隨著行業(yè)整體毛利的下降，經(jīng)銷商的利潤狀況也滑入前所未有的“冷凍期”。2005年8月第二屆中國經(jīng)銷商大會曾經(jīng)重點探討過這個問題，本期我們整理了會上的觀點，拋磚引玉，希望更多的經(jīng)銷商能夠參與到對這個問題的討論中來。正所謂“仁者見仁，智者見智”，經(jīng)銷商自己的問題，還要我們自己來解決。

話題一：誰的利潤在下滑

近兩年廣東日化行業(yè)發(fā)展迅猛，出現(xiàn)了像拉芳、好迪。蒂花之秀、立白等一系列廠家。這些廠家在渠道上的成功，90％得益于流通渠道。拉芳也好，立白也好，都是依靠全國各地成百上千家經(jīng)銷商隊伍來推動的。

但這些經(jīng)銷商在銷售額上升的同時，利潤變薄了。很多批發(fā)市場沒有了往日熱鬧的景象，批發(fā)商大多坐在自己店旁無所事事，都說現(xiàn)在的生意賺不到錢。

所以至少從表面上看， 日化行業(yè)的利潤在下滑。至于是不是真的下滑，制造商、經(jīng)銷商，零售商中的哪塊利潤在下滑，下滑幅度有多少，還需要我們進(jìn)一步調(diào)查研究。（廣東省日化商會副秘書長谷俊）

我們就是這個行業(yè)的經(jīng)銷商，對利潤下滑已經(jīng)有比較明顯的感覺。上游廠家產(chǎn)品同質(zhì)化、消費者理性化，使得品牌之間的競爭越來越激烈，這種矛盾常常存在于經(jīng)銷商自己經(jīng)營的系列晶牌當(dāng)中，導(dǎo)致整體利潤下降。而下游崛起的大賣場，為了爭奪客源，頻繁“特價”，而特價的成本則大多由經(jīng)銷商承擔(dān)。（成都明霞實業(yè)有限公司總經(jīng)理蘇波）

整個行業(yè)的毛利率是存在下滑的趨勢，過度競爭也是一個非常重要的原因。經(jīng)銷商環(huán)節(jié)有一個現(xiàn)象特別突出，主要是從業(yè)人數(shù)劇增。大量的商業(yè)地產(chǎn)商不斷開發(fā)新商城、批發(fā)市場，吸引了不計其數(shù)的人進(jìn)入批發(fā)、零售行業(yè)。（山西八同集團董事長兼山西代理商聯(lián)合會會長樊曉軍）

話題二：新品給經(jīng)銷商帶來利潤了嗎

其實，利潤下滑已經(jīng)成為日化企業(yè)與媒體的一個共識。

早幾年，很多經(jīng)銷商也提出經(jīng)營知名產(chǎn)品不賺錢，要用新興品牌帶動利潤。但是，很多產(chǎn)品經(jīng)營一兩年以后，都會遭遇“價格走低”的困境。

廣州有很多日化企業(yè)開始從原來單一的產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品牌經(jīng)營。比如立白，原來以做洗衣粉、洗潔凈為主，今年重點轉(zhuǎn)為牙膏、肥皂等高利潤行業(yè)；拉芳從洗發(fā)水轉(zhuǎn)到沐浴露等。事實上，很多廠家推出新晶時，并非出于我們想象的“品牌規(guī)劃”目標(biāo)，而是在替他們的經(jīng)銷商尋找新的利潤增長點。

廠家希望通過多品牌戰(zhàn)略為經(jīng)銷商增加贏利，經(jīng)銷商又是怎樣考慮的呢？是不是利潤下滑時，廠家不斷開發(fā)幾個晶牌，就能滿足經(jīng)銷商高端、中端，低端等各個環(huán)節(jié)的利潤？廠家面臨著多品牌的推廣問題，每一個品牌都要占用相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、財力，在市場支持上如何向?jīng)銷商交代?（谷?。?/p>

話題三：利潤來自腳踩的幾只船

經(jīng)銷商利潤不是一個單一的問題，因為經(jīng)銷商不只關(guān)心毛利空間，還關(guān)心自己的庫存增長率、商品流通性、現(xiàn)金流，包括人員和成本等。

