案例一

HD公司是一家從事品牌電腦生產(chǎn)、銷售的ＩＴ公司，杭州是HD公司的重點市場。但公司在杭州的業(yè)務(wù)發(fā)展卻一直不太好，為了提升HD公司在杭州市場的地位，將行業(yè)內(nèi)某著名品牌B的杭州分公司的銷售經(jīng)理樓明挖來任職。作為前來任職的條件，樓明要求HD公司給予其充分的授權(quán)。經(jīng)過反復(fù)的探討和商談，鑒于樓明在B公司的良好業(yè)績表現(xiàn)，門D公司的總經(jīng)理王風(fēng)將公司在杭州的銷售、人事權(quán)都授予了樓明，同時雙方對樓明在杭州市場的發(fā)展計劃也達(dá)成了一致看法。

樓明到任后，首先對杭州分公司的人員進行了調(diào)整，將原來的行業(yè)客戶主管、渠道客戶主管都分別調(diào)離去負(fù)責(zé)杭州分公司屬下的蕭山、桐廬等區(qū)域。樓明自己重新招聘了新行業(yè)客戶主管、渠道客戶主管等。三個月后，杭州的業(yè)務(wù)獲得了一定的發(fā)展，同時，王風(fēng)也得到了一些關(guān)于樓明反面的信息反饋：樓明在杭州分公司規(guī)定不允許越級匯報，規(guī)定越級匯報者一律開除樓明與部分的經(jīng)銷相互勾結(jié)，從中漁利；樓明在杭州分公司內(nèi)排除異己……王風(fēng)有些不安，于是在暗中展開調(diào)查，在部分情況得到證實的情況下，決定將樓明的部分授權(quán)收回，于是兩人有了下面的對話：

“樓經(jīng)理，在這一段時間你的工作取得了相當(dāng)?shù)某尚В覀儗δ愕墓ぷ骷捌涑尚Ц叨日J(rèn)可。受限于客觀條件及其變化，經(jīng)過研究，我們認(rèn)為現(xiàn)在大量的工作如人事方面的工作占用了你大量的時間，而這些工作并不能直接產(chǎn)生市場效益，如果你將全部精力集中在市場的拓展與運作，將會取得更好的成效。當(dāng)然這些工作也很重要，因此我們準(zhǔn)備從總部調(diào)一名人事主管配合你的工作。以后分公司這方面的工作將由人事主管來負(fù)責(zé)，至于分公司中高層人員的招聘與考核將直接由總部的人力資源部負(fù)責(zé)，從而騰出你大量的工作時間。你覺得怎么樣?”王風(fēng)說道。

樓明沉思了半晌，心想：既然您都已經(jīng)考慮好了，我還能說什么呢。于是說道：“這樣j艮好，我沒有意見?！?/p>

“既然你也同意，那就按這么辦了。”王風(fēng)笑著說道。

樓明回到杭州后，越想越不對，心想：現(xiàn)在收權(quán)，不是明顯不信任我嗎?這種信號往下傳送后，我將如何管理分公司的人員?唉，既然公司不信任我，與其讓公司過一段時間來趕走我，不如自己現(xiàn)在就走吧。

半個月后，樓明辭職了。緊接著，摟明在任時新招聘的行業(yè)客戶主管、渠道客戶主管等都先后離職，HD杭州分公司陷入了一片混亂。

案例二

1997年5月唐松出任虬寧波分公司負(fù)責(zé)人時，虬公司在于波已經(jīng)呈現(xiàn)出較好的增長態(tài)勢，唐松到任時，AL寧波分公司的組織構(gòu)架和人員結(jié)構(gòu)相當(dāng)完整，于是唐松與AL寧波分公司的同仁一起共同奮斗，在大家的共同努力下，虬寧波分公司的業(yè)務(wù)在 1997、1998兩年飛速發(fā)展，年增長率分別為120％、 190％，并于1998年將AL在寧波的市場占有率提升到行業(yè)內(nèi)第一名。

