還戰(zhàn)略一個(gè)真實(shí)的面目

劉春雄

存在就有道理。所有人都在選擇，不做選擇也是選擇。沒(méi)有戰(zhàn)略也是一種戰(zhàn)略——關(guān)于三種戰(zhàn)略模式的思考。

一些熱衷于戰(zhàn)略傳播的專家們也許想像不到：正是他們對(duì)經(jīng)院式戰(zhàn)略的傳播和推廣，讓一大批非常需要戰(zhàn)略的中小企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略敬而遠(yuǎn)之。這些企業(yè)不知道波特的“五力模型”，不知道SWOT戰(zhàn)略分析方式，不知道麥肯錫為何方神圣，不知道從哪里購(gòu)買尼爾森分析數(shù)據(jù)……

截至目前，我們所接受的戰(zhàn)略思維都是經(jīng)院式的，這類戰(zhàn)略中規(guī)中矩，好像是成功企業(yè)的專利。經(jīng)院式戰(zhàn)略的特征，似乎不以讓企業(yè)搞明白為目的，而是把戰(zhàn)略塑造得更神圣為目的。復(fù)雜的戰(zhàn)略模型、繁瑣的戰(zhàn)略流程、制定戰(zhàn)略的巨額花費(fèi)，不僅讓企業(yè)茫然于未來(lái)，而且茫然于戰(zhàn)略。而一些國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的遭遇更讓人心悸：連這樣知名的跨國(guó)咨詢公司都做成這樣？

其實(shí)，戰(zhàn)略不是那些”資源無(wú)限”企業(yè)的專利，中小企業(yè)也需要戰(zhàn)略。企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略而成功，并非因?yàn)槌晒Σ判枰獞?zhàn)略。也并非只有經(jīng)院式的戰(zhàn)略才是戰(zhàn)略，企業(yè)在其規(guī)模范圍內(nèi)做出的重大決策，都應(yīng)該視同為戰(zhàn)略，沒(méi)有戰(zhàn)略也是一種戰(zhàn)略，只不過(guò)那是一種隨遇而安的戰(zhàn)略。正像存在主義哲學(xué)家薩特所說(shuō)：所有人都在選擇，不做選擇也是選擇。

企業(yè)家式戰(zhàn)略

對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，知道寶潔、微軟、IBM、可口可樂(lè)是如何做戰(zhàn)略決策的并沒(méi)有多少意義。他們需要知道的是：當(dāng)她們很弱小時(shí)，他們是如何長(zhǎng)大的。聯(lián)想、海爾這些已經(jīng)有了既定戰(zhàn)略的企業(yè)，他們?cè)诔砷L(zhǎng)之初有咸形的戰(zhàn)略嗎?它們也許有戰(zhàn)略雛形，但一定僅僅是老板腦子里的一個(gè)想法而已。

企業(yè)家式戰(zhàn)略，實(shí)際上就是機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)略。機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)略經(jīng)常遭到批判。但是，對(duì)于一些中小企業(yè)，它們除了抓住機(jī)會(huì)、放大機(jī)會(huì)，沒(méi)有過(guò)多的選擇。

雙匯原是一個(gè)以生豬屠宰為主的企業(yè)。1990年蘇聯(lián)解體失去了主要出口市場(chǎng)。雙匯的萬(wàn)隆想上馬火腿腸生產(chǎn)，但當(dāng)時(shí)主流觀點(diǎn)都認(rèn)為火腿腸生產(chǎn)線已經(jīng)過(guò)剩，連處于壟斷地位的春都也不敢增加生產(chǎn)線，政府更是不再審批新上馬火腿腸生產(chǎn)線。萬(wàn)隆在猶豫時(shí)，一句話打動(dòng)了他：“味精是一顆一顆消費(fèi)的，蓮花都能賣出去10多萬(wàn)噸；火腿腸是一根一根消費(fèi)的，市場(chǎng)還大得很?！碑?dāng)時(shí)，全國(guó)火腿腸的銷量大約是20萬(wàn)噸。正是這句話，萬(wàn)隆下定了進(jìn)軍火腿腸市場(chǎng)的決心。雙匯的這種戰(zhàn)略決策思考方式，經(jīng)院式的戰(zhàn)略專家想不到，也做不了。

金鑼原也是以屠宰為主的企業(yè)，他們進(jìn)軍火腿腸的決策更奇特。當(dāng)時(shí)，火腿腸已經(jīng)是春都、雙匯、鄭榮三分天下，按照一般規(guī)律，寡頭壟斷市場(chǎng)已經(jīng)基本封鎖了潛在進(jìn)入者的可能性。但金鑼在給春都供應(yīng)原料時(shí)發(fā)現(xiàn)，春都的管理這么混亂，還這么賺錢，說(shuō)明火腿腸的利潤(rùn)空間大得很。金鑼自己有原料肉的優(yōu)勢(shì)，為什么不做火腿腸呢?現(xiàn)在，金鑼已經(jīng)是中國(guó)肉制品領(lǐng)域規(guī)模居第二的企業(yè)。

娃哈哈上馬非?？蓸?lè)更是一個(gè)企業(yè)家式戰(zhàn)略決策的經(jīng)典。麥肯錫已經(jīng)給碳酸飲料下了結(jié)論，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的雙寡頭壟斷地位不可撼動(dòng)。好在宗慶后沒(méi)有受過(guò)經(jīng)院式戰(zhàn)略的熏陶，他也從來(lái)不聘請(qǐng)什么顧問(wèn)，但他相信每年200多天泡在市場(chǎng)的直覺(jué)。宗慶后說(shuō)他無(wú)法預(yù)知未來(lái)，他的決策是“跟著感覺(jué)走”。讓麥肯錫的戰(zhàn)略專家們想像不到的是，宗慶后總結(jié)農(nóng)村市場(chǎng)營(yíng)銷的基本規(guī)律不是品牌，而是”最后一公里的利潤(rùn)分配”。僅僅這一條，就足于廢掉戰(zhàn)略專家們的所有調(diào)研和推斷。

