隨著企業(yè)成長和產(chǎn)品品牌的增多，企業(yè)需要一個良好的品牌管理者，以便于管理這些品牌的投資組合。CEO是這時全面品牌管理者的最佳角色。

在激烈的競爭環(huán)境中，傳統(tǒng)品牌經(jīng)營的套路——好品質(zhì)的產(chǎn)品加上鏗鏘的說明文字，以及通過廣告和促銷來推廣，已經(jīng)遠遠不夠了。要取得成功，公司必需把自己品牌的發(fā)展之路界定為有效的傳輸體系，而這一傳輸體系的目標(biāo)是給予顧客關(guān)于其品牌的整體體驗，而不僅僅是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，甚至不僅是經(jīng)營一個印象。這一體驗的歷程始于顧客了解其品牌的一刻，涵蓋了顧客在選購、交易、使用和享受相關(guān)服務(wù)等過程的每一個環(huán)節(jié)。要完成這一品牌使命，當(dāng)今的公司領(lǐng)導(dǎo)必需讓自己成為一個全面品牌的管理者。而這一角色涉及的任務(wù)又是什么呢?

新品牌的管理

傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往承擔(dān)了一個市場部門低層人員的角色。他們所負責(zé)的往往是促銷、廣告以及經(jīng)營關(guān)系。他們只能關(guān)注于眼前的小碰撞，而無暇顧及未來的大爆破。他們根本沒有權(quán)威。也沒有能力去描繪全面品牌管理所需的那些戰(zhàn)略性的、跨職能的、長遠的愿景。事實上，在大多數(shù)的大公司里，沒有人真正的關(guān)心過品牌這個東西。

管理顧客對品牌完整的體驗，必須由一個在企業(yè)中占據(jù)要職，擁有實質(zhì)權(quán)威的人物來完成。無論是CEO還是高層執(zhí)管人員，他必需擁有相關(guān)的權(quán)力、技能、視角，以及掌握各種能夠傳遞品牌信息的資源，包括發(fā)展新產(chǎn)品所需的，更包括設(shè)計全新的商業(yè)運作機制所需的。通常，只有CEO或者高層管理人員才能夠這樣調(diào)用資金，控制各個功能板塊的運作，以及任命合適的經(jīng)理人員來為實現(xiàn)目標(biāo)而賣力。當(dāng)品牌總管一職真正存在于企業(yè)高級管理階層的時候，市場經(jīng)理就能夠集中精力專注于自己最重要的職責(zé)了：管理與顧客的關(guān)系。

新型的品牌管理功能將兼顧三個重要部分：

品牌管理。品牌經(jīng)理人首先要辨識涉及開發(fā)顧客品牌體驗的關(guān)鍵因素，建立能有效收集相關(guān)信息的機制。然后，在公司的研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售等職能部門的協(xié)助下，品牌經(jīng)理人把這些信息運用到產(chǎn)品開發(fā)和運作設(shè)計的過程中。他們同時也培育了公司的品牌塑造能力，并跟蹤和監(jiān)督職能范圍內(nèi)的績效。

類別品牌管理。類別管理者巡視公司不同品牌之間的聯(lián)系和關(guān)系。類別管理在今日變得日益重要有兩個原因：其一，成功的品牌經(jīng)營者往往會不斷地擴大其品牌輻射的范圍。他總會不停地橫向膨脹，延展生產(chǎn)線以提高銷售增長、增加貨價陳列量，或擴大經(jīng)營規(guī)模。如果缺乏監(jiān)視，這樣的膨脹將導(dǎo)致公司內(nèi)不同品牌之間的功能重疊可能性的增加。類別管理者的職責(zé)就在于要確保生產(chǎn)的擴展不會與公司內(nèi)其他品牌相抵觸。

類別經(jīng)理們的第二個重要的角色為處理公司內(nèi)相互聯(lián)系的不同品牌的投資組合。在產(chǎn)品多元的組織中實現(xiàn)對全面品牌體驗所需的各種職能部門的財務(wù)管理遠非單一品牌模式下的財務(wù)管理能夠相比的。因此，公司需要合理的安排對不同品牌的投資組合，包括價格策略和渠道策略。

企業(yè)品牌管理。當(dāng)公司的產(chǎn)品品牌組成了一個系統(tǒng)以后，公司本身也成為一個品牌。因此，嚴(yán)格來說，全面品牌管理的最重要角色已經(jīng)超出了功能性層面。它將提升到企業(yè)層面，成為與公司整體策略緊密相關(guān)的企業(yè)品牌管理。這也是為什么許多優(yōu)秀品牌企業(yè)的CEO就是該公司的企業(yè)品牌經(jīng)理的原因。

