鵬智公司的羅總希望了解到一些關(guān)于企業(yè)發(fā)展命脈的深層次問(wèn)題，同時(shí)還需要一個(gè)系統(tǒng)來(lái)全面了解企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)情況，但是在財(cái)務(wù)報(bào)表中卻得不到這些答案。于是，他被迫開(kāi)始了一場(chǎng)平衡計(jì)分卡的實(shí)踐歷程……

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為什么成雞肋

鵬智公司是一家家用消費(fèi)品公司，但是經(jīng)歷過(guò)令人振奮的高速增長(zhǎng)和發(fā)展階段后，公司已經(jīng)連續(xù)兩年在原有位置上徘徊了，羅總非常著急。

鵬智公司目前有兩個(gè)事業(yè)部：家用事業(yè)部和電器事業(yè)部，其中家用事業(yè)部經(jīng)營(yíng)公司比較成熟的家用產(chǎn)品，而電器事業(yè)部則經(jīng)營(yíng)很有前景的小家電產(chǎn)品。但這幾年，兩個(gè)事業(yè)部在發(fā)展中都受到了；中擊，而且隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)其優(yōu)勢(shì)已逐漸不明顯，他們只能通過(guò)降價(jià)、折扣以及付款條件的讓步來(lái)維持市場(chǎng)份額．結(jié)果公司的應(yīng)收賬款狀況日益下滑。

一、家用事業(yè)部

20世紀(jì)90年代中期，由于信息閉塞，鵬智公司依靠率先模仿國(guó)外公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在國(guó)內(nèi)打開(kāi)了市場(chǎng)．在家用產(chǎn)品行業(yè)建立起自己的市場(chǎng)領(lǐng)地。但隨著市場(chǎng)的發(fā)展，公司開(kāi)始面臨兩道難題：首先，國(guó)內(nèi)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益壯大，他們不但對(duì)鵬智公司的產(chǎn)品進(jìn)行模仿，而且對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的模仿速度也很快．同時(shí)價(jià)格又低，于是逐漸蠶食了鵬智公司的市場(chǎng)；其次，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)在國(guó)內(nèi)合資或建立分銷(xiāo)渠道后，也逐漸滲透到了國(guó)內(nèi)的中高端市場(chǎng)。

對(duì)此，鵬智公司也進(jìn)行了應(yīng)對(duì)，他們通過(guò)與國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)和高校的合作，從而具備了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的能力。但是幾年下來(lái)，這樣的努力給公司帶來(lái)的影響并不明顯，幾年來(lái)公司在市場(chǎng)上一直沒(méi)有特別影響力的新品，而目前銷(xiāo)量最大的產(chǎn)品仍然是公司5年前推出的一款“新品”。

二、電器事業(yè)部

在國(guó)外的考察中，羅總敏銳地發(fā)現(xiàn)家用小電器市場(chǎng)的前景非常廣闊。于是，回國(guó)后立即決定利用現(xiàn)有的資源增加進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的投入額。目前，小家電市場(chǎng)的發(fā)展非常迅速，電器事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表也很喜人。但謹(jǐn)慎的羅總還是希望了解到一些深層次的問(wèn)題：目前的這種狀況還有沒(méi)有可持續(xù)性?當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況一旦成熟，鵬智公司還有沒(méi)有足夠的實(shí)力去與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？但令羅總困惑的是，在公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中得不到答案。

“我現(xiàn)在急需了解為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況?我需要一個(gè)系統(tǒng)來(lái)全面了解我們的運(yùn)營(yíng)情況，而財(cái)務(wù)報(bào)表告訴不了我背后的故事?！绷_總這樣描述自己面對(duì)的困局。

為什么會(huì)這樣

類(lèi)似鵬智公司的情況在很多公司都會(huì)重演，但鵬智公司比其他公司更早地意識(shí)到了這一點(diǎn)。因此，他們也有機(jī)會(huì)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地開(kāi)始解決這個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)初，羅總設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)是——家用事業(yè)部：包括凈利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和研發(fā)資金占銷(xiāo)售的比例；研發(fā)部門(mén)：包括研發(fā)費(fèi)用控制、新產(chǎn)品的研發(fā)周期和新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量；銷(xiāo)售部門(mén)：包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售單價(jià)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比例和應(yīng)收賬款逾期比率。

