零售向現(xiàn)代零售過渡的角色，大多數(shù)批發(fā)市場都實(shí)行”批零兼營”，既向商業(yè)企業(yè)批發(fā)，又向消費(fèi)者“批量零售”。但是，批發(fā)市場只是在一段時間內(nèi)填補(bǔ)了現(xiàn)代零售商業(yè)缺位的空缺而已。當(dāng)現(xiàn)代零售商業(yè)崛起時，批發(fā)市場不可避免地會走向衰亡。以前，批發(fā)市場曾經(jīng)被看做經(jīng)濟(jì)繁榮的標(biāo)志，現(xiàn)在，批發(fā)市場已經(jīng)被當(dāng)作經(jīng)濟(jì)落后的產(chǎn)物。

從時代背景看，亞細(xì)亞商場的悲劇是必然的，鄭百文的悲劇也是必然的，它們的失敗通常是一種商業(yè)形態(tài)走向衰亡的標(biāo)志。鄭百文曾經(jīng)是傳統(tǒng)批發(fā)商業(yè)企業(yè)做得最好的，甚至可以說是傳統(tǒng)批發(fā)商業(yè)的最后一面旗幟，因此，能夠堅(jiān)持得更久，并且死得更悲壯。亞細(xì)亞商場曾經(jīng)把百貨商業(yè)做到極致，所以失敗得更悲壯。如果說王府井、上海一百是少數(shù)例外的話，那是因?yàn)樗麄兙哂胁豢蓮?fù)制的地理位置。

國美的成功，首先是踏上了現(xiàn)代零售商業(yè)的節(jié)奏，伴隨著現(xiàn)代零售商業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。曾經(jīng)被稱為家電流通三強(qiáng)之一的山東三聯(lián)，就是因?yàn)槿匀徊扇鹘y(tǒng)流通方式，因而逐漸淡出人們的視野。國美的崛起，印證了管理專家的一句話：成功就是在正確的時間做正確的事，并且把事做正確。我們看看國美：正確的時間——20世紀(jì)90年代中期；做正確的事——伴隨現(xiàn)代零售商業(yè)崛起。

廠商交惡，開啟逆向整合時代

在國美、蘇寧的崛起過程中，它們與家電巨頭的矛盾不斷，廠商交惡經(jīng)常成為媒體頭條。在廠商交惡的熱鬧中，我們看到了什么？

在中國加入WTO的談判中，零售業(yè)、金融業(yè)、汽車業(yè)是需要受到保護(hù)的產(chǎn)業(yè)。一家家電業(yè)的老總幾年前還曾經(jīng)放言：本土商業(yè)資本比產(chǎn)業(yè)資本至少落后10年。富有戲劇性的是，就在去年，海爾張瑞敏則語出驚人海爾的最大對手不是跨國制造企業(yè)，而是像沃爾瑪這樣的跨國商業(yè)巨頭。張瑞敏雖然沒有提到國美，而是直接提到世界零售巨頭沃爾瑪，但它們代表的卻是同一股勢力。

在零售商業(yè)未充分開放之前，制造業(yè)一直占據(jù)著主導(dǎo)中國市場的地位，零售商業(yè)處于被制造企業(yè)整合的地位。張瑞敏的遠(yuǎn)見在于，他看到了零售商業(yè)整合制造業(yè)時代的來臨。我們不得不驚嘆：張瑞敏不愧為真正的高手。

現(xiàn)代零售商業(yè)崛起過程中，首先做的是“橫向整合”，即對批發(fā)市場、傳統(tǒng)零售商業(yè)(如百貨商業(yè))、傳統(tǒng)經(jīng)銷商、自營店的整合。20世紀(jì)90年代初中期，家電企業(yè)白營店曾經(jīng)極為流行，做得最好的是海爾和美的。在此之前，主流商業(yè)形態(tài)是百貨商場，它也是家電的主渠道。海爾為了避免在百貨商場的同質(zhì)化競爭，率先在百貨商場建專柜，效果不錯。可惜，百貨商場在上世紀(jì)90年代初中期快速衰弱，海爾和美的在上世紀(jì)90年代初中期迅速在省會以上城市大規(guī)模建自營店，其他家電企業(yè)(如長虹)則進(jìn)入以家電批發(fā)市場為主流的通路。海爾和美的自營店以其較好的店面形象和商品展示，對提升品牌形象和提高銷量產(chǎn)生了雙重效果。