ＡＬ寧波分公司和唐松本人多次受到AL總部的夸獎和獎勵，同時鑒于唐松的突出貢獻，ＡＬ公司總部對唐松及寧波分公司的監(jiān)管力度逐步放松，唐松的權(quán)利逐步擴大。在1999年年初，唐松利用原財務(wù)會計陳麗產(chǎn)假之機，在請示總部同意后由分公司直接在當(dāng)?shù)厝瞬攀袌稣衅噶艘幻攧?wù)會計，并逐步更換了分公司直屬的核心區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理——慈溪、余姚市場區(qū)域經(jīng)理以及分公司的企劃經(jīng)理。

ＡＬ寧波分公司在1999年、2000年仍然獲得了 10％左右的增長。然而到了2001年，公司的業(yè)務(wù)開始急劇的下滑，下降幅度為S5％，總的市場占有率位列業(yè)內(nèi)第5名，至此，虬總部意識到寧波分公司出現(xiàn)了重大問題，開始對寧波分公司診斷和審核。發(fā)現(xiàn)：唐松報銷的營銷費用在1999年到2001年3年間占整個分公司營銷費用總額的46％，市場一線所有人員的營銷費用僅占分公司營銷費用的22％，期間部分媒體廣告的價格高出市場平均價格的35％……無須多言，至此，虬總部清楚地明白是營銷腐敗在這3年耗盡了寧波分公司的元氣，使得寧波市場的活力盡失，根基動搖，這3年的業(yè)務(wù)可以說幾乎就是依靠市場的慣性在維持，于是2001年業(yè)務(wù)急劇下降也就是勢之必然?？紤]到唐松為ＡＬ公司也做出過杰出的貢獻和不要引起太多的社會關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)形象受損，總部決定將其辭退，但不提起司法訴訟。

一、分析

從表層原因分析，這兩個案例所反映的情況不盡相同，導(dǎo)致兩個案例的問題及原因也各不相同，具體如下：

關(guān)于案例一

從樓明的角度來看，主要的責(zé)任在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不守信用，在充分授權(quán)后，不能充分信任他，于是在聽到一些負(fù)面的消息后又收權(quán)，導(dǎo)致樓明認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自己不信任，難以展開工作，于是主動離職；從公司的管理層面來看，樓明在杭州分公司的行為有失控的危險，收回部分授權(quán)是為了管理的規(guī)范化，減少企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

表層看起來，HD公司為了吸引樓明加盟，在對 其業(yè)務(wù)能力有著相當(dāng)了解的基礎(chǔ)上，給其充分授權(quán)，是一個正確的選擇。樓明加盟后，市場的發(fā)展取得相當(dāng)大的業(yè)績，似乎也印證了當(dāng)初的明智。當(dāng)然，在總部發(fā)現(xiàn)杭州分公司處于失控邊緣因此加強對分公司的管理，適當(dāng)收回授權(quán)也是正確的和不得不為的抉擇。那么，為什么看起來都是正確的抉擇卻得不到好的回報呢?問題出在哪里呢?這么看來，似乎惟一的問題就是樓明本人了。但是，樓明在B公司的時候毫無疑問是一位出色的分公司經(jīng)理，這又充分說明，如果說這是樓明的問題也是“橘生于淮南為橘，生于淮北則為枳”了，因此，不能簡單地歸結(jié)到樓明身上。

那么，問題出在哪里?