比如，經(jīng)營二、三線品牌經(jīng)銷商的現(xiàn)金額增長就不會像經(jīng)營大品牌那樣快，所以，寶潔這樣的公司才要求他的經(jīng)銷商有專一性、規(guī)?；苍S這樣雙方之間更容易多角度融合。

化妝品經(jīng)銷商的贏利模式之一，應(yīng)該是渠道多元化。很多經(jīng)銷商利潤下降，是因為渠道過于單一。很多經(jīng)銷商早期是從傳統(tǒng)批發(fā)商轉(zhuǎn)化過來的，批發(fā)商的特點是：現(xiàn)金流較快，毛利率較低。近年，零售終端發(fā)展比較快，很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)做終端市場。但是，由于超市的進(jìn)店成本、苛捐雜稅非常高，實際上在某種程度上擠壓了經(jīng)銷商的利潤空間。如果經(jīng)銷商只單一經(jīng)營一種渠道，比如僅是超市賣場，或化妝品店、流通市場，都很難贏利。

建議經(jīng)銷商考慮多渠道經(jīng)營：有些是現(xiàn)金流渠道，有些是利潤渠道，另外一些則是用于控制的渠道。（北京中盛佳寶生物科技有限公司總經(jīng)理呂舜）

當(dāng)然，在渠道多元化之外，經(jīng)銷商增強自身贏利能力的一個選擇還在于：拓展自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，在多個行業(yè)里進(jìn)行多元化發(fā)展。當(dāng)然，這對經(jīng)銷商的企業(yè)管理綜合管理能力要求就更高了。（參見鏈接）

話題四：慎重延伸供應(yīng)鏈

很多日化經(jīng)銷商向下游做化妝品專營店，有些正在考慮通過貼牌和OEM的方式做自有品牌。我建議慎重延伸供應(yīng)鏈。

經(jīng)銷商利潤下降，與整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展息息相關(guān)。實際上，由于原材料供應(yīng)價格上漲，以及我們前面所說的競爭加劇、整合資源等，供應(yīng)鏈的整體成本都在上升。最終結(jié)果是：誰能夠縮減供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，誰就能降低供應(yīng)鏈成本，誰就能贏利。

我們一直在探討直銷，包括郵購銷售、網(wǎng)上銷售等，無非希望解決一個問題，就是把供應(yīng)鏈縮得更短。

經(jīng)銷商在延伸供應(yīng)鏈的時候會考慮自身優(yōu)勢。如果你代理的是知名品牌，比如寶潔或聯(lián)合利華，那么能給你帶來相當(dāng)強的終端控制能力。但由于生產(chǎn)商要求經(jīng)銷商專業(yè)性很強，規(guī)模很大，所以很難利用它的渠道整合供應(yīng)鏈，因為這些產(chǎn)品會占用經(jīng)銷商非常大的資金。

但是，如果你代理二、三線品牌，就可能有機會去拓展上游，因為原材料同質(zhì)化，產(chǎn)品原材料采購也相對簡單。如果你做一個透明皂的價格和采購價格差不多的話，完全可以向上游走一走，創(chuàng)建自有品牌，可以擴大整個贏利空間。

所以，經(jīng)銷商延伸供應(yīng)鏈，一定要考慮好自己的情況，你經(jīng)營的品牌和策略到底是什么。（呂舜）

說到自有品牌，我想講一個故事。

上個月我碰到D品牌在全國最大的經(jīng)銷商。這兩年銷售利潤的下滑，讓他開始嘗試創(chuàng)建自有品牌。大部分經(jīng)銷商的自有品牌產(chǎn)品，都是利用自己現(xiàn)存的渠道出去的。但這個經(jīng)銷商不太一樣。比如他會在固定的區(qū)域內(nèi)，著力經(jīng)營自己的品牌，建立自己的渠道。這樣操作引起了生產(chǎn)商的恐慌，因為經(jīng)銷商將一部分資源轉(zhuǎn)向了自有品牌。

