如何讓自己的銷售模式更有效?是緊跟國際潮流，還是走自己的路?經過長期的經驗總結，筆者認為，考慮銷售模式設置的邏輯順序應該是：

經濟發(fā)展的不同階段→零售業(yè)態(tài)類型的多樣性→不同類型零售業(yè)態(tài)的不同特點→與之配套的渠道設置→企業(yè)的分銷模式。

中國銷售有別于“洋銷售”

國內目前的銷售與國外的銷售在某些程度上是存在著差別的，這主要是由于國內目前的營銷手段及市場環(huán)境和國外相比存在著巨大差異。這些差異主要體現在以下幾個方面(表1)：

所以，大型跨國公司基本是將市場與銷售一體考慮，市場在先，銷售在后，銷售相對于市場而言，更注重的是執(zhí)行，跨國公司更看重品牌引導和消費者拉動。而中國市場則不同。

終端特性決定銷售模式

時至今日，中國的消費品市場在很多方面已經逐步和國際接軌，但在今后一個相當長的時間內，仍將保留它的獨特性質。這種特性主要是由于中國幅員廣闊及各地區(qū)經濟發(fā)展的不平衡造成的。而這種特性對銷售的影響，以前普遍認為是對渠道中經銷商的影響，從國營糖酒站、供銷系統(tǒng)向民營個體經銷商轉變，然后再由單純批發(fā)流通向服務終端轉變，所以才有現在的精耕細作及渠道下沉的種種觀點。

其實，這只是看到了表象而忽視了本質，究竟什么才是對渠道起決定作用的真正原因呢?是零售終端!由于國內終端類型的多樣性造成了今天銷售渠道的復雜，同時也帶來了遠遠高于國外的重要性。為什么這么說呢？舉兩個例子：

其一：某飲料企業(yè)希望開發(fā)報亭銷售，經調查發(fā)現，A市有500個報亭，平均每天每亭可銷售1箱飲料，每個報亭的面積約2平方米，扣除必要的經營面積，可儲存飲料空間為1箱，這就意味著如果開發(fā)報亭渠道，每天需要在全市范圍內，對500個點進行一次配送，如果銷量上升，部分點甚至需要每天送2次(如果能增加庫存，可相應減少次數)。在這種情況下，你會考慮采用哪種經銷形式？是總經銷還是密集分銷？

其二：某高檔威士忌在A市可供選擇的零售終端有5個商場超市及20間夜店，平均庫存周期為15天，你又會考慮什么樣的分銷模式呢？

答案顯而易見?？梢姡粋€企業(yè)運用的分銷模式，很大程度上是取決于它的產品銷售終端的特性，如果是比較規(guī)范的現代零售業(yè)，可以直銷或者通過大的代理商，如果是比較零散的傳統(tǒng)零售業(yè)，則需要經銷商、二、三級批發(fā)，至于精耕細作之類的說法，是基于某種銷售模式之下的管理方法，是終端拜訪的一種操作，“大客戶制”的總經銷商也需要拜訪終端，前文舉例的威士忌，即使終端數量少，采用總經銷，也是需要拜訪終端的。

終端對銷售模式的四大影響

終端對銷售模式的影響具體體現在：

1．終端中的購買習慣。這決定了消費者的購買行為和方式。這一點在國內外基本相似，但也有一定差異，比如，啤酒在國外基本上是家庭消費和夜店消費，但中國在餐飲消費居多。這意味著同一產品在國外和國內的銷售終端上存在差異，帶來銷售渠道也會有所不同，如果這種不同終端的銷量比重上升到一定程度．那么這種產品的在國內的銷售模式就會發(fā)生變化。

2．終端的種類(類型)的多少。國外的銷售終端相對簡單，現代KA所占比重高，這些客戶相應有一些約定的國際慣例和流程，管理比較容易。而國內目前終端的性質就很復雜．有現代零售，也有傳統(tǒng)零售，還有介于兩者之間的業(yè)態(tài)，比如雖然是超級市場的模樣，但它不連鎖(或小范圍連鎖)，僅僅相當于一個大型食雜店，但它又需要陳列、理貨、導購，甚至賬期。對于這類終端，還要考慮商譽問題，所以．采用經銷商服務可能更合適。