中小企業(yè)的戰(zhàn)略，應(yīng)該基本上是企業(yè)家式的戰(zhàn)略。中小企業(yè)戰(zhàn)略決策面臨著下列前提：沒(méi)有充足的可以調(diào)配的資源；沒(méi)有對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略模型深刻理解的從業(yè)人員；花費(fèi)不起巨額的戰(zhàn)略調(diào)研費(fèi)用和專家費(fèi)用；每天忙于”生存”問(wèn)題而不是長(zhǎng)期戰(zhàn)略所著力解決的”長(zhǎng)存”問(wèn)題；即使對(duì)所在行業(yè)的未來(lái)發(fā)展也比較茫然?；谶@些前提，中小企業(yè)不可能采取經(jīng)院式的戰(zhàn)略決策模式。但是，這些企業(yè)的發(fā)展又確實(shí)需要戰(zhàn)略。因?yàn)闆](méi)有多少可供掌控的資源，因此，中小企業(yè)的戰(zhàn)略通常是從發(fā)現(xiàn)別人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)開(kāi)始。因?yàn)閯e人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)才不那么激烈，中小企業(yè)微弱的資源才容易被放大。好在中小企業(yè)的決策者通常不是封閉于辦公室里，而是拼殺于企業(yè)一線，他們往往能發(fā)現(xiàn)專家調(diào)研不可能發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。與大企業(yè)憑著調(diào)研數(shù)據(jù)理性決策不同，企業(yè)家式的戰(zhàn)略決策往往因?yàn)闆Q策者深刻的感覺(jué)而多少顯得有點(diǎn)感性，這往往成為企業(yè)家式戰(zhàn)略決策被專家病詬的原因。但理性的專家怎么可能體驗(yàn)到一句觸發(fā)靈感的話就做出決策所帶來(lái)的興奮？經(jīng)院式戰(zhàn)略決策者體驗(yàn)不到中小企業(yè)決策的前提，也體驗(yàn)不到那些“意料之外，情理之中”戰(zhàn)略決策所帶來(lái)的興奮。

企業(yè)家式戰(zhàn)略有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；二是尋找戰(zhàn)略觸發(fā)點(diǎn)。企業(yè)家式?jīng)Q策的一個(gè)重要特點(diǎn)就是要等待，等待戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的出現(xiàn)。中小企業(yè)的崛起往往源于行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。因?yàn)檗D(zhuǎn)折點(diǎn)很容易使強(qiáng)者的“資源優(yōu)勢(shì)變成資源包袱”。

與經(jīng)院式戰(zhàn)略的長(zhǎng)篇大論不同，企業(yè)家式戰(zhàn)略決策往往簡(jiǎn)單而直接，一句話就容易觸發(fā)決策。

“什么賺錢就做什么”、“打一槍換一個(gè)地方”，這樣做的中小企業(yè)經(jīng)常被批評(píng)沒(méi)有戰(zhàn)略。其實(shí)，這可能正是他們的生存戰(zhàn)略。毛澤東當(dāng)年還不是提出“敵進(jìn)我退，敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的16字方針嗎?這難道不正是弱小紅軍的戰(zhàn)略?大多數(shù)成功企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都經(jīng)歷過(guò)這樣的階段，萬(wàn)科的王石之所以能夠確立”減法戰(zhàn)略”，正是因?yàn)榍捌谑恰笆裁炊甲觥钡摹凹臃☉?zhàn)略”?；蛟S這正是企業(yè)家式戰(zhàn)略的重要前提。

無(wú)心插柳式戰(zhàn)略

企業(yè)現(xiàn)實(shí)經(jīng)常嘲笑經(jīng)院式戰(zhàn)略專家，有時(shí)出現(xiàn)“有心栽花花不發(fā)，無(wú)心插柳柳成蔭”的現(xiàn)象。索尼公司的久多良木健力主開(kāi)發(fā)游戲機(jī)PlayStation時(shí)，沒(méi)有多少人把他當(dāng)作多大一回事。對(duì)于索尼而言，那只是一個(gè)可有可無(wú)的副業(yè)。但是，PlayStation的成功讓索尼刮目相看，索尼計(jì)算機(jī)娛樂(lè)公司是因?yàn)槌晒Σ懦蔀樗髂岬膽?zhàn)略單元，而不是因?yàn)槌蔀閼?zhàn)略單元才成功，這是典型的無(wú)心插柳式的戰(zhàn)略成功。近年，索尼的贏利下滑，而扮演索尼贏利救星的卻是不受關(guān)注的索尼金融，索尼的金融業(yè)務(wù)成了一顆搖錢樹(shù)，索尼的金融業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)和網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)有聲有色。索尼的這一副業(yè)要追溯到1979年，當(dāng)時(shí)索尼公司憑借其高品質(zhì)的彩色電視機(jī)產(chǎn)品在消費(fèi)者心中塑造了值得信賴的形象，為此美國(guó)保誠(chéng)人壽公司攜手索尼建立了合資企業(yè)，試圖借助索尼在消費(fèi)者心目中不錯(cuò)的口碑來(lái)推想同樣高質(zhì)量的金融業(yè)務(wù)。這一策略起作用了。隨后索尼公司從保誠(chéng)人壽公司購(gòu)回了另一部分股份?，F(xiàn)在索尼人壽保險(xiǎn)公司在“愛(ài)和信任”的口號(hào)下銷售意外事故、醫(yī)療和人壽保險(xiǎn)。去年日本其他保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)在萎縮，但是索尼該子公司的收入?yún)s增長(zhǎng)了5％。而且索尼人壽保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債表幾乎沒(méi)有什么壞賬，好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本人壽保險(xiǎn)公司和住友人壽保險(xiǎn)公司。

副業(yè)變主業(yè)，這是索尼戰(zhàn)略的成功還是失敗?按照經(jīng)院式戰(zhàn)略，這一定是索尼戰(zhàn)略的失敗。但是，只要索尼不斷創(chuàng)新，不斷衍生新的業(yè)務(wù)，無(wú)心插柳式戰(zhàn)略一定會(huì)不斷為索尼催生新的成功戰(zhàn)略單元。所以，也可以認(rèn)為是索尼戰(zhàn)略的成功。

無(wú)心插柳式戰(zhàn)略并非不可期待，它完全可能是一項(xiàng)精心制度化安排的結(jié)果。在企業(yè)的既定戰(zhàn)略遭遇危機(jī)時(shí)，無(wú)心插柳式戰(zhàn)略經(jīng)常能夠意外挽救企業(yè)。

