A公司是個(gè)原本活得挺滋潤的區(qū)域性家庭音響品牌，幾年前在全國范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張，培養(yǎng)了一批吞吐量頗大的客戶，曾在業(yè)內(nèi)傳為佳話。但這些大客戶一旦羽翼豐滿，卻成了喂不飽又甩不掉的鷹，令A(yù)公司痛不堪言，成了“家”里最難念的經(jīng)。

第一章：病急亂投醫(yī)，賒銷留病根

A公司一度是當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場的三強(qiáng)之一，但隨后的兩年一直在這個(gè)位次上徘徊。

當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)通常采取的渠道模式是省級(jí)獨(dú)家經(jīng)銷，再經(jīng)分銷后進(jìn)人賣場銷售。如果釆取同樣的渠道模式，A公司肯定只能跟著別人的腳后跟走。A公司志在全國，顯然不滿意這種發(fā)展速度。

于是它想到了賒銷。A公司決定對渠道先鋪貨，給各級(jí)渠道一個(gè)月的賬期。在結(jié)算方式的吸引之下，渠道強(qiáng)力促銷，A產(chǎn)品的全國性網(wǎng)絡(luò)逐步建立起來了，業(yè)績增長大大超過了預(yù)期，而且年終一結(jié)算，凈利潤率達(dá)到15％左右。

但是，賬面很好看，卻沒有看到白花花的銀子。為什么呢？因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員為了完成銷量任務(wù)，不斷向代理商壓貨。原以為存貨越多壓力也就越大，他們就會(huì)積極主推，誰知代理商沒有現(xiàn)金壓力，只要倉庫允許，壓再多的貨他們都會(huì)接受。一個(gè)年銷售額為900萬元的代理商，倉庫里積壓300萬元的產(chǎn)品不稀罕。有這么大的庫存和應(yīng)收款，能看到贏利才怪呢！

當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)普遍實(shí)行的是現(xiàn)款現(xiàn)貨，A公司在拍板進(jìn)行“賒銷”的時(shí)候，當(dāng)然很清楚這是一著險(xiǎn)棋，但是當(dāng)時(shí)該種產(chǎn)品的市場容量很小，行業(yè)產(chǎn)值不大，只要能迅速啟動(dòng)市場、搶占先機(jī)，即便存在一些存貨和壓款，對A公司來說好處也是大于風(fēng)險(xiǎn)的。

年終結(jié)算見不到錢，有人開始急了，提出了現(xiàn)款現(xiàn)貨的想法，但反對者馬上站起來說：市場剛剛起來，這時(shí)候調(diào)整合作方式，一旦本小利薄的下游經(jīng)銷商出現(xiàn)了松動(dòng)，整條渠道鏈勢必引發(fā)動(dòng)蕩，尤其是代理商一旦退出合作，貨款將很難收回，大筆存貨可能用來低價(jià)傾銷、砸貨，把整個(gè)市場攪渾，以后想再招商幾乎沒門兒。

爭執(zhí)未果，問題一拖就是三年。其間，A公司憑借產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)大，產(chǎn)品適銷，渠道利潤高，促銷力度大，業(yè)績成倍增長。但是，多年潛伏的危機(jī)，也逐漸浮出了水面：

1、代理商們手里握著巨大的貨款和庫存，膽子逐漸大了起來，比如有些代理商還沒得到A的批準(zhǔn)就私自上促銷，促銷費(fèi)用則直接從貨款里扣除。你批評(píng)得輕了，他嬉皮笑臉；你批評(píng)得重了，他六親不認(rèn)給你臉色看——A公司的財(cái)務(wù)和市場風(fēng)險(xiǎn)都很高，也幾乎失去了市場的控制權(quán)。

2、由于大量貨款無法收回，制約了A公司的再投入和再發(fā)展。比如，以前很少在晶牌上投入，現(xiàn)在想在全國性的媒體上打廣告，卻抽不出錢來。

3、渠道管理難：為了防止A公司直接掌控下游經(jīng)銷商，代理商對A公司派來的廠家人員或委以虛職，或仿做后勤，什么深度分銷、掌控渠道，個(gè)個(gè)都碰了釘子。