3．終端的特點和經營習慣。終端的特性對渠道的影響在前文的舉例中已經介紹到，報亭的營業(yè)面積決定了對它配送的頻繁，對銷售模式的影響顯而易見。這點更能說明中國零售終端的復雜性，杭州市的大型餐飲店習慣于將所有酒水經銷權一次性招標賣出，這種方式可以快速收回資金，也可以提高賣價，但對廠家來說，并不合適，因為廠家不能提供自己產品以外的其他貨物，這時，一些經銷商就會出面買斷經銷權，再按類別分別賣給各個廠商，在這種市場上，雖然廠家有其他渠道可以覆蓋這些終端，但由于經銷權的買斷，必然要開發(fā)專營酒店的經銷商渠道。

4．法律環(huán)境和商譽。如果終端的商譽和政府的強制力不夠，對終端的信用政策就需要嚴格控制，控制信用必然會影響業(yè)務發(fā)展，在這種背景下，找一個能給終端提供信用支持的渠道就很重要。

在零售業(yè)態(tài)的格局還沒有重大變化的情況下，對分銷模式的調整和變化，都存在著一定的風險，除非企業(yè)能用一種較為高效的模式滿足原有的終端服務需求。

(作者分別系某大型企業(yè)市場總監(jiān)與銷售總經理)

專業(yè)銷售管理體系的構成

王興明

銷售力量管理從銷售隊伍的決策上，涉及隊伍的目標、戰(zhàn)略、結構、規(guī)模和報酬：從銷售隊伍的管理上，涉及銷售個體的招聘、培訓、指導、激勵和評價；從銷售過程控制上，涉及目標分解、工作項目確定、業(yè)務員行動管理和對行動效果的評價。那么．企業(yè)應該如何同時做好這么多工作呢?關鍵在于建立一個專業(yè)的銷售管理體系。

一、專業(yè)銷售管理體系能為企業(yè)帶來什么？

1．能夠到位執(zhí)行企業(yè)的營銷決策。從現狀上看，中國企業(yè)的問題表面看是營銷不足，本質上卻是銷售管理不足，也就是執(zhí)行不力。專業(yè)的銷售管理體系不但能夠準確地執(zhí)行企業(yè)營銷決策，更重要地是它能夠化解許多營銷不能化解的問題。市場上的問題難以全部預見并規(guī)劃，而專業(yè)的銷售管理體系卻能夠讓許多問題逢兇化吉。

2．專業(yè)的銷售管理可以造就專業(yè)的人才。目前多數企業(yè)的銷售管理工作簡單、粗糙、松散、零亂。在這種狀況下，很難出人才。

3．能夠為營銷決策創(chuàng)造良好的條件。專業(yè)的銷售管理系統(tǒng)本身就是一個完善的信息系統(tǒng)，它能夠涵蓋自上而下和自下而上目標制定系統(tǒng)、行動管理系統(tǒng)、市場評價系統(tǒng)、業(yè)績評價系統(tǒng)、市場監(jiān)控系統(tǒng)、市場研究系統(tǒng)和渠道管理系統(tǒng)，每一項工作都會提供詳實的信息。

業(yè)務員的工作應該有兩大成果，一方面是業(yè)績，另一方面信息。由于管理不到位，業(yè)績變成單純的銷量，信息則幾乎被全部“貪污”。業(yè)績的積累推動企業(yè)有形財富的積累，信息的積累推動企業(yè)無形財富的積累和未來的發(fā)展。信息流失既使企業(yè)的營銷決策失去依據，也使財富積累兩腿斷其一。

4．能夠提升企業(yè)利潤。這是再簡單不過的道理了。專業(yè)的銷售管理提升業(yè)績主要依靠專業(yè)的銷售工作，目前的銷售管理提升業(yè)績主要依靠政策和其他手段，是用費用堆起來的，在很大程度上沒有體現出實現利潤的功能。

5．專業(yè)的銷售管理體系是建立企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的基礎。營銷無論從哪個角度看都只能是戰(zhàn)略問題，而銷售則是一個戰(zhàn)術問題。如何讓戰(zhàn)術指向戰(zhàn)略，則主要依靠專業(yè)的銷售管理體系。否則銷售工作只能傷害企業(yè)戰(zhàn)略。