美國(guó)著名的3M公司早期是一家采礦公司，1906年，面對(duì)采礦經(jīng)營(yíng)失敗，它卻最后從砂礫和廢料中生產(chǎn)出砂布紙。今天，3M公司制造6萬(wàn)種產(chǎn)品，包括標(biāo)準(zhǔn)紙、膠粘劑、計(jì)算機(jī)磁盤、接觸片、即時(shí)貼等。3M最為知名的產(chǎn)品是即時(shí)貼，當(dāng)初，3M公司想開(kāi)發(fā)一種粘貼力特別強(qiáng)的產(chǎn)品，卻誤打誤撞開(kāi)發(fā)出一種“貼不牢”的產(chǎn)品，后來(lái)在此產(chǎn)品基礎(chǔ)上，研制出即時(shí)貼?？梢哉f(shuō)，即時(shí)貼是3M公司“無(wú)心插柳”的結(jié)果。同時(shí)，也可以說(shuō)是一種必然，因?yàn)?M公司有一個(gè)著名的“15％法則”，法則允許所有員工在工作時(shí)間有15％的時(shí)間研究個(gè)人感興趣的項(xiàng)目，即時(shí)貼、掩飾帶、3M微處理器都是得益于“15％法則”。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你不知道下一步的主流是什么，因此，只鎖定一個(gè)戰(zhàn)略方向是很危險(xiǎn)的。與3M公司相似。Google是一個(gè)充滿活力的企業(yè)，它要求所有技術(shù)人員花1／5的工作時(shí)間去探索開(kāi)發(fā)他們覺(jué)得有意義的新產(chǎn)品，這些形形色色的新項(xiàng)目被稱為“寵物項(xiàng)目”。Google內(nèi)部有一個(gè)“頂尖一百寵物項(xiàng)目表列”，員工可以自由地參加任何一個(gè)項(xiàng)目，公司的核心技術(shù)小組會(huì)篩選出成功的寵物項(xiàng)目作為新產(chǎn)品推出。因此，Google并沒(méi)有任何其他的、由上而下制定的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，新項(xiàng)目都是由所有第一線的工程技術(shù)人員根據(jù)他們對(duì)市場(chǎng)需求的觀察，再結(jié)合最新出現(xiàn)的技術(shù)手段而構(gòu)想出來(lái)。

正是3M和Google這樣的制度性安排，使得它們的無(wú)心插柳式戰(zhàn)略不至于錯(cuò)過(guò)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

正因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的成功不是源于經(jīng)院式的既定戰(zhàn)略，而是源于不斷衍生的副業(yè)。因此，很多企業(yè)很重視企業(yè)的分蘗功能。分蘗現(xiàn)象在水稻和小蔥上表現(xiàn)得最突出，一棵水稻和小蔥會(huì)分蘗出無(wú)數(shù)根小水稻和蔥芽，這些小水稻和蔥芽經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)長(zhǎng)得跟原來(lái)的水稻和蔥一樣高，最后平起平坐。企業(yè)利用生物學(xué)上的分蘗現(xiàn)象，就會(huì)不斷催生無(wú)心插柳式的戰(zhàn)略成功。3M公司的“15％法則”就是分蘗功能的一項(xiàng)應(yīng)用，基于開(kāi)發(fā)人員本人興趣的項(xiàng)目，公司有可能投資而成為種子項(xiàng)目，種子項(xiàng)目經(jīng)過(guò)培育有可能成為副業(yè)，副業(yè)最后有可能成為主業(yè)。作為分蘗現(xiàn)象的一種制度性安排，美國(guó)學(xué)者羅伯特·薩頓在《創(chuàng)新的11％法則》中提出，對(duì)于種子項(xiàng)目，最好不要讓其在老項(xiàng)目框架下運(yùn)作，而要分裂出去，要“在一個(gè)新地方建立一家新公司”，作為獨(dú)立項(xiàng)目運(yùn)作。因?yàn)榧榷ǖ慕?jīng)院式戰(zhàn)略經(jīng)常扼殺無(wú)心插柳式戰(zhàn)略。英特爾初期的主營(yíng)業(yè)務(wù)本來(lái)是存儲(chǔ)器，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)走下坡路，而微處理器無(wú)心插柳式成功時(shí)，英特爾仍然沉浸在“保衛(wèi)昨天”的心態(tài)中，不愿意轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)。后來(lái)，總裁格羅夫的一句問(wèn)話才使決策者如夢(mèng)方醒?？偛酶窳_夫問(wèn)董事長(zhǎng)：“如果新總裁上任，他會(huì)如何做？”董事長(zhǎng)回答：“他會(huì)毫不猶豫地放棄存儲(chǔ)品業(yè)務(wù)?！备窳_夫說(shuō)：”為什么我們不這樣做呢?”

無(wú)心插柳式的成功，經(jīng)常證明既定戰(zhàn)略的失敗，“保衛(wèi)昨天”實(shí)際上就是本能地保護(hù)臉面。因此，要追認(rèn)無(wú)心插柳戰(zhàn)略，重要的是放下臉面．放棄“保衛(wèi)昨天”，承認(rèn)現(xiàn)實(shí)。

經(jīng)院式模式

我們不能一味地否定經(jīng)院式戰(zhàn)略，如果你的企業(yè)足夠大，如果你掌控的資源足夠多，如果你已經(jīng)經(jīng)不起失誤或者失誤的代價(jià)太大，最好還是采取經(jīng)院式戰(zhàn)略比較好。因?yàn)榻?jīng)院式戰(zhàn)略中規(guī)中矩，固然難以產(chǎn)生奇跡，但也不容易制造災(zāi)難。

經(jīng)院式戰(zhàn)略決策因?yàn)橐呀?jīng)成為一門科學(xué)而索然無(wú)味，它偏好那些“從成功走向成功”的企業(yè)。如果讓麥肯錫給一個(gè)剛創(chuàng)業(yè)的個(gè)體戶做戰(zhàn)略咨詢，他可能真不知道如何下手，因?yàn)檫@些企業(yè)手中好像什么都沒(méi)有。一些咨詢公司給企業(yè)做咨詢的結(jié)論是“這些企業(yè)本來(lái)就不該活下來(lái)?！?/p>

經(jīng)院式戰(zhàn)略通常隱含著兩個(gè)前提：第一，企業(yè)有足夠豐富的資源；第二，未來(lái)是可以預(yù)測(cè)的，SWOT分析是足夠準(zhǔn)確的?？上?，第二個(gè)前提通常無(wú)法成立，特別是在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，我們很難預(yù)知未來(lái)。中國(guó)是一個(gè)追趕型社會(huì)，環(huán)境變化太快，采用經(jīng)院式戰(zhàn)略時(shí)一定要多個(gè)心眼。

資源分配，鋪設(shè)戰(zhàn)略路徑

王 茁

路徑1：企業(yè)資源重點(diǎn)分配的業(yè)務(wù)層面，導(dǎo)出企業(yè)日后的戰(zhàn)略。

面臨轉(zhuǎn)型的許多中國(guó)企業(yè)往往認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定是一個(gè)神秘的過(guò)程，一定得有公司高層的直接推動(dòng)，一定得有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，一定得用外面的咨詢公司，一定……