關(guān)于案例二

毫無疑問，唐松在AL公司的前3年是一段成功的職業(yè)經(jīng)歷，在他的帶領(lǐng)下，從公司在寧波市場達(dá)到輝煌。然而，就是這樣的一名成功的人員最終卻因為腐敗問題而敗走麥城，除了可惜之外，值得引起我們深思的問題實在是太多。

首先，看一下唐松是如何走向腐敗的。唐松首先是在市場運作成功后，利用獲得成功的聲望集中手中的權(quán)利，在利用一切機會將所有核心部門的人員都換成”自己人”從而打開了腐敗之門。

其次，當(dāng)唐松在1999年就已經(jīng)在各項數(shù)據(jù)與指標(biāo)上呈現(xiàn)出了問題，此時為什么卻沒有任何人和部門提出質(zhì)疑?為什么一定要等到市場出現(xiàn)問題由總部去調(diào)查時才發(fā)現(xiàn)這些早巳存在的問題呢……

再次，從AL公司的角度來看，在唐松剛到任的時候，唐松的授權(quán)也是相對受限的，但唐松在寧波取得了良好業(yè)績的時候，AL公司開始了逐步放權(quán)。從某種意義來說，是用放權(quán)來激勵唐松，這也是目前我們國內(nèi)很多企業(yè)的做法，最終導(dǎo)致權(quán)利的失控，出現(xiàn)了一場危機。

二、追根

案例反映了企業(yè)太多的管理問題，然而，最根本、最核心的問題是什么?是什么導(dǎo)致這些所有問題的出現(xiàn)?只有找到核心的問題，才能抓住關(guān)鍵，避免問題的一再出現(xiàn)。

進一步分析發(fā)現(xiàn)，樓明與唐松出現(xiàn)問題的前提都是權(quán)力的集中化。樓明是通過HD公司總經(jīng)理王風(fēng)的授權(quán)獲得了所有的權(quán)力，而唐松是通過一系列的手段實際取得了所有的權(quán)力。正是由于權(quán)力過于集中，才導(dǎo)致HD杭州分公司有失控的危機；也正是由于唐松獲得了所有的權(quán)力，才使其腐敗行為得以實現(xiàn)。也就是說，授權(quán)的不當(dāng)是導(dǎo)致兩個企業(yè)出現(xiàn)問題的核心。授權(quán)不當(dāng)集中體現(xiàn)在：兩個企業(yè)都是將權(quán)力授給個人．而不是團隊。

企業(yè)將權(quán)力授給個人之后，企業(yè)的信息流如圖1所示：

在這種結(jié)構(gòu)體系下，由于無論是自下而上的信息，還是自上而下的信息都必須且只能通過分公司 經(jīng)理來傳播，存在以下幾點隱患．

1．信息容易失真。由于只需兩個層次傳遞的信息都必須經(jīng)過至少三個層級的傳遞，信息傳遞過程中容易出現(xiàn)的失真現(xiàn)象。信息傳遞的層次越多，信息的失真度就越高，因此，此種信息的傳遞方式比較容易失真。

2．容易延誤決策時機和引起決策失誤。由于信息傳播的速度與真實性都不能保障，因此企業(yè)如果根據(jù)反饋的信息即時來進行決策，企業(yè)很容易做出錯誤的決策。如果要了解市場的真實信息，惟一的可能就是銷量的大起大落引起高層的關(guān)注進而主動去了解相關(guān)信息，而銷量的大起大落是企業(yè)在市場表現(xiàn)中的滯后反應(yīng)——市場由于存在慣性，企業(yè)的表現(xiàn)要在銷量中得到體現(xiàn)，必須要有一個過程，因此會延誤企業(yè)的決策時機；并且，在銷量有了重大變化的情況下，企業(yè)高層主動去了解信息，又增加了企業(yè)了解信息的成本。

3．分公司容易成為獨立王國。由于分公司人員的考評、獎金甚至升遷都是由分公司經(jīng)理控制和決定，從而使得分公司經(jīng)理很容易利用手中的權(quán)力將分公司打造成自己的獨立王國。因此，一方面分公司的所有人員很容易無條件地服從分公司經(jīng)理，讓分公司經(jīng)理為所欲為；另一方面，分公司經(jīng)理的離職很容易將企業(yè)的核心員工全部帶走，從而使得分公司經(jīng)理離職行為政治化，引起分公司的動蕩、甚至是癱瘓。