在這些績(jī)效指標(biāo)上，雖然“研發(fā)資金占銷(xiāo)售的比例”這個(gè)指標(biāo)體現(xiàn)了他們對(duì)研發(fā)的關(guān)注程度．但是并沒(méi)有制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后給公司帶來(lái)的結(jié)果的考核指標(biāo)。更重要的是，由于家用事業(yè)部的考核指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)出這個(gè)戰(zhàn)略方向，因此其他部門(mén)也就沒(méi)有制定如何落實(shí)這樣戰(zhàn)略的方法。研發(fā)部門(mén)不關(guān)心所研發(fā)產(chǎn)品的銷(xiāo)量，是因?yàn)檫@種銷(xiāo)量業(yè)績(jī)與他們部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)沒(méi)有什么關(guān)系，所以導(dǎo)致了他們對(duì)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上的反應(yīng)結(jié)果漠不關(guān)心，于是公司銷(xiāo)售5年前的“新產(chǎn)品”也就不足為奇了。

在銷(xiāo)售部門(mén)，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力，他們更樂(lè)意去銷(xiāo)售目前公司比較成熟的成品。這是因?yàn)樾庐a(chǎn)品的銷(xiāo)售需要投入更多的市場(chǎng)促銷(xiāo)費(fèi)用，甚至需要花費(fèi)更多的精力來(lái)教育經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者，所以他們對(duì)新產(chǎn)品的推廣熱情往往不高。

兩方面的力量導(dǎo)致新產(chǎn)品成為一塊“雞肋”，但是沒(méi)有新品也就沒(méi)有未來(lái)，這點(diǎn)羅總心里非常清楚。

由此可見(jiàn)，在這兩個(gè)部門(mén)都無(wú)法體現(xiàn)和落實(shí)公司的戰(zhàn)略，即通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)新來(lái)領(lǐng)先對(duì)手。但是，如果在日常的工作里不去關(guān)注這些問(wèn)題，公司戰(zhàn)略又怎能實(shí)施成功呢?

這樣的問(wèn)題在鵬智公司還有很多?！拔覀兡瓿踔贫ǖ暮枚嗨悸泛拖敕ǎ侥甑鬃隹偨Y(jié)報(bào)告時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些思路和想法仍然是紙面的，從來(lái)沒(méi)有人去跟蹤是否落實(shí)和實(shí)施，以及實(shí)施的結(jié)果怎樣?”羅總在會(huì)議上坦言。

打開(kāi)鵬智公司近年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，有一件在5年前提出要關(guān)注的工作重點(diǎn)在每年的總結(jié)報(bào)告里均提到“……做的不足”，然后在下一年度要改進(jìn)的領(lǐng)域里總是“我們要大力改進(jìn)……”

如何解決

總結(jié)鵬智公司所遇到的這些情況，基本有以下兩方面的缺失：一是公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理體系脫節(jié)，公司的戰(zhàn)略不能有效地傳遞給下屬，下屬所做的日常工作也不能反映出公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況；二是缺乏循環(huán)的并可以檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施是否成功的企業(yè)績(jī)效管理平臺(tái)。

一言以蔽之，鵬智公司缺乏一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)。而平衡計(jì)分卡(BSC)則是目前國(guó)際上最為有效的一項(xiàng)戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行工具。開(kāi)發(fā)以平衡計(jì)分卡框架為核心的戰(zhàn)略性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并建立以其為中心的評(píng)估跟蹤流程，可以有效地幫助企業(yè)解決以上兩個(gè)問(wèn)題。

一、BSC的開(kāi)發(fā)

在了解鵬智公司所存在的問(wèn)題后，羅總決定在公司建立以平衡計(jì)分卡為中心的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)。他相信，平衡計(jì)分卡框架以及以平衡計(jì)分卡為中心的企業(yè)績(jī)效管理平臺(tái)一定可以幫助他們解決上述問(wèn)題。

隨后，羅總和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就著手開(kāi)發(fā)了公司和兩個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡。(上表就是鵬智公司家用事業(yè)部開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略圖)