6．夠幫助企業(yè)減少市場風險。風險無法根除，但可以管理。許多企業(yè)轟然倒下，其根源就是沒有一個完善的市場管理體系，以至于對問題視而不見，越積越多，直至最終爆發(fā)。

二、專業(yè)銷售管理體系的輪廓

1．組織架構和流程。在組織建設方面，最本質的東西是效率，需要明確的問題是“什么樣的組織結構更有效率”，而不是“什么的組織更規(guī)范”。許多企業(yè)照搬所謂的“先進模式”，結果是形成僵化的組織。在組織設計中，現階段應重點考慮兩個問題，一是企業(yè)銷售團隊的整體素質，一是管理人員的能力。專業(yè)銷售管理體系的關鍵不是形式的專業(yè)，而是設計方法的專業(yè)和運行方式的專業(yè)。

2．銷售工作的計劃體系。對付市場的無序，最有效的手段是內部工作嚴密的計劃性。預則立，不預則廢。許多企業(yè)的銷售工作主要體現在分配銷售指標．而對于如何實現，通過哪些工作實現則缺少計劃。這樣的業(yè)績只是一個銷售量，既不代表進步，也不代表完善，是在做銷售而非銷售工作。

3．行動管理系統(tǒng)或報告系統(tǒng)。許多企業(yè)將行動管理簡單地看做監(jiān)督系統(tǒng)，沒有形成管理與被管理者之間的互動。通過建立完善的報告系統(tǒng)實現對銷售人員的過程管理既能夠達到管理的目的，也是企業(yè)建立市場信息系統(tǒng)的有效手段。

報告系統(tǒng)既要考慮企業(yè)需要，也必須考慮人員的素質，最好的途徑是逐步升級。同時，管理人員必須重視并運用報告系統(tǒng)，否則，最終也會因流于形式而終止。

4．工作評價系統(tǒng)。這方面的關鍵在于有什么要求必須配套對應的評價指標。要求再全面，如果到最后全部集中在業(yè)績評價上，業(yè)績以外的要求就無法落實。

5．報酬體系。報酬是對工作的回報或是對業(yè)績的回報，是評價企業(yè)報酬體系是否合理的最重要指標。所有人員都不會重視與報酬無關的事情。

6．培訓體系。培訓的目的是能力轉化，即不同層面的能力轉化。首先是內部能力的轉化。包括高層能力到中層能力的轉化(高層對中層的培訓與指導)；中層能力到基層能力的轉化(中層對基層的培訓與指導)，這既是企業(yè)提升管理水平最重要的手段，也是培訓工作的最主要方式。通過這項工作，可以最大限度地發(fā)掘企業(yè)人力資源。其次是外部能力向內部能力的轉化。包括接受外部培訓和咨詢，以及企業(yè)間的學習。再次是內部能力向外部的轉化，主要是通過對經銷商的培訓和指導，使企業(yè)能力轉化為經銷商能力。

【戰(zhàn)略協同篇】

讓營銷成為銷售的動力

薛俊民

相當多企業(yè)對于營銷“職能”認知存在缺陷，所以在具體工作中出現了太多誤解。有些企業(yè)營銷部門是“稽查大隊”，被動監(jiān)督；有些企業(yè)營銷部門是決策參謀，對上不對下。事實上，“營銷是銷售的動力”已成為眾多優(yōu)秀企業(yè)不斷成功的真實寫照。

1．“營銷是參謀”。營銷為銷售提供更為全面的市場動態(tài)信息和趨勢分析。

銷售的業(yè)務員時代已經結束，團隊銷售意識已成為目前銷售的核心理念，它也意味著銷售工作成體系推進的戰(zhàn)略重要性。但從實際情況來看，一線銷售人員整天忙于具體事務，很難有充分時間接觸全面的市場動態(tài)信息，了解更多的區(qū)域產品銷售趨勢分析。要改變“業(yè)務人員的單兵作戰(zhàn)”模式，營銷人員是必要的信息橋梁。