4．核心員工的離職會帶走公司的客戶。由于所有的信息都是通過分公司經(jīng)理來傳播，從而在分公司經(jīng)理的授意和行為下，很容易使得公司的核心客戶都集中在分公司經(jīng)理或者其他的核心員工手中，員工為了提高自己對公司的侃價能力和在公司中的地位，不可能主動地將自己掌握的客戶成為公司的客戶，最常見和合乎邏輯的行為是使這些客戶成為自己個人的客戶(利用公司的錢和物，打造自己的個人關(guān)系網(wǎng)和客戶網(wǎng)，這是營銷人員普遍的想法)，從而在這些員工包括分公司經(jīng)理本人在跳槽或離職的時候：降這些客戶帶走。

5．為腐敗提供溫床。由于所有的信息渠道只有一個，高層無法實現(xiàn)對分公司經(jīng)理的實時監(jiān)控，因此，分公司經(jīng)理為了自己的個人私利很容易操控信息，從而實現(xiàn)”以公濟私”，產(chǎn)生大量的腐敗。

從上述的分析顯然可以看出，無論是案例一還是案例二，核心的問題都是由授權(quán)方式的不當(dāng)引起的。那么如何才能做到正確的授權(quán)呢?

三、解決之道 1．正確的授權(quán)方式

正確的授權(quán)方式應(yīng)該是授權(quán)給一個團隊，而不是一個人。因此，要想解決上述問題，避免出現(xiàn)案例一和案例二中的情況出現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題就是將相應(yīng)的權(quán)力授給一個團隊，而非個人。具體來說，企業(yè)在對區(qū)域市場授權(quán)的時候，應(yīng)當(dāng)將相應(yīng)的人事、企劃、銷售、財務(wù)等相應(yīng)職能授給不同的人，并讓承擔(dān)這些職能的人與分公司經(jīng)理一起組成一個團隊——以分公司經(jīng)理為領(lǐng)頭人的團隊。(如圖2所示)

在這種形式的信息流向中，總部各職能部門與分公司的各職能部門相互對應(yīng)，信息是雙向和多渠道流通的，這種信息結(jié)構(gòu)體系有以下幾種好處．

(1)各部門各司其職，實現(xiàn)了分權(quán)。

(2)加大了人為操控信息的難度。由于信息是多渠流通的，如果要操控信息必須要控制每個流通渠道，這顯然加大了人為操控信息的難度。

(3)加快了信息的流通速度。由于大量的信息 是直接由分公司的相應(yīng)職能部門直接與總部的職能部門互通，與圖1相比，減少了一個流通層次——分公司經(jīng)理，從而使得信息的流通速度得以加快；另一方面由于信息流通層次的減少和人為操控信息的可能性降低，從而使得信息失真的概率大大減少。

(4)使企業(yè)能快速決策同時還降低了決策成本。由于信息傳遞更加及時、真實、專業(yè)和豐富，使得企業(yè)可以隨時掌握足夠的市場信息，從而進行有效決策。

2．如何做到授權(quán)給團隊

要授權(quán)給團隊，不僅需要在分公司設(shè)立各種職能部門，更重要的是讓分公司各職能部門能承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，建立對其職能負(fù)責(zé)而不是對分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)的體制。要做到這一點，必須：

(1)建立合理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)體系。這是給團隊授權(quán)的組織基礎(chǔ)。只有各個職能部門有著明確、合理的職責(zé)分工，才有可能讓每個職能部門真正做到各司其職，才具備給團隊授權(quán)的基礎(chǔ)。

(2)建立合理的分公司與上級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)之間的正式溝通體系。也就是說，通過正式的信息流程體系，保障分公司的信息能及時與上級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的相應(yīng)部門互通，使上層領(lǐng)導(dǎo)單位及時、高效地了解市場的真實信息。這些流程一方面可以保障信息的合理傳遞；另一方面還可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)，同時還可以保障團隊負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。