而事實(shí)并不如此。

資源分配：戰(zhàn)略的形成路徑

1971年，當(dāng)英特爾公司還在生產(chǎn)存儲(chǔ)器的時(shí)候一位為一項(xiàng)由一家日本公司資助的項(xiàng)目工作的工程師偶然發(fā)明了微處理器。微處理器發(fā)明以后，其業(yè)務(wù)呈逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)，但是總體來(lái)說(shuō)根本不能跟占英特爾公司大頭的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)相提并論。當(dāng)時(shí)，英特爾公司每個(gè)月的產(chǎn)能是有限的，因此必須進(jìn)行統(tǒng)籌安排。銷售人員把每種產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)數(shù)提出來(lái)，會(huì)計(jì)部門則根據(jù)單位晶元毛利率來(lái)由高到低地排列生產(chǎn)順序，毛利率越高的產(chǎn)品其生產(chǎn)優(yōu)先性也越高。

到了20世紀(jì)80年代初期，日本的存儲(chǔ)器生產(chǎn)廠商大舉進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，把存儲(chǔ)器的價(jià)格大大降低，英特爾公司的存儲(chǔ)器也不得不跟著降價(jià)，這樣存儲(chǔ)器就成了英特爾公司產(chǎn)品毛利率最低的產(chǎn)品了，而公司的微處理器由于沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)，因而成為優(yōu)先考慮生產(chǎn)的產(chǎn)品。雖然英特爾的高層沒(méi)有做出明確的撤出存儲(chǔ)器市場(chǎng)的決策(相反，他們還將公司大部分的研究與開(kāi)發(fā)開(kāi)支用于存儲(chǔ)器上)，但是中層管理者(特別是會(huì)計(jì)部門)卻通過(guò)公司認(rèn)同的資源分配流程系統(tǒng)性地撤離存儲(chǔ)器市場(chǎng)。

1984年，英特爾公司經(jīng)歷了一次財(cái)務(wù)危機(jī)，存儲(chǔ)器占公司的總生產(chǎn)量已經(jīng)微乎其微，這時(shí)公司管理層認(rèn)識(shí)到因特爾公司已不再是一家存儲(chǔ)器公司(用于存儲(chǔ)器的研發(fā)開(kāi)支幾乎全部停止)，而是一家微處理器公司。公司高層終于從心里順應(yīng)了“民意”，而且還通過(guò)以舊公司領(lǐng)導(dǎo)人的身份從旋轉(zhuǎn)門里出去、然后又以新公司領(lǐng)導(dǎo)人的身份從旋轉(zhuǎn)門里進(jìn)去這樣的儀式向人們展示公司正式轉(zhuǎn)型的決心。

英特爾公司戰(zhàn)略制定的故事告訴我們，戰(zhàn)略其實(shí)沒(méi)有那么復(fù)雜，不一定要雇傭咨詢公司，不一定要有戰(zhàn)略規(guī)劃部門或人員，甚至不一定要有高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與。戰(zhàn)略，其實(shí)是企業(yè)資源分配流程的產(chǎn)物，一個(gè)企業(yè)只要真正把資源分配搞對(duì)了，其戰(zhàn)略就水到渠成、應(yīng)運(yùn)而生了。但是，有許多人和許多企業(yè)認(rèn)為是戰(zhàn)略決定了企業(yè)的資源分配流程，所以往往先制定所謂的戰(zhàn)略再根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)的資源分配，這是本末倒置并因此行不通的。

而我們要判別一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，也不能只看企業(yè)的戰(zhàn)略聲明或戰(zhàn)略描述，這些東西由于某些學(xué)者的提倡而以“戰(zhàn)略意圖”的名義大行于世。企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略不是這些東西，而是那些真實(shí)的行為(相對(duì)于“戰(zhàn)略意圖”，可稱之為“戰(zhàn)略行動(dòng)”)。因特爾公司的董事局主席葛洛夫說(shuō)：“為了理解公司的實(shí)際戰(zhàn)略，要注意他們做什么，而不是他們說(shuō)什么?！斌w現(xiàn)企業(yè)真實(shí)戰(zhàn)略的行為從企業(yè)資源的去向中可以完全看出。任何一個(gè)企業(yè)都是通過(guò)其資源分配流程來(lái)決定資助哪些項(xiàng)目、執(zhí)行哪些項(xiàng)目、否定哪些項(xiàng)目的。因而從企業(yè)所支持的產(chǎn)品、服務(wù)、流程、渠道、傳播、合作伙伴、兼并項(xiàng)目等，我們不難看出其中折射的真實(shí)戰(zhàn)略。

企業(yè)價(jià)值觀：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略路徑的指南

把企業(yè)的戰(zhàn)略回歸到資源分配流程是管理認(rèn)識(shí)上的一大提高，接下來(lái)我們還需要找出企業(yè)資源分配流程中最關(guān)鍵的因素。這一最關(guān)鍵的因素是什么呢?是資源分配流程中真正發(fā)揮作用的標(biāo)準(zhǔn)和原則，這里筆者稱之為“企業(yè)的價(jià)值觀”。是企業(yè)的價(jià)值觀決定著企業(yè)各個(gè)方面、各個(gè)層面資源分配的優(yōu)先性。在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須主動(dòng)認(rèn)識(shí)、理解和控制那些已經(jīng)和即將影響資源分配的價(jià)值準(zhǔn)則。在一個(gè)企業(yè)中，每個(gè)人每一天都要做出一些優(yōu)先性決定，高管人員要對(duì)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新流程、新項(xiàng)目的投資做出優(yōu)先性決定，銷售人員要決定優(yōu)先拜訪哪個(gè)客戶、優(yōu)先推銷哪個(gè)產(chǎn)品，科研人員要決定優(yōu)先開(kāi)發(fā)哪個(gè)產(chǎn)品，生產(chǎn)人員要決定優(yōu)先生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，物流人員要決定優(yōu)先滿足哪些客戶的要求。這些優(yōu)先性決定從很大程度上會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。因此，企業(yè)的管理者就不得不管理這些優(yōu)先性決定，而管理這些優(yōu)先性決定的有效方法就是確立并貫徹清晰、一致的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，使之能被企業(yè)所有員工理解，從而在各自日常的優(yōu)先性決定中采納這些標(biāo)準(zhǔn)。

價(jià)值觀的確立：三個(gè)參照值

通常來(lái)講，企業(yè)的價(jià)值觀主要表現(xiàn)在三個(gè)問(wèn)題上，一是成本結(jié)構(gòu)及其所決定的毛利率，一是新機(jī)會(huì)所必需達(dá)到的規(guī)模門檻，一是資源控制者分配。