從經(jīng)銷商的角度看，他希望把自己的角色從經(jīng)銷商向制造商轉(zhuǎn)換，但這個跨度相當(dāng)大，他不僅僅是利用自己的渠道在自己的地盤里做，甚至還派業(yè)務(wù)員到東北找經(jīng)銷商拓展自有品牌。經(jīng)銷個人承擔(dān)了兩種角色，一方面要應(yīng)付廠家，另面還要像廠家一樣，拓展自己的品牌。

成敗暫且不論，但這卻是經(jīng)銷商在現(xiàn)存壓力下為尋找新增長點所做的嘗試性開拓。（谷?。?/p>

我想，經(jīng)銷商要運作自有品牌，最關(guān)鍵就在于：如何選擇這個產(chǎn)品？品牌只是附著在產(chǎn)品身上的附加值。我就以自己的企業(yè)為例，對這個問題做簡單的闡述。

第一，我們做什么樣的產(chǎn)品，都是有一個規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)或者一個體系的，也有一個專門的組織在做這件事情。這件事情由戰(zhàn)略委員會定奪，我本人不是戰(zhàn)略委員會的委員，只是成員，但是我可以一票否決。這意味著，從機制上可以確保我所選擇的產(chǎn)品一定是可以長期生存在市場上的。

第二，在整個產(chǎn)品線設(shè)置過程中，都會在某一個階段需要一個戰(zhàn)術(shù)性的產(chǎn)品，來打擊別人，或獲取短期效益。既然是戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，就要分析它在這個階段內(nèi)或區(qū)域內(nèi)有沒有市場，能不能和競爭對手對抗。

上述這些部需要系統(tǒng)的市場調(diào)研。當(dāng)然在這方面，我有一些先天優(yōu)勢，因為我的集團內(nèi)部就有一個營銷策劃公司，專門做咨詢服務(wù)，市調(diào)部是其中的一個主要部門。

比如，如果商貿(mào)公司說果醋賣得很好，搶占了一些乳制品和飲料的市場份額，要看看能不能繼續(xù)做。這個情況反映到我們戰(zhàn)略委員會，委員會就委托營銷公司做市場調(diào)研。說是調(diào)研，其實不需要他們下去跑，很多資料和信息是通過網(wǎng)絡(luò)和銷售報表獲得的，因為每天的銷售數(shù)據(jù)都會在電腦上顯示。統(tǒng)計之后，由促銷員帶一些問卷，在賣場為客戶提供服務(wù)過程中，讓他們做簡單回答。

一般說來，綜合分析這兩者，就基本可以得出結(jié)論：這個產(chǎn)品能不能做？商貿(mào)公司提供的信息準(zhǔn)確不準(zhǔn)確？戰(zhàn)略委員會再基于結(jié)論，決定做哪一個廠家的果醋。

第三，做自有品牌，跟我們酒水經(jīng)銷商做裸價產(chǎn)品不一樣，它是要打造一個品牌。這是長線的事情，不是短線求個銷量就行的。因此經(jīng)銷商一旦做自有品牌，就要改進(jìn)甚至擯棄以往單純作銷量的思路和方法，這樣才能有長期獲取品牌附加價值的可能。（楊強）

話題五：確定并堅持定位，才有未來

奧妙洗衣粉有紅色包裝和藍(lán)色包裝，聯(lián)合利華在系統(tǒng)監(jiān)控時發(fā)現(xiàn)，紅色包裝在流通渠道賣得最好，藍(lán)色包裝在超市里面賣得最好。于是他們開始在配貨過程當(dāng)中注意區(qū)分：流通渠道配的貨都是紅色包裝，超市配的貨都是藍(lán)色包裝。這不僅僅節(jié)省了工作效率，還給銷量帶來明顯的增長。

這種精細(xì)化運作的背后是：確定并堅持自己的定位，對上下游客戶的服務(wù)更專業(yè)、更精細(xì)、更具有戰(zhàn)略意義。現(xiàn)在的廠家不僅在服務(wù)他的直接客戶，甚至在服務(wù)他的下一級客戶。這給經(jīng)銷商提出一個挑戰(zhàn)：如果我們自己還不行動，勢必有一天會被掌控。但是，我們很多經(jīng)銷商沒有做到這一點。（谷俊）

