焙烤行業(yè)門檻低，同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)該怎樣確立自己的競爭優(yōu)勢呢？產(chǎn)品的新鮮度是個突破口。但是在車少人少的情況下，企業(yè)為了優(yōu)先保證專賣店的配送，卻忽視了數(shù)最多、分布廣的零散型終端，始終無法突破銷量瓶頸。

A企業(yè)是某市一家頗具知名度的中型公司，主營面包、干點(diǎn)、蛋糕、西式甜點(diǎn)等焙烤食品。10年間，A企業(yè)一直堅(jiān)守著自己的一方陣地，至今已擁有20余家直營店、10個賣場專柜。

然而，這個老牌企業(yè)近年來卻不斷受到后人行的兩家競爭對手（M和N企業(yè)）的擠壓，他們已經(jīng)后來居上。

如果從產(chǎn)品，價(jià)格、渠道、促銷、品牌等多個層面上分析，A企業(yè)各項(xiàng)工作做得還算有聲有色，別人做的自己也部做了，可為什么發(fā)展速度比對手慢？競爭對手到底強(qiáng)在哪里？

面對M、N的咄咄之勢，A企業(yè)老板經(jīng)常捫心自問，但卻百思不得其解。

問題在哪里

對于焙烤食品，影響消費(fèi)者產(chǎn)生購買的決定性因素是什么呢？是產(chǎn)品（口感、款式等），還是價(jià)格、品牌認(rèn)知度？通過市場調(diào)研，可以得出以下結(jié)論：

消費(fèi)者在購買中通常綜合考慮以下三要素：一是品牌，它代表了品質(zhì)和檔次；二是產(chǎn)品款式是否獨(dú)特；三是服務(wù)水平的高低和購物的便利性。

我們再來看看該市消費(fèi)者對三大品牌有何看

1、在生產(chǎn)的口味、加工技術(shù)、式樣、包裝等方基本上沒有區(qū)別。

2、三家企業(yè)在服務(wù)上也沒有明顯差異。

3、消費(fèi)者對三大品牌的認(rèn)知度相當(dāng)（總體來說A品牌略為遜色），三家部屬于候選的第一梯隊(duì)。

從上述調(diào)查結(jié)果可以看出，焙烤行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有形成明顯的差異。這些結(jié)果的產(chǎn)生和該行業(yè)的特定背景有直接關(guān)系：

1、我國焙烤行業(yè)還處于向西方學(xué)習(xí)的階段，多數(shù)從業(yè)人員專業(yè)技術(shù)不精，創(chuàng)新意識不足，而產(chǎn)品制作工藝較易模仿，很難在產(chǎn)品層面形成區(qū)隔。

2、三大品牌對服務(wù)人員沒有完善的崗前培訓(xùn)，即使有培訓(xùn)，但由于多數(shù)從業(yè)人員素質(zhì)不高，培訓(xùn)時間短，培訓(xùn)的效果大打折扣，在服務(wù)層面難以形成區(qū)隔。

3、A企業(yè)沒有財(cái)力，也不可能在短期內(nèi)樹立起自己的品牌優(yōu)勢。

下面讓我們再看一下三大品牌的競爭對比分析（見右表）。

從表中可以看出，三個品牌總體上勢均力敵，各有優(yōu)勢各有缺陷，但都是長期形成的，短期內(nèi)似乎都很難改觀。那么A企業(yè)在短期內(nèi)如何才能迎頭趕超呢？

從專賣店和零散終端的沖突中找出路

厚專賣店而薄小終端，導(dǎo)致銷量損失

焙烤行業(yè)主要包括面包、干點(diǎn)、生日蛋糕、西式甜點(diǎn)、月餅、粽子等產(chǎn)品，不同產(chǎn)品都有不同的銷售特征：

1、下點(diǎn)、面包類產(chǎn)品均由廠家直接制作成品供渠道銷售；

2、生日蛋糕、西式甜點(diǎn)保質(zhì)期較短，消費(fèi)者通常還要選款式，因此只能是廠家統(tǒng)一配送原料、專賣店／賣場專柜現(xiàn)做現(xiàn)賣；

3、月餅、粽子則是典型的節(jié)日型產(chǎn)品，由廠家批量生產(chǎn)后銷售，且節(jié)日團(tuán)購是其銷量沖刺的關(guān)鍵。

焙烤行業(yè)現(xiàn)行的銷售模式主要是“商場專柜＋專賣店十零散終端（社區(qū)便利店、奶站、小賣部）＋節(jié)日或季節(jié)性團(tuán)購”，渠道多樣且各具特點(diǎn)：