第二章：遭大戶抵制“現(xiàn)款現(xiàn)貸”流產(chǎn)

推行新政遭抵制，公司賠了夫人又折兵

代理商為什么制約著廠家?還不是倚仗自己手里握著大量貨款和庫存！要改變現(xiàn)狀，就必須推行現(xiàn)款現(xiàn)貨，同時(shí)逐步消化庫存。

經(jīng)過事先和幾個(gè)代理商交心，A公司得出結(jié)論：大家畢竟都看重利益，如果提高返利來鼓勵(lì)現(xiàn)款現(xiàn)貨，多數(shù)代理商都能接受。

于是A公司推出了3條措施：

1、向代理商派駐業(yè)務(wù)人員：業(yè)務(wù)人員以客戶分級(jí)管理為由，查看代理商客戶資料：在與代理商的業(yè)務(wù)人員一起開拓和維護(hù)市場過程中，接觸核心客戶。該措施的目的就是借此掌控重點(diǎn)經(jīng)銷商，為架空代理商做準(zhǔn)備。

2、“零庫存”運(yùn)作：為了消化代理商的庫存，A公司要求業(yè)務(wù)人員與代理商的相關(guān)人員一起清點(diǎn)庫存，并調(diào)查上一年每月的進(jìn)、銷、存，傳真回公司備案，今后將以此為參考控制代理商每月的進(jìn)貨量，保證其庫存不能超過去年同月的銷量。A公司對業(yè)務(wù)人員則實(shí)行回款額和庫存的雙重考核，如果連續(xù)3個(gè)月沒有達(dá)到“零庫存”運(yùn)作，業(yè)務(wù)人員直接降薪。

3、以往月末回款達(dá)到規(guī)定的任務(wù)量時(shí)，廠家給予1個(gè)點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)，而現(xiàn)在如果用現(xiàn)金進(jìn)貨，則再讓利3個(gè)點(diǎn)。

經(jīng)過一個(gè)多月的游說，A公司的28個(gè)代理商中有半數(shù)經(jīng)不住誘惑，乖乖投降。而5家大代理商則私下串聯(lián)抵制“新政”。他們摸透了A公司的心思——無非就是想讓代理商沒有討價(jià)還價(jià)的資本，而一旦實(shí)行了現(xiàn)款現(xiàn)貨，A公司下一步注定是要清算各種陳年老賬，進(jìn)而甩掉代理商！

于是，公司派去的業(yè)務(wù)人員被5大代理商派到自營店里做促銷?；蛘咛幚沓镀さ氖酆笫录?；5家大產(chǎn)聯(lián)合起來推行“三不”政策（不打款，不進(jìn)貨，不配合），消極怠工。

這5大代理商的總銷售額占A公司的45％，一直都是重點(diǎn)客戶。最關(guān)鍵的是，由于這些代理商的自營門店數(shù)量多、規(guī)模大，網(wǎng)絡(luò)大而全，且多數(shù)都是代理商們親手培養(yǎng)起來的，相對封閉，廠家一時(shí)很難插足。

而且，5大代理商原本經(jīng)營的品牌眾多，放棄任何一個(gè)晶牌對代理商的影響不大，而A公司的產(chǎn)品由于不斷促銷和降價(jià)，已經(jīng)風(fēng)光不在，再也拼不起了。

鐵心要變革的A公司也慌了陣腳。到底是要銷量，還是要“新政”、要骨氣？

3個(gè)月后，A公司才找到答案。因?yàn)檫@時(shí)不但銷量大降，而且要“等等看”的幾家也紛紛吵著要造反，A公司終于頂不住壓力了。

為了平息5大代理商的不滿，A公司不得不對他們特殊照顧：繼續(xù)“賒銷”，同時(shí)還與現(xiàn)金進(jìn)貨的代理商享受同樣的折扣優(yōu)惠。這時(shí)候現(xiàn)款現(xiàn)貨的代理商又有意見了，A公司只得暗中給些促銷，才算草草平息了“戰(zhàn)亂”。