經(jīng)銷商獲取更多利潤的途徑有很多，例如：

要節(jié)流。你所經(jīng)營的品牌除了所謂的毛利控制以外，還要計算它的投資回報率，可能我的毛利降低了，但是如果資金利用率提升的話，投資回報率也不會低的。另外就是努力控制人員成本、庫存管理、單店的費用和投入管理。

要開源。行業(yè)有句話“好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣”，所以經(jīng)銷商要綜合利用自己的成本發(fā)揮各品牌優(yōu)勢，超越廠家單品牌運作。

要渠道。將渠道扁平化，比如設(shè)立二級市場分銷商，以批發(fā)市場作為重點，直接走到下面去。四川大概有120個縣，我們幾乎在每個地方都會發(fā)展這樣的分銷商。

要聯(lián)合。上海一百與日本丸紅合作的上海百紅商貿(mào)有限公司，一旦在批發(fā)行業(yè)形成“勢”，將勢不可當(dāng)，聯(lián)合就能帶來這樣一種力量。辦公用品行業(yè)有一個全國性的經(jīng)銷商聯(lián)合公司，主要代理外資品牌，贏利狀況還很不錯。

上述各種做法的基礎(chǔ)都是：經(jīng)銷商要在明確自身定位上，做到更細(xì)致、更優(yōu)秀。（蘇波）

剛才有朋友問我，有很多經(jīng)銷商可能是同時起步的，怎么有些人就領(lǐng)先了，有些人就落后了呢？我覺得一是企業(yè)的定位，一是來自于老板的野心。就是你想做什么？你想做到什么程度？這個是非常關(guān)鍵的，這也是你能否真正領(lǐng)先的前提條件。你基于這么一種設(shè)想，或是愿景的假設(shè)，你對自己企業(yè)的定位就會不同。

我可能還與其他經(jīng)銷商朋友有所不同。我做酒的時候是2000年，以前我從來沒有做過酒。在這方面我是一張白紙，一開始就在一張白紙上畫這個藍(lán)圖，肯定具有前瞻性，也有別于普通的傳統(tǒng)經(jīng)銷商約規(guī)劃。基于這種規(guī)劃，我們所做的很多事情也就有別于傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

2000年，傳統(tǒng)的批發(fā)市場大產(chǎn)還在控制市場，當(dāng)時那個市場有上億的規(guī)模。我是誰？沒有人知道。但是我覺得不需要管別人多么強大，首先得把自己的事情做好，這個基于自己對自己的定位和認(rèn)識。我想到什么程度？我能做到什么程度？先要做出一番努力才可以。

其實等三年過后，回頭一看：一不小心自己的企業(yè)做成老大了。也確實沒有什么太多的感覺，只是想想過去的努力，很有點味道。希望在沒有達(dá)成均時候，很多人都會覺得可笑，而這個希望一旦達(dá)哎了，才發(fā)現(xiàn)踏踏實實做事原來是最重要的。

我相信“山外有山”。浙江商源的朱躍明，銷售量是我的一倍多，都快十個億了，我也就三五個億，但這規(guī)模在陜西那個不太發(fā)達(dá)的地區(qū)已經(jīng)不得了。所以，要真想在你的同行中脫穎而出，得學(xué)會默默吔完善自我，一步一個腳印地做好自己的事情。不要一開始就想著要成功，要超越誰，把誰設(shè)定為敵人。

現(xiàn)在好多經(jīng)銷商朋友，常常在產(chǎn)品剛做市場時，就先鎖定一個假設(shè)對手，對手怎么做，我就怎幺做。這種反應(yīng)不會給我們帶來任何好處，因為你和他博弈的過程中肯定會消耗自己的體力。

應(yīng)該是先把自己的事情做好，你要做什么？你牧到?jīng)]有？這才是問題的關(guān)鍵。（楊強）

編輯：高冬梅gdongm007@vip.sohu.net