在一些優(yōu)秀企業(yè)里，營銷部門每三天(或一周)會向銷售部門提供各區(qū)域營銷通報，內容包括：本品、競品動態(tài)；本品各區(qū)域銷售進度；各單品銷售進度；促銷活動進度及存在問題：相關區(qū)域市場動態(tài)；營銷部門最新工作動態(tài)等。銷售一線人員能最快捷掌握準確的分類信息，是團隊協同作戰(zhàn)的必要條件，銷售一線人員只有更快掌握詳盡的市場信息，才能終結傳統(tǒng)的工作模式，適應現代營銷工作。

2．“營銷是大腦”。制定銷售目標，并用支持手段保證完成目標。

“目前國內大部分企業(yè)銷售目標是老總直接下達到銷售口，然后銷售口向營銷部門要支持力度”。這種流程倒置產生了大量糾紛銷售口完不成任務責怪營銷支持不到位；營銷成了咨詢機構，營銷老拿“執(zhí)行力不到位”這一千年借口推脫責任；缺乏兩個部門有效的溝通和關聯體系約束，缺乏關聯一體的激勵體系刺激，誤解就不可避免了。

正確的做法是營銷部門根據區(qū)域市場調研信息，綜合本品、競品市場表現，結合企業(yè)對區(qū)域市場的戰(zhàn)略要求，提出企業(yè)年度目標及各區(qū)域分解目標，報老總批復；然后營銷部門拿這個目標量會同財務及相關部門拿出支持力度；有了目標，有了可行性支持，營銷部門就應該拿這些方案、計劃和銷售口溝通，征求意見，達成共識。

要發(fā)揮營銷的“大腦”作用須重視兩個關鍵點：營銷是銷售目標的制定者和后勤保障，是控制點；銷售目標的激勵體系先針對營銷，其次才是銷售。

3．“營銷是管家”。營銷對銷售利潤率負責。銷售負責業(yè)績，營銷負責支持，“收支兩條線”。一個是掙錢，一個是花錢。銷售口為完成業(yè)績會不斷要力度，這時就會要求營銷部門針對市場動態(tài)變化拿出對策。營銷部門產品經理應在目標市場進行調研，分析市場動態(tài)，考慮單品市場費用使用情況，然后給出回應，有理有據，令人信服。營銷的管家職能主要體現在市場費用管控上，營銷部門應該利用所掌握的市場信息做出嚴謹而合理的診斷，讓市場費用能用在刀刃上，“費”有所值。

4．“營銷是評估”。營銷提供經驗、教訓案例及預防措施。營銷部門由于職能所在，有足夠的信息資源能對正在進行或已結束的銷售過程或促銷活動進行評估，總結案例的經驗及教訓，供銷售部門參考；營銷部門能對正在進行的銷售行為提出預防方案，以免出現老問題；營銷部門依據一線人員的信息反饋，對本品、競品在區(qū)域市場的表現進行比較分析，提供區(qū)域市場進一步開拓的戰(zhàn)略性建議。

把企業(yè)能力轉化為經銷商能力

楊永華

經銷商成長過慢往往成為企業(yè)成長和創(chuàng)新的“瓶頸”。因此，站在銷售工作的立場上，將企業(yè)能力轉化為經銷商能力，成為能否真正做好銷售工作的關鍵。

第一，企業(yè)必須轉變認識，重整企業(yè)價值鏈。沒有多少企業(yè)真正將經銷商視為企業(yè)價值鏈當中的關鍵因素。企業(yè)相對進步較快，經銷商相對進步太慢是廠商矛盾產生的根源，所以如此，問題出在企業(yè)只關心業(yè)績，沒有真正關心經銷商的成長。企業(yè)必須將經銷商真正納入自己的價值鏈，并按照銷售工作的需要，使價值鏈中的各成員和要素相互匹配，才能建立完善的銷售系統(tǒng)，重塑自己的銷售力量。