代理商個(gè)個(gè)都撈到了好處，A公司卻賠了夫人又折兵，“新政”失敗得很難看。

“新政”盤點(diǎn)：兩大陣營更難管

“新政”失敗之后，以前統(tǒng)一的銷售政策，如今分成了“賒銷”和“現(xiàn)款現(xiàn)貨”兩個(gè)陣營。

兩大陣營都不清靜?，F(xiàn)款現(xiàn)貨的總是抱怨“受騙了”、“不公平”，伸手要促銷、要政策更加理直氣壯；而賒銷的代理商則帶有勝利者的派頭，克扣款項(xiàng)更加肆無忌憚。

當(dāng)然，各位代理商對A產(chǎn)品還是相當(dāng)“有感情”的，畢竟A產(chǎn)品投入的市場資源很豐富，賒銷政策更是業(yè)內(nèi)少有，因此都將A產(chǎn)品看做“利潤產(chǎn)品”。正因如此，每個(gè)代理商并不愿意公開和激化與A公司的矛盾，“新政”期間市場上也一直沒有出現(xiàn)竄貨、砸價(jià)等過激行為。

因此，本次5大代理商結(jié)盟的意圖也很明顯：反對“新政”，保持原狀。

對于咬定牙關(guān)要瓦解代理商聯(lián)盟、改變結(jié)款方式、掌控渠道主動(dòng)權(quán)的A公司來說，真正的問題就是怎樣才能不重復(fù)上次“新政”的失敗和震蕩，給渠道溫柔的一刀！

第三章：請君入甕，冊上制“賊”

事隔一年，局勢趨向穩(wěn)定。

在這期間A公司加大研發(fā)的投入，也在暗中接觸結(jié)盟代理商的競爭對手。新一輪“新政”方案，正在A公司為數(shù)不多的幾位高層中秘密敲定。

而此時(shí)，新一輪“新政”的時(shí)機(jī)已經(jīng)基本成熟：其一，代理商已經(jīng)放松了對廠家的防范；其二，產(chǎn)品獲得了成功升級(jí)；其三，如果5大結(jié)盟代理商不發(fā)生拋貨砸價(jià)等現(xiàn)象，這5個(gè)區(qū)域內(nèi)都有新的代理商愿意接手市場。

上次的失敗告訴我們，只是停留在戰(zhàn)術(shù)層面，滿足代理商的短期利益，很難動(dòng)搖代理商聯(lián)盟，而且，短期利益和短期政策往往過于張揚(yáng)，很容易讓結(jié)盟商警覺，最終導(dǎo)致對立。

因此A公司決定要短期和長期利益結(jié)合：短期內(nèi)讓代理商賺錢：通過產(chǎn)品升級(jí)，品牌推廣，貼近消費(fèi)者的服務(wù)等，讓代理商感受到公司長期發(fā)展的決心，增加其對長期合作的信心，減弱其疑慮。

長、短期利益拉動(dòng)，代理商上“賊船”

長期利益即品牌戰(zhàn)略：代理商在區(qū)域內(nèi)做晶牌推廣，費(fèi)用由廠家和代理商共同承擔(dān)，先由代理商墊付，報(bào)賬后返給代理商。品牌戰(zhàn)略的目的在于提高知名度、美譽(yù)度，但更重要的是要麻痹結(jié)盟代理商，讓他們先上賊船，最后瓦解他們，奪得話語權(quán)。

短期利益則是用來吸引各代理商盡快消化庫存。

主要步驟如下：

1、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

A公司提出，以往產(chǎn)品相對較為單一，現(xiàn)在為了阻擊競爭對手，推出一個(gè)性價(jià)比更高的副品牌產(chǎn)品，該產(chǎn)品將主要用來占領(lǐng)市場份額，且在產(chǎn)品包裝、價(jià)格、渠道方面均與舊產(chǎn)品加以區(qū)隔。A公司提前提供給每個(gè)代理商，分銷商一套樣品，但產(chǎn)品批量上市時(shí)間統(tǒng)一為第二年旺季到來前的4月份。