(3)將目標(biāo)任務(wù)下達(dá)給分公司的管理團隊，而不是分公司經(jīng)理個人。分公司的目標(biāo)不再是分公司經(jīng)理個人的目標(biāo)，而是整個分公司管理團隊的目標(biāo)，是由分公司經(jīng)理帶領(lǐng)整個分公司管理團隊來完成的目標(biāo)。也就是說，當(dāng)總經(jīng)理給分公司經(jīng)理授權(quán)的時候，一定是”我們將會給你配備相應(yīng)的人事主管、企劃主管、財務(wù)主管、銷售主管等人員，他們；降會配合你的工作，協(xié)助你完成目標(biāo)”，而不是”為了完成目標(biāo)，我們將會充分給你授權(quán)，由你全權(quán)負(fù)責(zé)人事、企劃，分公司的所有人員將直接對你負(fù)責(zé)等”。

(4)在團隊共同目標(biāo)的指引下，分解出各個職能部門的目標(biāo)，并報上級相應(yīng)的部門審批和備案。團隊目標(biāo)的制定有以下兩種方式：其一，以上層領(lǐng)導(dǎo)單位為主導(dǎo)，與分公司的團隊共同確認(rèn)團隊的目標(biāo)；其二，以分公司的團隊為主導(dǎo)制定團隊的目標(biāo)，然后經(jīng)上層領(lǐng)導(dǎo)單位確認(rèn)。在團隊目標(biāo)明確后，在分公司經(jīng)理的主持下，制定(分解)出各個職能部門的目標(biāo)，并報上級主管單位備案和審批。

(5)當(dāng)分公司的主要高層管理人員都是由分公司經(jīng)理直接招聘、任命、考核和激勵時，所有的人員將很容易被分公司經(jīng)理控制，因為他可以利用手中的權(quán)力將不聽命于他的人員給予負(fù)強化如少發(fā)(不發(fā))獎金、降職甚至是開除出局等手段，實現(xiàn)自己的目的。然而，當(dāng)這些人員都直接由上層單位來招聘、任命、考核和激勵的時候，這種問題將會消失，這就為大家真正為實現(xiàn)團隊目標(biāo)而各司其職奠定了基礎(chǔ)。

(6)讓分公司的財務(wù)部門獨立行使財務(wù)職能，并讓上級領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的財務(wù)部門對其進行監(jiān)管和審核。分公司的財務(wù)部門根據(jù)團隊的計劃、預(yù)算和財務(wù)制度審核、報銷費用，對于不符合計劃或不符合財務(wù)制度的費用，需要使用人員給出合理的解釋，特殊情況報上級主管部門批準(zhǔn)。而分公司經(jīng)理的費用由上級主管單位批準(zhǔn)和報銷，從而從制度上減少不合理費用和費用不合理使用情況的產(chǎn)生。

只有做到以上幾點，才能做到給團隊授權(quán)，而不是個人授權(quán)，才能避免案例一和案例二中出現(xiàn)的問題，才能打造出一個強有力的團隊，將公司的發(fā)展建立在團隊的基礎(chǔ)而不是個人的基礎(chǔ)之上。

總之，這樣的授權(quán)方式是企業(yè)給分公司經(jīng)理修了一條不限速的高速公路——只要你在正確的軌道上行駛，沒有任何人和制度來約束你；但只要你一偏離軌道，肯定會撞上隔離帶或圍欄，立刻就會因違章受到處罰甚至是車毀人亡。因此，這樣的授權(quán)方式為企業(yè)打造一流區(qū)域團隊奠定了良好基礎(chǔ)。

(編輯：潦寒liaoh8n@vip．sohu．net， liaohan@cmmo．com．cn)