在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)家用事業(yè)部層面的平衡計(jì)分卡時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)：家用事業(yè)部每年開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量其實(shí)并不少，但銷(xiāo)售部總抱怨說(shuō)：“研發(fā)部研發(fā)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上消費(fèi)者不接受，根本賣(mài)不出去。”而研發(fā)部則反駁：“銷(xiāo)售部的人根本沒(méi)有花大力氣去推廣新產(chǎn)品，因?yàn)檫@會(huì)影響他們總的銷(xiāo)量?！倍聦?shí)如何？我們先看一看家用事業(yè)部的研發(fā)流程圖。(如下圖)：

從右圖可以看出：在這個(gè)流程中，研發(fā)部門(mén)決定了這個(gè)產(chǎn)品是否進(jìn)入立項(xiàng)階段，并受績(jī)效指標(biāo)影響，因此研發(fā)部門(mén)會(huì)選擇那些他們喜好且有能力進(jìn)行研發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行立項(xiàng)，這樣公司的研發(fā)與市場(chǎng)就脫節(jié)了。看上去好像市場(chǎng)與研發(fā)部結(jié)合得很緊密，但實(shí)際上沒(méi)有做到。在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題后，他們立即改進(jìn)了研發(fā)流程。

企業(yè)在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)需要考慮的關(guān)鍵問(wèn)題包括：企業(yè)未來(lái)預(yù)期達(dá)到什么目標(biāo)？我們將如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?我們?cè)趫?zhí)行戰(zhàn)略中最重要的因果關(guān)聯(lián)是什么？我們?nèi)绾巫顑?yōu)化地配置資源(包括時(shí)間、人員、資金及高層管理者的注意力等)?我們應(yīng)該通過(guò)什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)組織管理這些資源才能實(shí)現(xiàn)所預(yù)期的目標(biāo)?

對(duì)此，羅總感慨地說(shuō)：“通過(guò)平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)，一是發(fā)現(xiàn)了我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，二是溝通了公司的戰(zhàn)略思想。”

這樣的故事還有很多。比如，當(dāng)初公司為了加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收，重新調(diào)整了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的貨款政策，公司應(yīng)收賬款的流程也做了相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)果事業(yè)部銷(xiāo)售人員的理解各不相同，有人認(rèn)為這是正確的，也有人認(rèn)為這些政策不可能長(zhǎng)久，因?yàn)檫@在一定程度上影響了公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。在實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，大家對(duì)此取得了一致的理解，在執(zhí)行過(guò)程中更多了一些主動(dòng)性和積極性。

二、BSC的跟蹤

平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)半年后，羅總和他的管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始對(duì)公司半年來(lái)的運(yùn)營(yíng)做總結(jié)。由于羅總半年來(lái)一直倡導(dǎo)平衡計(jì)分卡．因此在工作會(huì)議上他要求大家必須使用平衡計(jì)分卡框架進(jìn)行總結(jié)和分析。羅總后來(lái)總結(jié)說(shuō)：“在平衡計(jì)分卡初步實(shí)施階段，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要親力親為地去倡導(dǎo)，如果稍有懈怠，下面就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?！?/p>

電器事業(yè)部金總在會(huì)議前的一次非正式工作匯報(bào)中，面帶喜色地對(duì)羅總說(shuō)，今年的銷(xiāo)售計(jì)劃有望實(shí)現(xiàn)。羅總自然也很高興，同時(shí)他問(wèn)了一句：“你們的平衡計(jì)分卡的結(jié)果怎么樣?”“這個(gè)……”金總說(shuō)，“我回去看看，讓他們整理一下?！?/p>

在半年度的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，金總呈現(xiàn)出了電器事業(yè)部的平衡計(jì)分卡(見(jiàn)下表)。

羅總發(fā)現(xiàn)，雖然電器事業(yè)部的利潤(rùn)指標(biāo)和銷(xiāo)售收入均達(dá)到了既定的目標(biāo)值，但是仔細(xì)分析后，他質(zhì)疑了這種繁榮的可持續(xù)性。

原因一：其銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)并不是通過(guò)銷(xiāo)量的增長(zhǎng)而產(chǎn)生的。通過(guò)分析“銷(xiāo)售增長(zhǎng)率”指標(biāo)就會(huì)發(fā)現(xiàn)電器事業(yè)部銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)是一種非自然的增長(zhǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品銷(xiāo)量的增長(zhǎng)率只達(dá)到了25％，而銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)卻達(dá)到了40％，這中間的差距是因?yàn)槟壳半娖魇聵I(yè)部的產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格在本年度有所攀升，而銷(xiāo)量的增長(zhǎng)其實(shí)并沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的目標(biāo)。