1．關(guān)于毛利率。英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后的價(jià)值觀就是產(chǎn)品的毛利率，正是對(duì)于這一企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持導(dǎo)致了對(duì)存儲(chǔ)器產(chǎn)品的抑制和對(duì)微處理器產(chǎn)品的推舉，從而使該公司抓住了個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重大戰(zhàn)略機(jī)遇。英特爾公司當(dāng)時(shí)的成本結(jié)構(gòu)使其無(wú)法接受低毛利率的產(chǎn)品，因而不得不轉(zhuǎn)向高毛利的微處理器，這反倒成就了該公司。但是，并不是所有的公司在向高毛利產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過(guò)程中都能成功，有時(shí)候向高毛利產(chǎn)品轉(zhuǎn)移如果沒(méi)有成功的可能，企業(yè)就不(只)能想辦法改變成本結(jié)構(gòu)，通過(guò)降低成本來(lái)提高或維持一定的毛利率，再不行就不得不接受更低的毛利率，這就涉及企業(yè)價(jià)值觀的改變。毛利率這一價(jià)值觀能夠廣泛而深刻地影響一個(gè)企業(yè)的資源分配流程及其結(jié)果，從而影響其戰(zhàn)略的制定、選擇和執(zhí)行。

2．關(guān)于規(guī)模。一個(gè)新機(jī)會(huì)到底有多大才會(huì)引起企業(yè)的興趣。某些企業(yè)由于自身規(guī)模達(dá)到了一定程度，往往形成一種“只要西瓜不要芝麻”的價(jià)值觀，對(duì)于許多日后能夠長(zhǎng)成西瓜、甚至超過(guò)西瓜的芝麻視而不見(jiàn)，甚至嗤之以鼻。這樣一來(lái)，企業(yè)就難免錯(cuò)過(guò)許多良機(jī)，導(dǎo)致戰(zhàn)略性失誤，悔之晚矣。這方面的例子不勝枚舉，IBM失去了個(gè)人電腦操作軟件這一巨大市場(chǎng)，施樂(lè)失去了小型復(fù)印機(jī)這一巨大市場(chǎng)，柯達(dá)失去了數(shù)字照相機(jī)這一巨大市場(chǎng)等等。而不嫌芝麻小的微軟和佳能等企業(yè)則抓住了機(jī)遇。在顛覆性創(chuàng)新方面，“大戶人家、大戶心態(tài)“和”小戶人家、小戶心態(tài)“都是行不通的，只有”大戶人家、小戶文化”或“小戶人家、大戶志向”才行得通。

3．關(guān)于資源控制者。除以上外，企業(yè)經(jīng)理人的任期及其升遷標(biāo)準(zhǔn)也在很大程度上影響著企業(yè)的資源分配的優(yōu)先性，但凡有利于他們高升的新產(chǎn)品和新流程都會(huì)得到其所控制的資源，如果這種分配不利于企業(yè)把握真正的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行就會(huì)大打折扣。另外，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，特別是銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，也嚴(yán)重影響著資源的優(yōu)先性分配。這些因素都是企業(yè)在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中不得不考慮的。

總之，企業(yè)的戰(zhàn)略既需要深思熟慮(有人稱之為引導(dǎo)型戰(zhàn)略)又需要隨機(jī)應(yīng)變(有人稱之為自發(fā)型戰(zhàn)略)，但是不管是引導(dǎo)型還是自發(fā)型，戰(zhàn)略的形成都是資源分配的結(jié)果。對(duì)于很多已經(jīng)度過(guò)了初創(chuàng)時(shí)期。希望引入正式的戰(zhàn)略制定流程和機(jī)制的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)不要輕易放棄隨機(jī)應(yīng)變的自發(fā)型戰(zhàn)略制定法，而是要巧妙地將已在西方大企業(yè)中成熟應(yīng)用的正規(guī)的引導(dǎo)型戰(zhàn)略與貼近中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的因應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)。中國(guó)有很多事情需要從娃娃抓起，但是由于企業(yè)戰(zhàn)略這一“娃娃”的“爸爸”是資源分配流程，而資源分配流程的“爸爸”又是企業(yè)價(jià)值觀。所以筆者在此提出企業(yè)戰(zhàn)略要從價(jià)值觀這一“爺爺”抓起——抓住價(jià)值觀，也就抓住了企業(yè)戰(zhàn)略的根源。(作者系上海家化聯(lián)合股份有限公司副總經(jīng)理)

暫時(shí)“忘記”戰(zhàn)略

柴少青

路徑2：“忘記”戰(zhàn)略，從具有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)中聚焦力量，不經(jīng)意間導(dǎo)入戰(zhàn)略管理。

戰(zhàn)略的制訂不僅僅是大企業(yè)的事情，小企業(yè)甚至是街邊的小店也有他們的戰(zhàn)略。由于他們的資源有限，所以他們必須把資源、精力專注于一件事上，并把這件事做得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都好。雖然他們并沒(méi)有刻意要導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，其實(shí)他們的行動(dòng)已經(jīng)體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)。

案例1：產(chǎn)品導(dǎo)向的“香萬(wàn)里燴面館”

一家名字叫“香萬(wàn)里燴面館”的小餐廳，沒(méi)有豪華的裝修，白色涂料粉刷的墻面。小店最大的特點(diǎn)是玻璃做的透明的廚房，吃飯的顧客可以一邊吃飯一邊欣賞廚師的表演(燴面制作的全過(guò)程)，像是欣賞優(yōu)美的舞蹈。小店內(nèi)充滿了顧客的喧鬧聲和收銀機(jī)不停的運(yùn)轉(zhuǎn)聲，還有兩個(gè)忙碌的服務(wù)員的叫喊聲。由于香萬(wàn)里燴面太好吃了，凡是吃過(guò)的人都對(duì)這里的燴面贊不絕口；筋道的燴面像是在你的嘴里跳舞，滋補(bǔ)的配料和有30多種名貴藥材熬制的原湯，喝上一口就侵入心脾。每天從早上10點(diǎn)開(kāi)始排隊(duì)，而且在整個(gè)午餐和晚餐始終有30多人在排隊(duì)，有的客人不惜開(kāi)車一個(gè)多小時(shí)從周邊城市趕來(lái)僅僅是為了吃一碗香萬(wàn)燴面。服務(wù)員一刻不停，直到餐廳關(guān)門。

