上篇：志在必得——韓國現(xiàn)代的中國戰(zhàn)略

“只有進入世界前五名，才能在未來競爭激烈的汽車市場存活下去!”鄭夢九為自己的企業(yè)王國——現(xiàn)代起亞汽車集團樹立了一個宏偉的目標(biāo)；如果要量化這個指標(biāo)，那就是在2010年在全球達到 200億美元的銷售額。為實現(xiàn)這個宏偉目標(biāo)，迅速增長的中國市場是不可或缺的重要組成部分：”2010年，現(xiàn)代集團要在中國達到100萬的產(chǎn)銷量，轎車市場占有率達到20％。”

投石問路

1990年亞運會之前，韓國車通過各種渠道進入了中國汽車市場。并不可靠的質(zhì)量，缺乏零配件，沒有維修服務(wù)體系，使得韓國車在中國市場口碑不好。在中國汽車市場，現(xiàn)代汽車采用了低成本進入策略，一方面不斷出口汽車，另一方面輸出車型與技術(shù)，先后與華泰汽車、江淮汽車進行試探性合作，生產(chǎn)華泰吉田、江淮瑞風(fēng)、特拉卡等車型。

經(jīng)過長期的市場積累后，韓國現(xiàn)代終于按捺不住吹響了沖鋒的號角：中國汽車市場，我們來了!

分進合擊

韓國現(xiàn)代按照政府要求和自身雙品牌策略的模式，先后成立東風(fēng)悅達起亞、北京現(xiàn)代兩家合資公司。兩家企業(yè)南北布局，分別位于汽車市場快速發(fā)展的長三角與環(huán)渤海經(jīng)濟帶，依托上海、北京兩個經(jīng)濟中心，成為韓國現(xiàn)代搶占中國汽車市場的主力軍。

兩個品牌各自一個合作伙伴的策略，在車型資源分配上得天獨厚。南北兩個大眾、廣州本田與東風(fēng)本田、一汽豐田與廣州豐田對于車型你死我活的爭奪，在北京現(xiàn)代與東風(fēng)悅達起亞之間并不存在，只需要按照品牌選車型即可。

根據(jù)全球競爭格局和中國汽車市場的發(fā)展，韓國現(xiàn)代如果進軍世界前五，在中國市場必須達到20％以上的轎車市場占有率。即中國轎車市場如果在2010年達到500萬輛以上的規(guī)模，韓國現(xiàn)代要拿到至少100萬輛，這主要靠北京現(xiàn)代汽車與東風(fēng)悅達起亞來共同完成。

按照計劃，北京現(xiàn)代分解到60萬輛的任務(wù)，東風(fēng)悅達起亞接到了至少40萬的指標(biāo)。目前北京現(xiàn)代已經(jīng)完成了30萬輛的產(chǎn)能建設(shè)，第二個30萬產(chǎn)能的工廠也即將開工，預(yù)計2008年竣工；而東風(fēng)悅達起亞也已經(jīng)達到了15萬輛的年產(chǎn)能，30萬年產(chǎn)能的第二工廠，也提到了議事日程上。

東風(fēng)悅達起亞總經(jīng)理李炯根認(rèn)為，起亞并不是現(xiàn)代的配角，同理東風(fēng)悅達起亞并不甘愿落在北京現(xiàn)代身后。兩家合資企業(yè)互相暗中較勁，互不服氣。韓國現(xiàn)代也樂意看到兩方面集團軍互相斗氣攀比——如果引導(dǎo)得當(dāng)，通過良性的內(nèi)部競爭可以達到外部效益最大化，總之受益的都是韓國現(xiàn)代。

雙手互搏

從集團的出發(fā)點來講，兩個品牌應(yīng)該是在互補的，互不干擾狀態(tài)下的產(chǎn)品交叉競爭關(guān)系。但策略看似簡單，在實際操作中卻并非易事；同一集團不 同品牌定位相近的兩個產(chǎn)品，想要避免市場上的內(nèi)耗，是需要下大工夫解決的一個難題。

此前現(xiàn)代在中國的一個教訓(xùn)就是遠艦的市場運作。2004年9月東風(fēng)悅達起亞的中高級轎車遠艦一露面，媒體與消費者無不拿北京現(xiàn)代的索納塔進行對比；不巧的是，在遠艦上市前一個星期，索納塔整體降價10％。采用同一技術(shù)平臺的產(chǎn)品，起亞居然比現(xiàn)代貴?!媒體不解，消費者困惑。遠艦銷售慘遭滑鐵盧，上市后兩個月被迫降價近4萬，盡管此后繼續(xù)付出諸多努力，但市場至今起色不大。

中國汽車市場的消費者的品脾概念并不很強，買車時考慮的重點，是外觀、配置、性能、價格等要素，品牌因素只有在高檔車中才能夠更多體現(xiàn)。在遠艦出師不利之后，把現(xiàn)代與起亞這兩個品牌在中國市場進行有效區(qū)分，被提到了議事日程。