調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的是：一是讓代理商看到A公司的產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力，增強(qiáng)其對新產(chǎn)品的信心；二是新產(chǎn)品重拳推出，代理商通常都會(huì)提前消化舊品庫存，為新產(chǎn)品讓路，而一旦代理商的庫存和貨款減少，代理商也就逐漸喪失了對A公司的話語權(quán)。

2、品牌推廣

以往A公司很少進(jìn)行品牌宣傳，買贈(zèng)等促銷活動(dòng)（尤其是渠道促銷）幾乎花掉了所有的市場費(fèi)用。現(xiàn)在，為了保證新產(chǎn)品成功上市，A公司統(tǒng)一制訂了市場推廣方案：

80％的費(fèi)用做廣告：其中全國性專業(yè)媒體和區(qū)域內(nèi)的廣告投放費(fèi)用約各占一半，全國性媒體由A公司統(tǒng)一操作，區(qū)域性晶牌推廣則由各省代理商操作，主要以路牌廣告、建專賣店。品牌專柜為主要推廣形式。

另外，各區(qū)域的品牌推廣費(fèi)用延續(xù)了以前各承擔(dān)一半的政策：代理商先墊付，之后憑發(fā)票報(bào)銷另一半；而且，所有的獲批廣告都必須在明年4月新產(chǎn)品批量上市以前完成。

20％的費(fèi)用做促銷：只用于新品上市時(shí)對終端的促銷，對渠道促銷的投入將全部取消——A產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)已經(jīng)是老牌產(chǎn)品，有較高的市場知名度，消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品利潤豐厚，即便取消了渠道促銷，分銷商也心甘情愿。

以上推廣方案得到了代理商的積極響應(yīng)。此前代理商對A公司只做促銷不做廣告的做法早就有意見了，如今終于如愿以償?？吹叫缕吠茝V有那么大的力度和決心，代理商當(dāng)然愿意掏錢做廣告，都對來年4月份狂賺一筆打好了算盤。

在推廣投入上，A公司“尤其照顧”到了5個(gè)結(jié)盟代理商：每個(gè)區(qū)域都要上馬兩塊路牌（35萬元），另外加上品牌專柜、專賣店（3萬元），共投入38萬元。而以往A公司的宣傳投入主要是針對終端形象，通常不超過8萬元。

以往代理商賒銷廠家的產(chǎn)品，現(xiàn)在廠家讓代理商墊付廣告費(fèi)用，控制權(quán)顛倒了過來。

3、快速消化庫存：

A公司利用十月旺季前一個(gè)調(diào)價(jià)的機(jī)會(huì)，統(tǒng)一降價(jià)，并統(tǒng)一將年終返利從原來的2％提高到5％，而對“現(xiàn)款現(xiàn)貨”代理商再給予0.5％的折扣獎(jiǎng)勵(lì)。由于這次折扣獎(jiǎng)勵(lì)較小，多數(shù)“賒銷”代理商沒有提出不滿；而“現(xiàn)款現(xiàn)貨”代理商已經(jīng)被A公司掌控了主動(dòng)權(quán)，對0.5個(gè)點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)也能接受。

降價(jià)和提高年終返利，迅速提高了代理商的銷售激情，加快了庫存的消化速度。

4、派駐人員：

以前A公司對代理商是放羊式管理，現(xiàn)在為了掌控渠道，對渠道精耕細(xì)作，A公司給每個(gè)省增加一名業(yè)務(wù)代表，幫助代理商開發(fā)渠道、了解競爭對手動(dòng)向等。

這一政策再次引起了“賒銷”代理商們的警覺。于是A公司立即進(jìn)行了調(diào)整：新增派的業(yè)務(wù)代表不再關(guān)心代理商的市場，而是主要幫助代理商清理庫存，