但當(dāng)國美、蘇寧迅速崛起時，海爾和美的的自營店與之相比相形見絀，消費(fèi)者焦點(diǎn)迅速轉(zhuǎn)向超級終端。超級終端的“一站式“購物模式、平價和豐富的商品給消費(fèi)者提供的選擇性，自營店無法與之相比。于是，家電企業(yè)在一類城市的自營店開始萎縮，轉(zhuǎn)向二、三線城市開辦加盟連鎖店。海爾仍然是二、三線城市加盟連鎖做得最好的企業(yè)，這也是它能夠保持高價策略的重要原因。

日本也曾經(jīng)有過類似的經(jīng)歷。日立公司曾經(jīng)在日本有1萬多家自營店和加盟店。但隨著超級終端成為主流商業(yè)形態(tài)，日立公司的自營店和加盟店迅速萎縮，并最終被超級終端取代。目前，家電自營店和加盟店最活躍的市場，恰恰是國美等還沒有涉足的市場。

當(dāng)現(xiàn)代零售商業(yè)橫向整合基本完成，取得了更大的發(fā)言權(quán)后，將反過來形成“逆向整合”，即“商業(yè)整合制造業(yè)的時代”。

在逆向整合過程中，有的做得比較溫柔，如華聯(lián)、聯(lián)華等現(xiàn)代零售商業(yè)以收取”進(jìn)店費(fèi)”等20多種費(fèi)用的方式讓制造商“自愿就犯”，而國美卻以比較極端的方式與家電巨頭交惡，比如“國美清場格力”事件。前幾年，“家電價格聯(lián)盟”剛達(dá)成漲價協(xié)議，國美就不容商量地?fù)]起“價格屠刀”，瞬間就讓“家電價格聯(lián)盟”土崩瓦解。某家在行業(yè)排名第三的家電企業(yè)的業(yè)務(wù)員曾經(jīng)這樣形容自己的無奈：“我拿著公司的政策到國美，國美的負(fù)責(zé)人拿著筆隨便改了幾個數(shù)字，不容商量地說‘就這樣了’!連辯解的余地都沒有?！?/p>

豈止國美是這樣，現(xiàn)代零售商業(yè)的本性都是如此。“沃爾瑪逼得供貨商違犯勞動法”這樣的標(biāo)題已經(jīng)多次出現(xiàn)在媒體上，讓我們看到了制造商面對超級終端的無奈。現(xiàn)代零售商業(yè)攜其眾多網(wǎng)點(diǎn)和巨額銷售額作為談判砝碼，可以藐視任何規(guī)模的制造商，就連寶潔也不得不派出一名副總裁打點(diǎn)沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)。

上一輪對手是誰？

國美在崛起過程，面對過不同的競爭對手。

國美的第一輪競爭對手是傳統(tǒng)零售企業(yè)，包括百貨商店、家電批發(fā)市場、家電企業(yè)自營店。只要搜索一下國美的新聞，就可以發(fā)現(xiàn)大量“聯(lián)手抗國美”的報道，從國美跨出北京異地開店起，地方的傳統(tǒng)零售企業(yè)聯(lián)手抗國美就不曾間斷過，手段包括指責(zé)國美擾亂價格秩序、不正當(dāng)競爭、聯(lián)手降價、向家電企業(yè)施壓等。盡管這些企業(yè)平時是對手，但國美是它們的共同對手。在這一輪競爭，由于商業(yè)形態(tài)的差異，傳統(tǒng)零售企業(yè)根本不是對手。目前，國美的門店所到之處，傳統(tǒng)零售企業(yè)抵抗不到半年就會敗下陣來。

國美的第二輪競爭對手實(shí)際上是強(qiáng)勢家電企業(yè)。在逆向整合過程中，弱勢家電企業(yè)早已被國美馴服，但像格力、海爾這樣有著獨(dú)特運(yùn)作模式的強(qiáng)勢企業(yè)肯定不愿意束手就擒。格力有自己獨(dú)特的、受到嚴(yán)密控制的銷售網(wǎng)絡(luò)，對國美的依賴并不強(qiáng)，因此，敢于對國美說“不“。海爾有自己獨(dú)特的定位，大量自營店(加盟店)肯定也會與國美有矛盾。當(dāng)海爾、TcL完成國際化后，國內(nèi)市場比重下降，將更有資格同國美叫板。

國美的下一輪競爭對手是誰7國美與蘇寧的競爭，目前還沒有大面積展開，它們之間無疑會展開競爭，但國美、蘇寧的其同對手又是誰呢？我認(rèn)為是像沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)、聯(lián)華這樣的大賣場。