案例1中的“香萬(wàn)里燴面館”并沒(méi)有刻意地導(dǎo)入戰(zhàn)略，但是他的戰(zhàn)略完全是“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”開(kāi)展的，他的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是產(chǎn)品對(duì)目標(biāo)人群來(lái)說(shuō)是惟一的，是其他餐廳難以模仿的。

案例2：服務(wù)導(dǎo)向的“圣醫(yī)牙科診所”

一家名叫“圣醫(yī)”的牙科診所，由一位退休的老教授創(chuàng)辦。診所位于精英居住的杜區(qū)，有100多平方米，裝修豪華，環(huán)境幽雅。工作人員只有6名，教授夫婦是主治大夫；兩臺(tái)豪華牙齒治療儀，診所內(nèi)不斷播放的輕音樂(lè)，和咨詢廳循環(huán)播放的健康教育錄像，還有關(guān)于口腔保健的小冊(cè)子。診所最大的特色是預(yù)約制，即診所只接待提前預(yù)約的客戶，而且診所每天的治療人數(shù)是有限制的，即每天只治療20人，診所的收費(fèi)比其他同類診所高30％。診所工作的時(shí)間是：從上午11點(diǎn)到晚上11點(diǎn)。星期六、星期天延長(zhǎng)接診時(shí)間。診所經(jīng)常提前預(yù)約的病人已經(jīng)排到一個(gè)月以后。對(duì)于比較急的口腔疾病可以隨時(shí)就診。凡是治療過(guò)的病人根據(jù)病人的疾病類型分類管理，而且成為該診所的終生會(huì)員，可以得到隨時(shí)的免費(fèi)咨詢、檢查和優(yōu)惠的后續(xù)治療，病人還可以分期付款。

案例2中的“圣醫(yī)”牙科診所也并沒(méi)有刻意導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，但是他的戰(zhàn)略完全是“以服務(wù)為導(dǎo)向”開(kāi)展的，通過(guò)提供差異化的服務(wù)，最大限度地滿足目標(biāo)客戶的需求，從而導(dǎo)致了成功。

不論是大企業(yè)還是小店鋪，在導(dǎo)入戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，暫時(shí)忘掉復(fù)雜的戰(zhàn)略理論，只需要分析你的生意所處的環(huán)境，為你的生意找到一種實(shí)用的能夠快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方向，然后找到合適的人，落實(shí)你的規(guī)劃。在行動(dòng)的過(guò)程中不斷探索發(fā)現(xiàn)最佳的實(shí)踐方法來(lái)實(shí)現(xiàn)你的未來(lái)的生意規(guī)劃。其實(shí)很多成功的公司在導(dǎo)入戰(zhàn)略時(shí)并沒(méi)有嚴(yán)格遵循常規(guī)的戰(zhàn)略管理導(dǎo)入“三段論”，即：戰(zhàn)略的制訂、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)，而是迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力和利潤(rùn)銳減的壓力從戰(zhàn)略評(píng)估開(kāi)始，或者本沒(méi)有戰(zhàn)略，當(dāng)自己某一方面成為獨(dú)特優(yōu)勢(shì)時(shí)才把它提煉升華為戰(zhàn)略管理。(作者系杰克·韋爾奇咨詢公司中國(guó)戰(zhàn)略合作伙伴)讓戰(zhàn)略充滿靈氣

金煥民

路徑3：通過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略性產(chǎn)品、戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)和培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維讓企業(yè)戰(zhàn)略明晰化。

我們認(rèn)為對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是該將戰(zhàn)略從蒙嚨推向明晰、從過(guò)程的結(jié)果變?yōu)檫^(guò)程的起點(diǎn)、將戰(zhàn)略擺上較高位置的時(shí)候了。但請(qǐng)記住前提是：讓戰(zhàn)略生動(dòng)化，讓戰(zhàn)略充滿靈氣。

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性產(chǎn)品

站在發(fā)展的角度，將新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)能夠獲得事半功倍的成效。

戰(zhàn)略性產(chǎn)品可簡(jiǎn)單地定義為“對(duì)未來(lái)有影響的產(chǎn)品”。這種產(chǎn)品要么屬于升級(jí)產(chǎn)品，要么屬于換代產(chǎn)品。

案例：新產(chǎn)品成就白象戰(zhàn)略

1996年6月以前，白象在方便面行業(yè)還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跟在華豐、南街村等企業(yè)的后面。后意外遇到一個(gè)山西臨汾的經(jīng)銷商想改行做方便面。她看不上白象已有的所有產(chǎn)品，要求白象按在當(dāng)?shù)厍闆r頗好的另一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的企業(yè)，生產(chǎn)100克的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)，70克的產(chǎn)品是農(nóng)村市場(chǎng)的主流，100克的產(chǎn)品只是一個(gè)很小的品種，并且只在個(gè)別市場(chǎng)銷售。由于銷售業(yè)績(jī)太差，白象還是決定滿足經(jīng)銷商要求。短短三個(gè)月時(shí)間，臨汾市場(chǎng)就成為白象的重要市場(chǎng)，并且該產(chǎn)品在開(kāi)封、菏澤、新野也逐步表現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭。

新一任領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，認(rèn)為該產(chǎn)品代表未來(lái)的發(fā)展方向，是當(dāng)前70克主導(dǎo)產(chǎn)品的替代產(chǎn)品。于是決定作為企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，在更大范圍內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和推廣。短短半年時(shí)間，完成了對(duì)山西、山東、河南、安徽等市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)，隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)東北和內(nèi)蒙古市場(chǎng)，也取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

在眾多中小企業(yè)的跟進(jìn)下，一時(shí)市場(chǎng)上掀起了100克產(chǎn)品的推廣風(fēng)潮。遍及大河上下、長(zhǎng)江南北的華豐、南街村方便面王國(guó)，在隨后不到s年的時(shí)間內(nèi)土崩瓦解，白象和華龍隨之崛起。

建立戰(zhàn)略性市場(chǎng)

每個(gè)企業(yè)都有丟不起的區(qū)域性市場(chǎng)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)。對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些市場(chǎng)的丟失可能會(huì)影響企業(yè)信心和企業(yè)聲譽(yù)，并帶來(lái)一系列惡果；對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些市場(chǎng)的丟失可能會(huì)使企業(yè)處于極大危機(jī)之中，這些市場(chǎng)，就是企業(yè)的戰(zhàn)略性市場(chǎng)。

我們需要研究的是，企業(yè)如何建設(shè)這樣的市場(chǎng)，或者說(shuō)這樣的市場(chǎng)是如何開(kāi)發(fā)出來(lái)的。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是這樣的市場(chǎng)建設(shè)過(guò)程和擴(kuò)充的過(guò)程。