1、商場專柜依附于賣場，在終端布置、人員調(diào)配、促銷執(zhí)行、結(jié)賬方式等各方面都會受到賣場的限制，雖然銷量很大，但可控性較差；

2、團(tuán)購這種銷售形式有很大的挖掘空間，但季節(jié)性太強(qiáng)；

3、零散終端因網(wǎng)點(diǎn)太多且營業(yè)面積小，單店下貨量太小，廠家很難有足夠的精力來掌控，況且零終端通常主要銷售面包產(chǎn)品，屬于補(bǔ)充渠道。

4、在眾多渠道當(dāng)中，專賣店的地位最為重要：首先它是A公司最主要的銷售場所，約占總銷量的一半；其次它是企業(yè)控制性最強(qiáng)的封閉式終端，不管是在現(xiàn)金流量還是人員管理、政策執(zhí)行上，其他渠道部無法企及；最后專賣店對樹立企業(yè)形象也起著至關(guān)重要的作用。

但是，正是因?yàn)锳企業(yè)過于重視專賣店，才將自己軟弱的一面暴露給了競爭對手。

以往，A企業(yè)一直都在一線城市設(shè)立營銷中心，并下設(shè)銷售一部、二部，其中一部負(fù)責(zé)管理專賣店和零散終端，二部負(fù)責(zé)團(tuán)購和賣場專柜的管理。

銷售一部的人員一般在下午4點(diǎn)前到專賣店收款，并登記第二天所需產(chǎn)品情況，匯總后于次日早上統(tǒng)一對專賣店配送。很顯然，專賣店是一部的工作重點(diǎn)，而零散型終端則明顯成了次重點(diǎn)。原則上優(yōu)先保證專賣店的配送，如果零散終端提出要貨，只能在專賣店配送路線的基礎(chǔ)上適當(dāng)安排。

該市300萬人口，一部有5輛送貨車及7名配送人員，首先全部照顧專賣店。而零散終端數(shù)量多、單次要貨少且分布廣泛，一部很難兼顧全城的零散終端，配送不及時甚至是隔日到達(dá)時有發(fā)生。

產(chǎn)品無法第一時間到達(dá)零散終端，會導(dǎo)致什么結(jié)果呢？

1、對于保質(zhì)期較短的食品，消費(fèi)者更鐘情于購買當(dāng)日的產(chǎn)品，而每天的銷

售高峰集中在早晨的7：30～9：30，一旦錯過這個時間段，銷量會受到很大影響乃至滯銷，對于本小利薄的零散終端來說，很容易影響其銷售熱情，甚至銷售其他品牌。

2、為了維持與終端的良好關(guān)系，企業(yè)不得不進(jìn)行退換（以換為主）壓存的貨物，對變質(zhì)產(chǎn)品則需要部分退貨，退貨比率通常高達(dá)15％，給企業(yè)帶來直接損失。

由于對零散終端送貨不及時、維護(hù)管理不到位、新終端開發(fā)不合理等問題，長此以往，給了競爭對手更多的市場機(jī)會。事實(shí)上，M和N企業(yè)由于配送能力有限，也都存在類似于A企業(yè)的難題。

分析到這里，問題就比較明朗了，在品牌知名度相當(dāng)?shù)那闆r下，做好網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)和服務(wù)、解決配送問題，就能增加銷售機(jī)會，提高銷量。

變革：專賣店管理小終端

如何解決零散終端與專賣店在配送上的矛盾呢？怎樣才能更好地解決零散終端的配送、開發(fā)和管理問題呢？這個問題正是A企業(yè)的突破口。

這時，“渠道重心下沉、調(diào)整專賣店職能”的思路被提了出來：專賣店承擔(dān)起快速消費(fèi)品渠道中“二批”的角色，負(fù)責(zé)對零散終端進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的配送、服務(wù)、維護(hù)以及新網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)等工作，而A企業(yè)則通過控制專賣店來控制其區(qū)域內(nèi)所有的銷售終端。

專賣店系統(tǒng)具體怎么調(diào)整和改造呢？A企業(yè)主要提出了以下幾個措施：

1、以每個專賣店為一個管理單元，周圍3公里為管理半徑，平均可以輻射30家零散型終端；

2、為每個專賣店增加一名早班員工，并配備一輛電動自行車，每天早班員工必須在專賣店正常營業(yè)之前的一個半小時內(nèi)，對轄區(qū)內(nèi)所有終端完成配送；