包括中國在內(nèi)的全球市場上，現(xiàn)代與起亞的品牌定位開始明晰?，F(xiàn)代的品牌口號為“Drive your way”，其核心是“refinedconfident”；起亞汽車的品牌口號為“The power to surprise，也就是”excitingenabling”的具體表現(xiàn)。簡略而言，現(xiàn)代更加自信、時尚，而起亞更加動感、年輕。

通過不同的市場定位，現(xiàn)代與起亞盡量降低內(nèi)耗，一致對外；但堅持適度的內(nèi)部競爭也有利于整體效益最大化。2005年8月東風(fēng)悅達起亞的賽拉圖上市，將與北京現(xiàn)代伊蘭特一起，掀起新一輪的兄弟賽跑。

里應(yīng)外合

由于中外合資企業(yè)中外資比例不得突破50％，所以盡管品牌和車型都來自外方，但合資企業(yè)的利益著眼點和外方并非完全一致。以盈利為目的的企業(yè)更加青睞于引進市場對路的產(chǎn)品；而外方除了要賣好產(chǎn)品外，還要考慮品牌的形象及其推廣，以備將來之需。能夠提升品牌形象的產(chǎn)品不一定能帶來大的銷量，這往往被合資企業(yè)放棄；對于外方來講，重點推廣這種產(chǎn)品則有利于提升品牌形象。

現(xiàn)代汽車的酷派跑車、圣達菲SUV，北京現(xiàn)代始終沒有引進——盡管這兩款車在中國的知名度很高，但畢竟是小眾車型，不足以支撐北京現(xiàn)代對銷量的追求；韓國現(xiàn)代卻從品牌角度考慮，持續(xù)不斷地對上述兩款車型投入廣告，并支持經(jīng)銷商在中國銷售。

在北京現(xiàn)代努力經(jīng)營索納塔、伊蘭特兩款車型，并逐步改變中國消費者對韓國車品質(zhì)印象的同時，韓國現(xiàn)代也開始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京車展，韓國現(xiàn)代帶來了途勝燃料電汽車HCD-8概念跑車等前端產(chǎn)品，意圖證明自己的實力和科技水準(zhǔn)；2005年上海車展，韓國現(xiàn)代重點展示了其全新的E3概念車。

5月25日，現(xiàn)代汽車又在中國投入了其旗艦車型——EQUUS，這是韓國現(xiàn)代的頂級車型。在中國的豪華車市場，現(xiàn)代汽車短期內(nèi)仍然難以突破，用豪華車提升人們對品牌的感知度，帶動低端車型的銷售，是韓國現(xiàn)代的現(xiàn)實之選。在現(xiàn)代汽車的中國市場策略中，中國事業(yè)部與合資企業(yè)，進口車與國產(chǎn)車，提升品牌與擴大銷量，不同方式互相配合但各有側(cè)重，現(xiàn)代汽車正用組合拳實現(xiàn)總體價值最大化。

合縱連橫

2005年4月份 “現(xiàn)代汽車(中國)投資有限公 司“正式成立，拉開了現(xiàn)代起亞汽車集團全面進軍中國的序幕。在上海車展上，包括北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達起亞、江淮汽車、華泰汽車、MOBIS公司等合資合作伙伴扎堆同一展廳，各款車型濟濟一堂，顯示出現(xiàn)代汽車在中國汽車市場的不俗業(yè)績。

此前經(jīng)過多年運作，現(xiàn)代汽車在中國遍地開花，包括北京現(xiàn)代、東風(fēng)悅達起亞、北京現(xiàn)代 MOBIS、HYSCO、INISteel、WIA等項目已經(jīng)達到21個。如何主動應(yīng)對中國政府的政策及國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，有效分配中國的各種商務(wù)資源，積極開拓中國汽車市場，成為現(xiàn)代汽車在中國的工作重點。未來的汽車企業(yè)競爭的重點是綜合實力的比拼，體系最優(yōu)化是跨國集團在中國乃至全球范圍內(nèi)整合各種資源的目的所在。

現(xiàn)代中國投資公司的成立將加強現(xiàn)代汽車對中國公司的統(tǒng)一運營并提高效率，對人事、財務(wù)、營銷、法務(wù)等業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而提高綜合競爭力，進一步拓展在中國的業(yè)務(wù)范圍；同時，投資公司將會在中國的生產(chǎn)、售后服務(wù)、零配件、設(shè)施、銷售、物流、金融服務(wù)、研發(fā)等方面進行綜合運營。