案例：從迂回到強(qiáng)攻，白象建立戰(zhàn)略市場(chǎng)

白象的省級(jí)規(guī)模市場(chǎng)先產(chǎn)生在山西和山東，原因是因?yàn)樗韧黄屏松轿鞯呐R汾、汾陽(yáng)、長(zhǎng)治、朔州和山東的菏澤、滕州、梁山、臨沂，局部的成功樹(shù)立了業(yè)務(wù)信心和形成了市場(chǎng)影響，為更大規(guī)模的市場(chǎng)運(yùn)作創(chuàng)造了內(nèi)外部條件。同時(shí)，能夠在這兩個(gè)省級(jí)市場(chǎng)有所作為，更深的原因是這兩個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有一統(tǒng)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌。這個(gè)深層次原因，是成功后總結(jié)的，并非成功的原始判斷。比如白象在河南下了更大的功夫，但由于當(dāng)時(shí)南街村、天方、熊毅武比較強(qiáng)大，幾乎是無(wú)功而返。后來(lái)是在這些企業(yè)長(zhǎng)期無(wú)所作為或內(nèi)部出問(wèn)題的情況下，白象才在河南市場(chǎng)脫穎而出。

但在白象成功地運(yùn)作了山西、山東市場(chǎng)后，進(jìn)入東北市場(chǎng)，就具有了明確的戰(zhàn)略意圖，做得非常堅(jiān)定。經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的競(jìng)爭(zhēng)，白象清楚地看到了華豐和南街村存在的問(wèn)題，選定切入時(shí)機(jī)較好的東北市場(chǎng)，開(kāi)始與二者展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。公司調(diào)集最優(yōu)秀的營(yíng)銷骨干，并且營(yíng)銷高層坐陣指揮，在較短的時(shí)間內(nèi)打開(kāi)了東北局面，市場(chǎng)條件稍微成熟后，在企業(yè)資金極度短缺的情況下，公司仍然率先建立了分公司，并最終成為占據(jù)東北市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌。

拿下山西、山東、東北和河南市場(chǎng)的白象，一方面全面向全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍，另一方面啟動(dòng)廣告宣傳。在堅(jiān)定目標(biāo)的指導(dǎo)下，白象從一系列的偶然，走向戰(zhàn)略必然。

培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力

同樣以白象為例，它的成功從深層次上看來(lái)源于戰(zhàn)略性思維。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)基本上不太關(guān)注局部市場(chǎng)和局部時(shí)間的失敗。而是緊緊盯著行業(yè)的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。

鄭州G食品有限公司是一個(gè)很有個(gè)性的中等規(guī)模的企業(yè)。當(dāng)白象已功成名就時(shí)，它還是一個(gè)在業(yè)界不為人知的企業(yè)。但到了2002年它已經(jīng)晉升為河南省方便面行業(yè)10強(qiáng)，并且名次較高，應(yīng)該說(shuō)在全國(guó)范圍內(nèi)也不出前10名。

這個(gè)企業(yè)有一個(gè)一直伴隨的現(xiàn)象：每到一個(gè)高點(diǎn)，而且在這個(gè)高點(diǎn)企業(yè)能夠進(jìn)行更大的沖刺時(shí)，企業(yè)反倒會(huì)跌入一個(gè)相對(duì)的低谷。原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從主觀上更愿意讓市場(chǎng)積蓄的能量轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)動(dòng)力，而非增長(zhǎng)動(dòng)力。

并不是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有戰(zhàn)略眼光，恰恰相反．企業(yè)董事長(zhǎng)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察力，對(duì)行業(yè)走勢(shì)的判斷在方便面業(yè)能出其右者寥寥無(wú)幾。在該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上不但反映了經(jīng)營(yíng)性思維和戰(zhàn)略性思維的差異，也反映了戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思維的差異。

一個(gè)在業(yè)界公認(rèn)經(jīng)濟(jì)效益良好和健康的企業(yè)和一個(gè)能夠獲得更大發(fā)展卻與之失之交臂的企業(yè)．沒(méi)有好壞之分，只有取向差異。

在這家企業(yè)還發(fā)生了一件讓老板自己也深感遺憾的事情。該企業(yè)2004年8月推出了一個(gè)后來(lái)被業(yè)內(nèi)看好的產(chǎn)品，從產(chǎn)品的推出，到競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品普遍跟進(jìn)，足足有半年的時(shí)間。然而他只是把它作為一般產(chǎn)品運(yùn)作，從而失去了一次難得一遇的戰(zhàn)略提升機(jī)會(huì)。

顛覆“紅海”，發(fā)現(xiàn)“藍(lán)海”戰(zhàn)略

陳 亮

顛覆“紅?！睉?zhàn)略思維，偏不關(guān)注現(xiàn)有客戶，偏不參與細(xì)分客戶，而是致力于發(fā)現(xiàn)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)境界的“藍(lán)?！?。

20世紀(jì)80年代以來(lái)，邁克·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略主流思維，其核心思想是以競(jìng)爭(zhēng)為中心的“紅海”戰(zhàn)略。企業(yè)首先在產(chǎn)業(yè)中做出選擇，一旦選定，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即告確定，并在此結(jié)構(gòu)下，通過(guò)戰(zhàn)略確定，取得最有利的位置。其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括低成本、差異化或聚焦，完全以競(jìng)爭(zhēng)為中心。在產(chǎn)業(yè)架構(gòu)不能改變的前提下，這對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)者是一種零和游戲。公司究竟要成長(zhǎng)，還是要獲利?這對(duì)于“紅?！睉?zhàn)略是兩難抉擇。

歐洲管理學(xué)院的錢·金和勒妮·莫博涅教授提出的 “藍(lán)?！睉?zhàn)略，以一種顛覆邁克·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，引起人們的高度關(guān)注?！八{(lán)海”戰(zhàn)略是一種全新的思考。它主張產(chǎn)業(yè)的框架可以改變，可以以創(chuàng)新為中心，有效擴(kuò)大需求，使產(chǎn)業(yè)變大，產(chǎn)生新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域可能沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者存在或競(jìng)爭(zhēng)者少，因而可以獲利豐厚，企業(yè)因此可以成長(zhǎng)與獲利雙得。“藍(lán)?！睉?zhàn)略核心是以價(jià)值創(chuàng)新為中心，以讓消費(fèi)者得到最大價(jià)值為終極目標(biāo)。其中秘訣是創(chuàng)造有效的新需求，進(jìn)行有價(jià)值的差異化、戰(zhàn)略定價(jià)模式與選擇性降低成本。