沃爾瑪、家樂福等現(xiàn)代綜合零售商業(yè)現(xiàn)在正像國美一樣到處擴(kuò)張布點(diǎn)，對它們來說，國美這樣的專業(yè)零售企業(yè)還是”沒有排上號”的對手。但對沃爾瑪們這些營業(yè)面積幾萬平方米的巨型企業(yè)來說，把家電這一塊包進(jìn)來極其容易。家電企業(yè)為了制衡國美、蘇寧的逆向整合，也一定會通過與大賣場的合作制約國美、蘇寧。但是，目前家電專業(yè)賣場和綜合大賣場還不會展開焦點(diǎn)競爭，因?yàn)殡p方的發(fā)展空間都很大，犯不著展開直接競爭。但這一天終究會到來。

如果大賣場們像國美一樣做家電，國美、蘇寧怎么辦？大賣場品類眾多，就像玩家手中拿著一幅牌，可以有多種組合式打法，而國美手中只有一張牌，哪怕你是一張王牌，也沒有對方的組合牌厲害。戰(zhàn)略來自于多種選擇，綜合大賣場的戰(zhàn)略選擇無疑比國美多。

國美的策略是擴(kuò)大經(jīng)營品項(xiàng)，目前已把手機(jī)、電腦包容進(jìn)來。這種嘗試無疑是正確的。家電作為成熟產(chǎn)業(yè)，增長速度有一定局限性，而手機(jī)、電腦是新型產(chǎn)業(yè)，增長空間較大。更重要的是，國美經(jīng)營品項(xiàng)的增加，增加了其戰(zhàn)略選擇的空間。

問題是，國美能做的，沃爾瑪、家樂福等都可以輕易做到。

除了低價，還有什么？

在中國，低價策略就廣受媒體、專家指責(zé)，哪怕這種策略確實(shí)導(dǎo)致格蘭仕、國美等取得成功，似乎低價是營銷無能的表現(xiàn)。

其實(shí)，低價既可能是營銷無能的表現(xiàn)——產(chǎn)品實(shí)在賣不動了，只有價格更低；也可能是企業(yè)能力的集中體現(xiàn)——企業(yè)的所有能力集中指向?yàn)榈蛢r。

沃爾瑪就是如此。

比較沃爾瑪和國美是一件比較有趣的事。

沃爾瑪?shù)娜虿少徬到y(tǒng)能夠保證它的價格最低。

“沃爾瑪逼得供貨商違犯勞動法”盡管備受指責(zé)，但確實(shí)讓人看到了他們的議價能力。更厲害的是，央視在1999年上?！柏敻徽搲逼陂g捕捉到一個珍貴的鏡頭：沃爾瑪總裁帶領(lǐng)一干隊(duì)伍參會，媒體預(yù)計(jì)會有一長列豪華車隊(duì)迎接，而全球500強(qiáng)排名第一的總裁及其隊(duì)伍，竟然擠著一輛面包車離開機(jī)場。

沃爾瑪告訴我們：低價確實(shí)具有殺傷力，但保持低價卻需要一整套功夫。

國美整合傳統(tǒng)零售商業(yè)時，靠的是低價；國美逆向整合家電企業(yè)時，對普通企業(yè)照樣可以揮舞低價大棒，畢竟它手里拿著大把大把的訂單。但對國際家電巨頭和國內(nèi)部分家電巨頭，國美的這一招漸漸不那么靈了。要知道，中國家電企業(yè)仍然在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)集中，仍然在進(jìn)行國際化。店大欺客，客大欺店，國美能夠大到什么程度？國美除了采購規(guī)模以外，還靠什么維持其低價體系?

沃爾瑪曾經(jīng)要求洗化巨頭寶潔降價，寶潔不干。沃爾瑪則說，如果我一直把寶潔產(chǎn)品陳列在比你質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品旁邊，你能抗得住嗎？后來，沃爾瑪與寶潔結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

國美真正具備對行業(yè)巨頭說“不”的能力嗎？國美能夠與行業(yè)巨頭建立真正雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟嗎7

除了低價外，沃爾瑪還向全世界展示了一套標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)系統(tǒng)：“三米微笑”、“八顆牙”。不要輕看簡簡單單的這幾個字，它體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化能力，它使一套巨型商業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)作簡單化了。

同是低價策略，一家家電企業(yè)受夠了國美的氣后，尋求與沃爾瑪合作，一連說出了與沃爾瑪合作的幾大好處：1．沃爾瑪?shù)慕?jīng)營穩(wěn)健，可以考慮長期合作；2．沃爾瑪企業(yè)的成熟度高，信譽(yù)有保證；3．沃爾瑪給人的文化氣息和購物感覺不一樣，對維護(hù)自己品牌的長期形象有好處；4．與沃爾瑪可以展開例如信息等方面的更深層次合作。

這幾句話，就好像拿國美比著說似的。

一個企業(yè)可以靠低價崛起，低價甚至可以一直是最重要的競爭力，但僅有低價是不夠的。