從綜合協(xié)調(diào)在華業(yè)務(wù)角度考慮，具體的業(yè)務(wù)有：檢驗和支援集團在華的工作計劃及執(zhí)行情況；以汽車生產(chǎn)銷售為中心，促進汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及投資持股；代表現(xiàn)代起亞汽車集團協(xié)調(diào)中央及地方政府與集團間的項目合作；對生產(chǎn)、研發(fā)、品質(zhì)、零配件開發(fā)等技術(shù)支援起到窗口作用；統(tǒng)籌集團在華的品牌形象管理及宣傳；協(xié)助子公司駐華法人及辦事處的工作等，建立于公司間完善的協(xié)助體系。

由于中國市場業(yè)務(wù)的突飛猛進和在美國的第一家工廠開張，韓國現(xiàn)代更是把2005年定為”全球經(jīng)營元年”。

下篇：銳意進取——北京現(xiàn)代的市場策略

為了實現(xiàn)現(xiàn)代汽車在中國的戰(zhàn)略目標(biāo)，北京現(xiàn)代始終以提高銷量為第一要務(wù)；在市場占有率和銷售利潤率的選擇中，北京現(xiàn)代更傾向于前者。于是．在低價策略支撐的市場擴張中，北京現(xiàn)代用高性價比的產(chǎn)品占盡先機，迅速奠定了在中國市場的強者地位。

現(xiàn)代速度

在中國汽車市場，沒有哪家企業(yè)能像北京現(xiàn)代這樣發(fā)展神速：2002年年底起步，2003年就躋身轎車企業(yè)10強；2004年更進一步名列第5，2005年第一季度，居然憑借僅僅兩款產(chǎn)品名列銷量冠軍。

北京現(xiàn)代是中國加入世界貿(mào)易組織后國家批準(zhǔn)的第一個轎車合資企業(yè)。作為北京市振興現(xiàn)代制造業(yè)的龍頭項目，作為現(xiàn)代集團全球戰(zhàn)略的最重要的組成部分，北京現(xiàn)代身上的壓力可謂不輕。決策快、行動快，也是北京現(xiàn)代在重壓之下的必然反應(yīng)。在外界的質(zhì)疑當(dāng)中，北京現(xiàn)代一步一個腳印，用”現(xiàn)代速度”向中韓雙方交上了一份滿意的答卷。

總經(jīng)理盧載萬把北京現(xiàn)代的成功歸功于如下四點：首先是引進全球同步技術(shù)水平的產(chǎn)品，保證提供給顧客最新的車型；其次是始終堅持質(zhì)量第一的宗旨，確保產(chǎn)品品質(zhì)；再次就是快速靈活決策和敏銳的市場反應(yīng)；最后是完善的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具備強大的保障能力。

和別的跨國集團不同，現(xiàn)代集團派往中國的工作人員絕對是企業(yè)里的精英．他們把最優(yōu)秀的人才派到中國來，同時帶來了最先進的產(chǎn)品。相同的文化背景意味著中韓雙方良好的溝通，相同的思維模式?jīng)Q定了決策與市場反應(yīng)的速度。另外，經(jīng)營權(quán)的下放使得管理層能夠在快速多變的中國市場游刃有余，汲取其他合資企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)也使得北京現(xiàn)代少走了很多彎路。

產(chǎn)品至上

產(chǎn)品始終是營銷諸多環(huán)節(jié)最重要的組成要素，支撐現(xiàn)代集團在中國合資公司業(yè)績的，是索納塔、伊蘭特、千里馬三款車型；這三款車型也正是現(xiàn)代集團在全球市場的當(dāng)家花旦。放眼全球市場，日韓企業(yè)的風(fēng)頭蓋過了歐美企業(yè)，憑借的也恰恰是適銷 對路的產(chǎn)品。

中國消費者買車時所考慮的重點要素是配置全，外型好看、性價比高、質(zhì)量可靠。在車型不斷豐富的現(xiàn)在，市場處于完全競爭狀態(tài)，各家汽車公司市場份額此消彼長，更加明顯地反映出這種趨勢。

以大眾為代表的德國車和歐洲車，配置低、外型改進少、價格居高不下，市場份額急劇下滑。盡管其內(nèi)在質(zhì)量較高，但消費者需要的是夠用的質(zhì)量，過剩的質(zhì)量徒增成本而已，化解不了整體的不均衡。符合中國消費者需求的日本車，成了目前市場最大的贏家。如果把夏利、奧拓等引進日本技術(shù)生產(chǎn)的車型算在內(nèi)，2004年日系車的市場占有率達到了驚人的35．6％。進口車市場佳美、風(fēng)度交相領(lǐng)先，國產(chǎn)后的雅閣、飛度、馬自達銷售持續(xù)火爆。