“藍(lán)?！睉?zhàn)略一舉顛覆了傳統(tǒng)思維模式。傳統(tǒng)模式：一是只注意現(xiàn)有客戶；二是進(jìn)行更加精細(xì)的客戶細(xì)分?！彼{(lán)?！狈雌涞蓝兄P(guān)注潛在客戶，而不只著眼于現(xiàn)有客戶；致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。

孫子兵法：攻面必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。行千里而不勞者，行于無(wú)人之地也。

案例：民生新聞，省級(jí)地面頻道的“藍(lán)海”空間

電視市場(chǎng)收視率競(jìng)爭(zhēng)的壓力，讓一些省級(jí)地面頻道一度處于夾縫中生存。在新聞競(jìng)爭(zhēng)方面，省級(jí)地面頻道面臨著央視和地方衛(wèi)視的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在報(bào)道全國(guó)性新聞和省內(nèi)新聞方面，省級(jí)地面頻道沒(méi)有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。

但省級(jí)地面頻道通過(guò)發(fā)現(xiàn)民生新聞的空白市場(chǎng)，開(kāi)創(chuàng)了新的“藍(lán)?！?，使省級(jí)地面頻道很快逃離收視率競(jìng)爭(zhēng)的困境。

省級(jí)地面頻道通過(guò)在晚間18：50分開(kāi)始，制作播放與當(dāng)?shù)孛癖娚钕⑾⑾嚓P(guān)的電視節(jié)目，并且通過(guò)電視節(jié)目反應(yīng)民眾的聲音和民生。制作這樣的地方性新聞節(jié)目，省級(jí)地面頻道要比央視和地方衛(wèi)視有著極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檠胍暤男侣劽嫦蛉珖?guó)，省級(jí)衛(wèi)視的新聞面向全省，并且像央視的新聞聯(lián)播、省級(jí)衛(wèi)視的新聞聯(lián)播都有極強(qiáng)的宣傳性，與地方民眾的生活往往很不相關(guān)。因此，民生新聞一出現(xiàn)，便取得了極好的收視效果，江蘇城市頻道的《南京的零距離》，安徽經(jīng)視的《第一時(shí)間》、福建新聞?lì)l道《現(xiàn)場(chǎng)》、浙江錢江都市頻道的《城市新聞》均在各省同一時(shí)段收視率達(dá)到第一名，其中安徽經(jīng)視的《第一時(shí)間》最高收視率曾經(jīng)達(dá)到了30多個(gè)點(diǎn)。

與此相對(duì)應(yīng)的是，一度經(jīng)營(yíng)上非常緊張的各個(gè)地面頻道，憑借這一檔民生新聞欄目，廣告收入迅速攀升，并且通過(guò)這一欄目帶動(dòng)了整個(gè)頻道的發(fā)展。安徽經(jīng)視去年全年的廣告收入近1個(gè)億，其中《第一時(shí)間》這一檔節(jié)目就貢獻(xiàn)了近50％。

民生新聞成功開(kāi)創(chuàng)的藍(lán)海事業(yè)，很快發(fā)展為各地面頻道的“藍(lán)?！睉?zhàn)略，2004年9月份，江蘇城市頻道、安徽經(jīng)視、福建新聞?lì)l道、浙江錢江都市頻道聯(lián)合起來(lái)，把各自的戰(zhàn)略推向深入，四家頻道拿出各自收視最好的民生新聞節(jié)目，推出“華東全壘打”計(jì)劃，共同向在四地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的客戶提供一致性的服務(wù)，今年，這一計(jì)劃已經(jīng)擴(kuò)展至全國(guó)15家省級(jí)地面頻道的民生新聞節(jié)目以及頻道。

這是個(gè)典型的“藍(lán)海”戰(zhàn)略案例。錢·金和勒妮·莫博涅指出：“當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)利潤(rùn)滾滾時(shí)……你要集中力量，通過(guò)運(yùn)營(yíng)改善、地域擴(kuò)展達(dá)到最大程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)范圍，以加長(zhǎng)、拓寬、深化你的利潤(rùn)流。你在藍(lán)海中應(yīng)該游得越遠(yuǎn)越好，把自己變成一個(gè)移動(dòng)目標(biāo)，拉大你和早期模仿者之間的距離，令他們?cè)谧汾s過(guò)程中氣餒。你的目標(biāo)是統(tǒng)治藍(lán)海，壓倒模仿者，將優(yōu)勢(shì)保持得越久越好。”關(guān)于這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)早就有實(shí)踐行動(dòng)．安徽衛(wèi)視在研究自己個(gè)別欄目收視狀況時(shí)(戰(zhàn)術(shù)上的意外行動(dòng))，發(fā)現(xiàn)加強(qiáng)電視劇的播放，導(dǎo)致收視率上升，當(dāng)時(shí)尚沒(méi)有一家全國(guó)性的頻道集中播放電視劇的，于是安徽衛(wèi)視重新分配資源，放棄掉許多其他的節(jié)目產(chǎn)品，將資源聚焦建立“中國(guó)最好電視劇大賣場(chǎng)”這一戰(zhàn)略上，并且將資源分配還調(diào)整到控制電視劇片源的產(chǎn)業(yè)鏈條上端，行成了安徽衛(wèi)視獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕時(shí)，安徽衛(wèi)視已經(jīng)走得很遠(yuǎn)，幾年來(lái)，牢牢占據(jù)了全國(guó)傳播平臺(tái)重要位置，成為廣告主全國(guó)傳播首選頻道之一。

錢·金和勒妮·莫博涅進(jìn)而指出：“幾乎每個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略都會(huì)被模仿。漸漸地，競(jìng)爭(zhēng)者，而不是買方，將占據(jù)你的戰(zhàn)略思想與行動(dòng)中心。為了避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)陷阱，你需要監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖上價(jià)值曲線。它會(huì)提醒你，當(dāng)你的價(jià)值曲線開(kāi)始與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的曲線重合時(shí)，你就該努力尋求另一片藍(lán)海了?！?作者系廣州穗廣媒體廣告公司媒介總監(jiān)，本文部分觀點(diǎn)來(lái)自于9月1 5號(hào)安徽電視臺(tái)舉辦的《民生新聞品牌廣告發(fā)展論壇》)

[案例鏈接：專業(yè)導(dǎo)航，李寧超越(見(jiàn)本期P60)；將戰(zhàn)略執(zhí)行到底(見(jiàn)本期P92)]

(組編：張興旺27ZXW@163．com)