3、今后銷售一部僅負(fù)責(zé)專賣店的配送及收款工并在每天早上7點(diǎn)前將產(chǎn)品送到專賣店；

4、專賣店店長不但繼續(xù)做好對店面的管理工作，還將負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)全部終端的管理、收款以及新網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)等工作。而事實(shí)上，這些零散終端都樂于銷售三大品牌的新鮮產(chǎn)品，而只要A能改善配送服務(wù)，基本上沒有談判難度，店長只需在每天下午1點(diǎn)鐘到每個終端統(tǒng)計(jì)次日的送貨量，并收取貨款，回來后剛好跟上銷售一部每天下午4點(diǎn)對專賣店的結(jié)算。

5、為了促進(jìn)專賣店對新增工作任務(wù)的積極性，專賣店對轄區(qū)內(nèi)零散終端的銷量（約占專賣店銷量的1／3）享有一定比例的提成。

為了降低風(fēng)險(xiǎn)和減少資源的集中投入，A企業(yè)必須考慮區(qū)域合理布局的問題。A企業(yè)首先選定了10家重點(diǎn)專賣店作為渠道再造的試行店，這些店面基本可以均勻輻射該城市的主要消費(fèi)區(qū)域。

由于專賣店只需借助其現(xiàn)有資源，就能增加收入，加上現(xiàn)有門店均為直營店，所以A企業(yè)的改革開展得很順利。

鞏固：專賣店管理與提升

多指標(biāo)考核

為了調(diào)動專賣店的積極性，保證專賣店充分發(fā)揮職能，對專賣店的考核指標(biāo)已經(jīng)不再足以前純粹的銷售量，而是變成了4個：

1、專賣店銷量：營銷中心根據(jù)往年各個專賣店銷售曲線圖（新店根據(jù)轄區(qū)內(nèi)消費(fèi)者等數(shù)據(jù)分析），制訂出各個專賣店的銷售計(jì)劃，將各店作為一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體核算，超額完成計(jì)劃部分，按照一定比例返還專賣店，用于人員的獎勵；沒有完成銷售計(jì)劃，則按相應(yīng)比例減少全體人員的年終獎。

2、客戶開發(fā)度：通過對區(qū)域內(nèi)新開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、質(zhì)量、下貨量、銷量增長率等，來綜合評估客戶開發(fā)度如何，與專賣店獎勵掛鉤。

3、客戶維護(hù)度：網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)情況，比如送貨是否及時、是否能快速反應(yīng)客戶要求等，營銷中心將不定期對各專賣店進(jìn)行檢查，并記錄在案，作為最終考評指標(biāo)之一。

4、應(yīng)收賬款：區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的回款是否及時，有無呆滯賬現(xiàn)象，專賣店現(xiàn)金流是否良性等，均作為考核指標(biāo)。一旦出現(xiàn)回款不及時間題，根據(jù)拖欠款的時間，金額，給予相應(yīng)的處罰措施。

管理提升

1、轉(zhuǎn)型后的專賣店突然新增了諸多職能，難免出錯，為此A公司營銷中心的高層兼任督察職能，每人負(fù)責(zé)對6家—7家專賣店的指導(dǎo)和監(jiān)督工作。

2、導(dǎo)人了定期培訓(xùn)系統(tǒng)，對服務(wù)、店面、客情維護(hù)等方面進(jìn)行細(xì)致的討論和學(xué)習(xí)，并制定出詳細(xì)的王作手冊發(fā)到員工手里。

有了定期系統(tǒng)的培訓(xùn)，平時模棱兩可的東西（比如服務(wù)質(zhì)量）有了統(tǒng)一的做法，基層人員的素質(zhì)提升很快，為專賣店的職能轉(zhuǎn)變以及長期經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，久而久之也將在服務(wù)上形成競爭優(yōu)勢。

3、以往所有促銷活動均由營銷中心統(tǒng)一制定，市場反應(yīng)速度較慢，現(xiàn)在專賣店作為一個管理單元，除了開展配送、終端陳列、客情維護(hù)等工作，還承擔(dān)市場信息反饋、獨(dú)立策劃促銷活動（由店長向營銷中心報(bào)批）的職能。

A公司專賣店系統(tǒng)改造后，盡管送貨人數(shù)增加了l倍，但是招聘的都是下崗工人，成本較低。由于提供了及時、完善的銷售支持，零散終端的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量比以前增加了40％，增加了銷售機(jī)會；終端陳列、終端推薦等也部有了很大的改變；最后產(chǎn)品退貨率明顯降低，總銷量明顯提升，維持了良性的現(xiàn)金流。

廠家通過腰部（專賣店）來控制腳部（零散終端），最終順利解決了企業(yè)對專賣店和零散終端的厚此薄彼的矛盾。A公司下一步將在全部專賣店中臣行“二批”改革，推動整個市場的精耕細(xì)作。（文章編號：1018）