企業(yè)品牌管理的主要功能是界定和傳遞公司的整體形象，包括公司現(xiàn)在的、長期的和未來的形象。所界定的公司形象，既有最高層面的公司價值形象，又有具體層面的廣泛標(biāo)準(zhǔn)，如服務(wù)、可信賴度、質(zhì)量等。

全面品牌管理是四季連鎖酒店成功的根本所在，因為該公司80％的收入是來自于對名下旅館的管理，而非擁有。該公司的CEO Isadore Sharp相信成功的品牌體驗根植于他和他的高層管理人員以及如何對待傳輸該體驗的員工的方式中?！叭绻阆嘈拍愕膯T工，”他說，“他們將超出你的期待。”在任何一間四季酒店，洗衣房都安裝了空調(diào)，員工食堂看起來就像經(jīng)營性的餐廳。因為公司總是處處為員工著想，所以它的員工也總是處處為顧客們著想。最廣為人知的一段軼事是，一個侍應(yīng)生把他的套裝借給了一位為“黑色領(lǐng)帶”事件而來，但是沒有恰當(dāng)著裝的顧客，而他自己則換上了一套女裁縫衣。

企業(yè)品牌經(jīng)理同時還對如何在恰當(dāng)?shù)臅r候壯大公司的品牌產(chǎn)品和服務(wù)體系等決策負責(zé)。星巴克咖啡廳的CEO Howard Schultz相信，新產(chǎn)品的開發(fā)是一個公司創(chuàng)新能力和保持活力的信號。但是，在決定開發(fā)冰激)麥、CD和其他產(chǎn)品之前，他堅持該公司必需首先創(chuàng)造世界口碑最好的高品質(zhì)咖啡形象。

開發(fā)全面品牌經(jīng)理人

具備全面品牌管理所需的全部素質(zhì)的CEO并不多見。就算一個CEO擁有那些技能，他也不能單憑一個人完成品牌管理的任務(wù)。有品牌使命的CEO要取得成功，還需要依賴一支同樣具有品牌使命感的高素質(zhì)的管理團隊。最近，一個嚴(yán)肅的國際經(jīng)營者下結(jié)論說，其所在公司在品牌管理能力方面的欠缺正是該公司過去10年來增長緩慢的最大的一個障礙。

企業(yè)應(yīng)該如何彌補這一缺陷呢?一些沒有良好品牌管理傳統(tǒng)的公司做法是：從具有優(yōu)秀品牌管理經(jīng)驗的公司里請來優(yōu)秀的相關(guān)人才；而另外一些公司則委派區(qū)域經(jīng)理來填補品牌經(jīng)理的空缺。不過真正成熟的公司則自己發(fā)展一套更全面的方法。

有一家跨國公司創(chuàng)建了一套培育高級晶牌管理人員的多因素的制度體系。首先該公司新安置一個副總裁職位，專門負責(zé)公司的培訓(xùn)。然后，他們設(shè)計了不同職能部門、不同地域和不同品牌之間的輪崗制度，以便使合適的員工擁有變成高級品牌經(jīng)理所需要的工作經(jīng)驗。同時，該公司延長了基層品牌管理職位的期限，從至少18個月到四五年不等。

該公司還開發(fā)一套管理學(xué)習(xí)經(jīng)驗組合方案——“行為學(xué)習(xí)方案”，這個方案把管理團隊放置于公司運行的實戰(zhàn)環(huán)境中，去解決公司現(xiàn)實運作中遇到的問題。每一個經(jīng)理人在被提升到現(xiàn)有的職位之前，都會經(jīng)歷一個全新的工作體驗，從每周外派兩天，到集中的為期三個月的項目。該公司能動地紀(jì)錄該項目的結(jié)果，并用它反饋信息來改善未來的方案。

現(xiàn)代的全面品牌管理者必需對顧客體驗和承載品牌的組織體系具有全面的認(rèn)識。品牌管理需要更多的資金和專業(yè)管理知識，從而發(fā)布、維護、發(fā)展一個品牌的門檻比過去更高。

當(dāng)然，高風(fēng)險帶來高回報。在一個商品、市場、渠道和行業(yè)壁壘都泛濫的世界里，管理得當(dāng)?shù)膬?yōu)秀品牌能夠成為公司穩(wěn)定發(fā)展、競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，它可以成為新的市場、新的產(chǎn)品要素，或者為全新的事業(yè)提供入門磚。而后，品牌經(jīng)理將能夠在企業(yè)高層決策會議中擁有權(quán)威的聲音。

(編輯：張興旺21zxw@163．com)