第二，將自己的戰(zhàn)略思考轉變?yōu)榻涗N商的戰(zhàn)略能力。企業(yè)與經銷商合作過程中的分歧和爭議，表面上看都是具體到某一方面或某一環(huán)節(jié)，而從一個動態(tài)的發(fā)展過程來看，不難發(fā)現是雙方戰(zhàn)略能力的沖突。大部分經銷商很少有一個基本的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略步驟，經銷商大部分以“生意人”自居，既然是生意就意味著從事一種買和賣的活動。過多的追求短期利潤而缺少發(fā)展性眼光，為了一時一事的利潤不顧企業(yè)的長遠規(guī)劃。所以，企業(yè)必須將自己的戰(zhàn)略部署用引導、培訓、宣傳的方式，向經銷商年年講，月月講，天天講，并與經銷商共享戰(zhàn)略利益。

很多經銷商熱衷于已經成熟的產品，從骨子里排斥企業(yè)上新產品，因為經銷商沒有意識到只有不斷的培育并成功運作的新產品才能保證自己的經營穩(wěn)定和發(fā)展；很多經銷商在企業(yè)支持費用搞活動時，會從這筆費用中拿出一部分偷偷的塞進自己的腰包，因為經銷商沒有意識到只有這筆費用全部投放到市場才能保證自己的“地盤”穩(wěn)定，才能更長時間的收獲。

因此，企業(yè)必須向經銷商輸送自己的經營理念和經營思想。企業(yè)只有將自己的經營能力通過銷售人員核算、對比方式傳授給經銷商，企業(yè)與經銷商之間才真正的實現同甘共苦。

第三，將企業(yè)的市場操作能力轉化為經銷商的市場操作能力。企業(yè)的市場操作能力，普遍高于經銷商的市場操作能力是一個不爭的事實?，F實當中，企業(yè)銷售人員對經銷商往往是顧上就問顧不上就不問，老是單一的去思想灌輸；同時，經銷商也覺得自己更了解自己的“一畝三分地”，不知道熟悉與能力是兩碼事，不屑與企業(yè)的銷售人員合作。這種各自為戰(zhàn)的“本位主義”和“單邊主義”，成了企業(yè)與經銷商之間操作市場的一種障礙，且這種障礙是銷售工作難推進的首要阻力。

企業(yè)將自身的市場操作能力轉化為經銷商的市場操作能力，一是企業(yè)在對銷售隊伍管理上要采取管控措施，防止銷售人員在市場上只給經銷商“上大課“，讓銷售人員真正深入市場當經銷商業(yè)務團隊甚至是經銷商的“陪練”，讓經銷商和經銷商的業(yè)務團隊像企業(yè)的業(yè)務團隊一樣優(yōu)秀。二是企業(yè)將市場操作的要點匯編成冊發(fā)放并定期對經銷商培訓，規(guī)范經銷商的思想和行為。

第四，將企業(yè)的銷售管理能力轉化為經銷商的銷售管理能力。經銷商的銷售管理能力可以通過企業(yè)的銷售管理“克隆”，而經銷商只要肯從廠家學習、借鑒，很簡單的就能建立與廠家相適應的銷售管理體系，只要駕馭了這套體系，經銷商便有了自己的銷售管理能力。

企業(yè)只要肯花費一點點精力，幫助經銷商建立一套銷售管理體系的框架，讓銷售人員在市場工作過程中不斷的幫助經銷商修正、完善。企業(yè)的銷售管理能力轉化為經銷商的銷售管理能力就是水到渠成的事了。

第五，將企業(yè)人才的能力轉化為經銷商的人才能力?！捌髽I(yè)的發(fā)展速度取決于員工發(fā)展的速度”已經成為企業(yè)普遍認可的思想，人才戰(zhàn)略也已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之首，而大多數經銷商仍然靠著“親戚幫”。企業(yè)在拼命的攬才、用才、育才，而經銷商無動于衷，僅此一點也說明了經銷商相比企業(yè)而言的短視。企業(yè)向經銷商派駐的銷售人員中比經銷商的“親戚幫”不知強過多少倍，但經銷商卻有排斥心理。

如何將企業(yè)的人才能力轉化為經銷商的人才能力呢？

1．培養(yǎng)經銷商的“人本思想”和人才意識。將經銷商和經銷商的骨干人員納入自己人才戰(zhàn)略規(guī)劃，并花費一定的功夫去培養(yǎng)自己的經銷商或經銷商的骨干人員。