原因二：電器事業(yè)部在“客戶(hù)”角度做的也不理想，首先“客戶(hù)滿(mǎn)意度”指標(biāo)只達(dá)到了60％。分析后，發(fā)現(xiàn)在電器事業(yè)部中，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，產(chǎn)品的質(zhì)量就不像以往抓的那么緊了，次品和返工的產(chǎn)品日益增多。

原因三：當(dāng)檢核“內(nèi)部流程”角度的“提高訂單處理效率”指標(biāo)時(shí)可以發(fā)現(xiàn)，電器事業(yè)部在“訂單處理速度”上也沒(méi)能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)．這就自然而然地影響到了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商及時(shí)交付的環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步影響了電器事業(yè)部的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的覆蓋范圍。

原因四：分析電器事業(yè)部“重點(diǎn)市場(chǎng)鋪市率”和“發(fā)展代理商”指標(biāo)時(shí)可以發(fā)現(xiàn)．電器事業(yè)部在市場(chǎng)的推廣、代理商的培育和發(fā)展上還沒(méi)能達(dá)到公司規(guī)定的要求，而且“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”角度的一些目標(biāo)也沒(méi)有及時(shí)地去完成。

總之，電器事業(yè)部在基礎(chǔ)工作方面做得乏善可陳，很多內(nèi)部管理的工作做得均不到位。這樣一分析，雖然電器事業(yè)部從財(cái)務(wù)角度看上去很美，但并不是公司期望看到的發(fā)展趨勢(shì)。持久下去，電器事業(yè)部未來(lái)幾年的發(fā)展前景岌岌可危。幸好，目前情況還不是很糟糕．還有及時(shí)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

鵬智公司經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)和管理，已經(jīng)初步在組織內(nèi)建立了一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)。而且，在執(zhí)行這個(gè)話(huà)題上，整個(gè)組織也有了一個(gè)共同的語(yǔ)言——平衡計(jì)分卡。

鵬智公司告訴我們

從鵬智公司的經(jīng)歷可以看出，平衡計(jì)分卡可以幫助公司建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)。通過(guò)平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)和管理，可以實(shí)現(xiàn)以下五個(gè)目的：

其一，戰(zhàn)略圖可以有效地幫助組織內(nèi)的員工理解和溝通公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特去年在中央電視臺(tái)“對(duì)話(huà)”節(jié)目中曾經(jīng)提到，戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因主要有兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略沒(méi)有得到公司高層的統(tǒng)一和認(rèn)可；二是戰(zhàn)略沒(méi)有在組織中得到有效地宣傳和溝通。而戰(zhàn)略圖則可以有效地幫助公司在組織內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略的傳達(dá)和溝通。

其二，通過(guò)定期的以平衡計(jì)分卡為核心議題的戰(zhàn)略回顧會(huì)議，可以建立一套能長(zhǎng)期循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。而通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的因果關(guān)系分析，可以幫助企業(yè)及時(shí)跟進(jìn)和評(píng)估所制定的戰(zhàn)略是否合理和可行。

其三，平衡計(jì)分卡幫助公司將戰(zhàn)略通過(guò)合理的執(zhí)行體系落實(shí)到公司主要業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)，使所有事業(yè)部和支持部門(mén)都能?chē)@公司的戰(zhàn)略進(jìn)行工作。

其四，通過(guò)對(duì)事業(yè)部戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)，總部不但可以了解下屬事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，而且能夠通過(guò)其他三個(gè)角度的運(yùn)作結(jié)果掌握它們的運(yùn)營(yíng)情況以及它們?cè)诔掷m(xù)發(fā)展道路上所做的努力。

其五，在開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，公司可以辨析目前最需要改進(jìn)的重點(diǎn)流程，并對(duì)這些影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的流程投入相應(yīng)的資金和人員，這樣企業(yè)就可以將公司有限的資源(包括物力和人力)用于組織最需要改進(jìn)的領(lǐng)域．從而提高資源配置的有效性。

(注：本文涉及的企業(yè)和人物均為化名。)

(編輯：大千daqian9188@hotmail．com，

daqian@Vip．Sina．com)