掌控代理商的市場，則采用了變通手段暗中進(jìn)行：經(jīng)過國慶、元旦、春節(jié)等銷售旺季之后，不少代理商手中的庫存已經(jīng)消化了大部分，但那些庫存基礎(chǔ)大的代理商（尤其是5大結(jié)盟的代理商）仍然有大批存貨，這時(shí)A公司提出，為了給新產(chǎn)品讓路，2月份對這些區(qū)域的經(jīng)銷商特批了一次促銷：進(jìn)貨5萬元，可享受XX營銷學(xué)院一周的軍事化培訓(xùn)。

殊不知，2月份正值淡季，此時(shí)敢進(jìn)貨的分銷商都是優(yōu)秀的經(jīng)銷商，A公司借組織培訓(xùn)、提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)為名，借機(jī)增加了對這些經(jīng)銷商的接觸和了解，為以后的招商埋下了伏筆。

公司提供了這么大的政策支持，“賒銷”代理商感激不盡，促銷活動(dòng)得以順利推行，代理商的庫存也降到了安全警戒線以下。

算總賬

以上幾點(diǎn)措施，看起來是一個(gè)從產(chǎn)品時(shí)代到晶牌時(shí)代的系統(tǒng)推廣方案，再普通不過，但廠家在這場利益制衡過程中順利翻了身：長期利益（1、2條舉措）目的是吸引代理商的長期投資；短期利益（3、4條舉措）目的是快速消化庫存。

我們以結(jié)盟的5大代理商為例算一筆賬：

每個(gè)代理商的平均銷售額約為1000萬元／年，9月份以前占總銷量的40％，那么代理商應(yīng)該從A公司獲得的年終返利為400萬元×2％＋600萬元×5％＝38萬元；另外，代理商墊付的品牌推廣費(fèi)為38萬元÷2＝19萬元，以上費(fèi)用合計(jì)為57萬元，也就是說，A公司將在農(nóng)歷3月末（結(jié)算期）支付給單個(gè)代理商大約為57萬元。

而這時(shí)春節(jié)之后代理商的庫存基本控制在60萬元之內(nèi)，庫存和代理商的應(yīng)得費(fèi)用幾乎扯平。

在農(nóng)歷3月，年度經(jīng)銷商大會(huì)后，營銷副總專門請5位結(jié)盟代理商吃飯，酒到半旬，營銷副總經(jīng)過一段感謝話之后，開始切人正題：“現(xiàn)在公司現(xiàn)金流動(dòng)有些困難，公司老總要求全部代理商現(xiàn)款提貨，但是我感覺這樣不妥，你們畢竟是公司的元老，所以我給你們每人申請了10萬元的產(chǎn)品鋪底，希望各位能繼續(xù)大力支持我們公司，等我們公司渡過這個(gè)艱難時(shí)期后，公司都不會(huì)忘記各位的?！?/p>

這些話一說，大家都明白了：所有的廣告都已經(jīng)全部到位，如果不做A產(chǎn)品了，那以前的宣傳就等于給其他商家忙活了，相當(dāng)于給自己培養(yǎng)了一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手；自己不少優(yōu)秀的經(jīng)銷商也都被A公司掌握了，而且手頭上也沒有款項(xiàng)能制約A公司了，因此，只有聽從廠家的安排。

經(jīng)過半年多的運(yùn)作，A公司的品牌知名度得到了大大的提高，銷售量也比去年同期增長50％左右。而另一個(gè)最大的成功是，順利瓦解了5大代理商的結(jié)盟，有效控制了庫存，成功實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，不再處處受制于代理商，流動(dòng)資金也變得寬余了。

這一年的調(diào)整，為其后來擠入業(yè)內(nèi)一線晶牌打下了關(guān)鍵的基礎(chǔ)。（文章編號(hào)：1019）

編輯：范超偉jamesfan@vip.sohu.net