2．銷售人員本土化，以企業(yè)為主對經銷商的人員進行“換血”。將企業(yè)銷售人員的本土化與企業(yè)銷售團隊建設結合起來，并作為一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程來建設。

山東九陽公司只有銷售管理團隊，業(yè)務人員全部本土化，經銷商的業(yè)務團隊成為九陽業(yè)務團隊的有機組成部分。這樣做不但節(jié)省了費用，更重要的是真正將銷售工作落實到了終端，從銷售組織方面實現了廠商一體化。

企業(yè)都扮演轉化者的角色，這種轉化，實際上就是一種管理與意識輸出。盡管這種輸出或轉化還附著企業(yè)自身的利益要求，讓經銷商感覺不舒服，甚至心理上的抵拒，但事實最終會告訴經銷商：這種轉化對自己的成長至關重要。

銷售與品牌戰(zhàn)略的無縫結合

沈 萍

品牌戰(zhàn)略常被認為是市場總監(jiān)或是市場部的事。

許多企業(yè)，雖有整套的品牌發(fā)展計劃書，在這些計劃里對品牌發(fā)展的各個維度也會有描述，或許還訂出了詳細的時間表和里程碑，但是這些計劃往往與銷售計劃之間沒有建立起真正的實際聯系，常見的例如品牌定位在中高端，而銷售卻走低價路線，只為盡快獲取銷售額；如品牌發(fā)展計劃需要在3年內滲透到連鎖超市，但是3年后銷售還限在傳統(tǒng)的百貨店，因為銷售部想在最出銷量的百貨店渠道重點投入人力和財物資源；這不能簡單地評論市場部與銷售部孰高孰低，這要看企業(yè)是如何制定考核市場部和銷售部的KPI以及日常如何管理營銷的。

無論企業(yè)的營銷成熟度如何，一般企業(yè)都有成文或不成文的品牌戰(zhàn)略，但是這些戰(zhàn)略如何與銷售的高效結合，卻反映了企業(yè)的營銷管理質量。高效的結合是指企業(yè)的銷售密切配合了企業(yè)品牌戰(zhàn)略，實現銷售與兌現品牌承諾、實現銷售的產品線與品牌定位的連貫一致性、實現銷售的促銷手段與品牌價值的邏輯關聯等方面的無縫結合。這種結合需要企業(yè)管理者的長遠目光和營銷團隊內部的高度協作，也需要將戰(zhàn)略化為實際行動的勇氣和能力。

推廣策略的選擇

我曾服務過的飛利浦小家電作為小家電國際領導品牌，其完整產品線、時尚設計、高質量等特性滿足了中高端消費者對時尚家居生活的追求。在實際的銷售過程中，如何把握推廣策略與銷量之間的平衡，既需要對公司品牌戰(zhàn)略的高度認識，也需要克服困難的勇氣。

飛利浦小家電的諸多廚房電器，在引進之初，即便對上海、北京等地的大都市消費者來說，也是前衛(wèi)而陌生的。記得當時引進攪拌機的時候，雖然公司在一些A類專柜派駐演示員進行產品演示，但是銷量一直沒有進展，而銷售目標的壓力要求業(yè)績必須有所突破。在我的隊伍里，無論是市場部還是銷售部的同事大半的人認為要想提高銷量，必須調整銷售價格，因為他們聽到很多促銷員和演示員說消費者認為價格太貴。

我到專柜觀察，發(fā)現演示員的物料基本都是黃瓜、西紅柿、黃豆等普通物料。因為銷量上不去，考慮到Rol的要求，部下們?yōu)榭刂莆锪铣杀?，壓低了演示物料的預算。但他們沒有考慮過，與我們有類似外型和功能產品的國產品牌，例如海菱的演示臺前放的是同樣的物料和盛器。我問他們，如果提供同樣的解決方案即只是為了將黃瓜、西紅柿等進行粉碎，為什么必須是飛利浦的產品而不是國產品牌呢?只是攪拌黃瓜、西紅柿的消費者是不是我們的目標客戶呢?我們的品牌傳播的是健康、時尚的家居生活，即不僅是健康，還要時尚，那么在物料的選擇上，我們是否應該改變?部下恍然大悟。

我們先在高端的商場做試驗：周末在位于當時上海CBD的虹橋友誼商城，進行“時尚夏季、健康選擇”的專題演示，現場用產品包裝盒、演示臺、主題易拉寶、應季高檔水果等營造出誘人的氣氛，演示員在潔凈的演示臺前用奇異果、火龍果、荔枝和牛奶、冰激凌、冰塊等為消費者現場制作各種名稱時髦、味道可口的飲料，然后倒進漂亮的玻璃盛器中，再讓消費者免費品嘗，并且在現場分發(fā)公司印制精美的各種用攪拌機料理的美食與飲料，引起了消費者的極大興趣，紛紛踴躍購買?；顒酉聛戆l(fā)現，攪拌機銷量同比增長了45％，而物料費僅增加了數10元。

我們立即在各地專柜推行新的演示方式，攪拌機的銷量得到了快速增長，銷量上去了，市場份額領先了，價格又得到了維護。更為重要的，是向目標消費者進行了高效的溝通：這不是黃瓜向奇異果的轉變那么簡單，而是對消費者內在需求滿足的區(qū)域變化。如果純粹強調攪拌的功效，就根本沒有觸及公司產品的根本目的，它的目的不是為了幫助消費者把食物攪碎，它的目的是提供消費者健康、時尚家居生活的解決方案。黃瓜當然是健康的，但是如果飛利浦與其他品牌一樣都演示黃瓜，就無法將飛利浦小家電對消費者情感需求滿足的價值表達出來，也無法讓消費者產生時尚的聯想。需要消費者產生價值和情感認同的銷售決不是用低價溝通實現的。

點評：品牌戰(zhàn)略不是什么“高級的”上層建筑，它必須化為具體的營銷行動，否則就是一堆廢紙。

能否連貫和定向服務同一目標消費群?

我的一家客戶是電器零售商，由于激烈的市場競爭，他們每期的郵報中必選一些被認為是有市場震撼力的品牌型號作為搶眼的特價商品。令我吃驚的是，海爾空調新上市的多款型號被不止一次放在“新款特價”在郵報首頁。我詢問客戶，這些郵報海爾的業(yè)務員知道嗎?回答是肯定的。我更疑惑海爾是如何管理它的品牌定位以及價格。如果新上市的型號就已經打特價，無疑是向消費者發(fā)出價格信號，海爾的產品是廉價的，或者說海爾品牌定位在向下走；這樣一來，老款型號(通常性價比不如新型號)的庫存將如何?消費者的選擇將如何?

雖然沒有向海爾求證過，但我相信這不是海爾的初衷。盡管如此，這至少可以反映出海爾的品牌戰(zhàn)略中缺失了對如何連貫和定向服務同一目標消費群的關注，所以在日常銷售管理中，海爾的隊伍忽略了對這一部分的管理，只求短期的刺激購買，不管品牌是否能與同一目標消費群溝通(價格也是溝通手段之一)，如果一個品牌溝通語言不一致，就很難保有顧客忠誠度，因為這個品牌自己就不“忠誠”。

點評：品牌戰(zhàn)略必須與日常的營銷管理密切掛鉤?它不僅僅是一些抽象地描述?必須是可以遵循并且嚴格執(zhí)行的管理原則（例如新產品是必須保證多少時間內不得打特價)。

你會怎樣管理網絡銷售渠道？

開展B2c是很多品牌適應電子商務發(fā)展的戰(zhàn)略目標。但是奇怪的是，大部分的企業(yè)容忍他們的自己網上商城沒有價格(例如科龍網上商城)、或在別的網站上讓別人隨意賣(例如歐萊雅專柜促銷員偷出來的促銷試用裝)，似乎沒有一個企業(yè)的網站想到在自己的官方網站上確認網上銷售的合格分銷商(他們很可能會在網上列出傳統(tǒng)渠道的分銷商)。這等同于在傳統(tǒng)渠道的各種店鋪里有企業(yè)的產品賣，但是供應來源不明。如果在傳統(tǒng)渠道里出現這種狀況，相信許多品牌不會視而不見，但是到了網絡，企業(yè)將其品牌資產置于各種風險之下，例如假劣產品、售后服務不完善、價格混亂、產品線混亂(新舊型號混亂陳列)、貨源混亂(即水貨與正貸一起售賣)等等，往往沒有引起重視，網絡渠道的開發(fā)質量和銷量肯定還沒有成為市場部或者銷售部的KPI。

其實，如果配送能力不夠，企業(yè)不必自建網上商城(然后告訴你的消費者需要等上兩三天甚至更久)，卻可以在官方網站上明確列出企業(yè)有能力控制的網上分銷商清單，如此等同于對傳統(tǒng)渠道中授權分銷商／經銷商的確認。奇怪的是，我還沒有發(fā)現哪家國內企業(yè)這樣做過。在我的搜索中，目前只搜索到GE美國明確指出它的家庭電器僅售于沃爾瑪，然后我到沃爾瑪的官方網站，GE的家電產品果然在那里。

有一個需要重視的問題是，目前大多數企業(yè)的營銷人員管理這個渠道的經驗還很不夠，并且把網上購物歸到了完全不同的行業(yè)。其實，無論eBay，還是當當網，他們無非是把現實生活中的店鋪或市場放到了虛擬的世界，人們交易的還是實物。既然是實物，企業(yè)的產品，就可能是企業(yè)的分銷商／經銷商、零售商、批發(fā)商以及及個人通過不同的途徑購進的貨物，銷售人員不應該管理這些貨物的銷售情況嗎?不應該管理這個渠道里企業(yè)品牌與目標消費者溝通的方式、內容以及結果嗎?不同樣可以從形像、價格、進貸渠道、售后服務等方面去管理嗎?

我曾想從eBay的網站上購買產品，我以自己熟悉的飛利浦小家電產品作參照，結果發(fā)現有一家自稱“北京飛利浦批發(fā)須刀總部”的供應商非常活躍，查看供應商地址，我知道那肯定不是飛利浦小家電指定的經銷商。這家供應商連飛利浦小家電產品的型號也寫錯，進到它的網站www．458．com．cn，出現更多飛利浦、松下等品牌的產品，至少飛利浦小家電產品的售價遠遠低過指定經銷商的進價，令人生疑它的貨源以及貨色。更讓人絕倒的，是飛利浦男士儀容系列的代表型號HQ8894被網站如是(圖一)展示，完全不符合飛利浦小家電男用護理系列的產品形象。

我隨即訪問了飛利浦小家電官方提供的在線商店網站www．philips．com．cn搜索，我根據程序試過數次，都不能搜索到任何有出售HQ8894的在線商店名稱。飛利浦聲稱它的小家電產品“在各大在線商店均會有售”，結果卻不能搜尋到任何結果。其實例如e國網上商城就有HQ8894售賣，雖然它的零售價也低過了經銷商標準進貨價。

即便是走在其他品牌前沿的飛利浦還沒有真正有效管理起網上銷售通路，而事實上，那些非授權經銷商賣得非常歡實，消費者幾乎也不會從飛利浦的官方網站去搜索它的產品[如果用Google搜索，滿足條件的在線商店、交易平臺(例如eBay以外的淘寶網等)就數不勝數了]。當飛利浦把它指定的在線經銷商／零售商列出或鏈接到自己的官方網站時，我相信飛利浦才真的開始管理起這個渠道，因為一旦鏈接，不但意味著品牌和銷售的管理，同時還意味著對消費者的責任。目前來看，這或許只是市場部和IT部門之間協作的產物，還沒有銷售部門的介入。

點評：銷售渠道必須配合消費者行為的變化而調整，這也是品牌戰(zhàn)略的重要方面，但是如何實現調整后的銷售，卻同樣需要了解消費者的需要和體驗，協調所有相關部門一起行動，否則不會成功。

簡言之，銷售與品牌戰(zhàn)略的無縫結合，需要在具體實踐中落實到每一項營銷活動中去，這樣才能在短期銷售與中長期品牌發(fā)展中達到高效的平衡。(作者系上海勝智管理咨詢有限公司總經理)

(編輯：張興旺21ZXW@163．com)