韓國車的到來加劇了市場競爭，加快了大眾的衰退，也抑制了日本車的過快增長。齊全的配置、寬大的空間，再加上比日本車更加低廉的價格，使得現(xiàn)代汽車在性能價格比上極具優(yōu)勢；討巧的外觀設(shè)計符合大多數(shù)人的審美需求，也滿足了中國消費者對”面子”的考究；不斷提升的質(zhì)量水準(zhǔn)，也超乎消費者對韓國車的期望。優(yōu)點多，且沒有明顯的缺點，對品牌并不很在意且囊中羞澀的中國消費者，買輛韓國車成了現(xiàn)實之選。

索納塔、伊蘭特始終保持同檔次合資品牌轎車中配置最全、價格最低的定位；消費者對現(xiàn)代汽車產(chǎn)品適用性、質(zhì)量可靠性的認(rèn)可，也迅速變成用戶口碑開始不斷傳播。北京現(xiàn)代能夠在市場上屢創(chuàng)佳績，最根本的原因就是適銷對路的產(chǎn)品。

為了進一步贏得中國這個戰(zhàn)略性市場，現(xiàn)代集團與北京現(xiàn)代一同加快了引入新技術(shù)和新車型的腳步，因此”全球技術(shù)同步戰(zhàn)略”也執(zhí)行得更加徹底和積極。比如索納塔、伊蘭特都是現(xiàn)代汽車在全球范圍內(nèi)最新、最有競爭力的產(chǎn)品。在選擇SUV產(chǎn)品時，北京現(xiàn)代毅然放棄了在國內(nèi)知名度頗高的圣達菲，而選擇了2004年才上市的途勝，原因就在于圣達菲已經(jīng)生產(chǎn)多年，技術(shù)含量比不上最新推出的途勝。

策略為王

如果說產(chǎn)品是撲克牌，那么選擇什么時間出哪張牌，就成了輸贏的關(guān)鍵。高手過招，對手有什么底牌彼此一清二楚，但基于對市場判斷的不同，出牌的順序自然有所差別。

縱觀中國轎車市場，最大的細(xì)分市場包括以帕薩特、雅閣為代表的B級車，以捷達、伊蘭特為代表的A級車，以千里馬、威馳為代表的A0級車。任何一個強手，必定在這三個細(xì)分市場有所建樹，才能稱雄市場。

回顧2000年～2002年的轎車市場，由于當(dāng)時上海通用賽歐的成功，市場的普遍看法是經(jīng)濟型轎車將迅速放量增長。新成立的轎車企業(yè)，包括南京菲亞特、一汽豐田、長安福特、東風(fēng)悅達起亞，全部以A0級車型作為首款主打產(chǎn)品推向市場。

稍晚成立的北京現(xiàn)代卻反其道而行，將首輪主攻方向放在了B級車市場。當(dāng)時北京現(xiàn)代考慮的主要因素是：首先，索納塔是現(xiàn)代集團最成功的產(chǎn)品，在中國成功的幾率比較大；其次，先上高端產(chǎn)品可以有效提升品牌形象，再順勢而下操作低端產(chǎn)品將事半功倍再次，經(jīng)濟型轎車競爭激烈利潤率低，不利于企業(yè)初期的資金積累。

2003年的井噴行情在B級車市場得到了集中體 現(xiàn)，北京現(xiàn)代索納塔上市第一年銷量達到了5．2萬輛，取得了超乎意料的成功。而主推A0級別車型的企業(yè)，彼此卻在市場上打的頭破血流。

北京現(xiàn)代對于2004年行情的判斷，是B級車向 A級車市場轉(zhuǎn)移；上海通用、一汽豐田、東風(fēng)日產(chǎn)基于同樣的判斷也分別準(zhǔn)備推出凱越、花冠與陽光。出于競爭的需要，北京現(xiàn)代把投放伊蘭特的時間提前了4個月——2003年12月，這樣在2004年年初井噴行情結(jié)束前提前奠定了市場地位。通過全面的市場運作，伊蘭特把握良機成為新車上市第一年銷售超過10萬的第一款車型，北京現(xiàn)代也由此以總銷量14．4萬的銷量殺八五強。

而在同期，長安福特正亡羊補牢推出蒙迪歐，廣州本田開始運作A0級的飛度，雖然他們包括品牌在內(nèi)的整體優(yōu)勢明顯，但效率與效果卻打了折扣。

正是由于推出產(chǎn)品的時機恰好與市場需求的變化合拍，北京現(xiàn)代借風(fēng)使力，順勢而為，在市場上異軍突起。

價格殺手

物美價廉，好車不貴，是韓國車的一個典型特點；現(xiàn)代集團在全球范圍內(nèi)素以價格殺手著稱。北京現(xiàn)代作為衣缽傳人，不管是定價之低、降價之狠，還是降價時機的選擇與把握上，都讓業(yè)界為之側(cè)目。

業(yè)內(nèi)普遍把廣州本田新雅閣2003年年初產(chǎn)品換代并垂直降價4萬元，看做是中檔車價格地震的開始，但引起這場地震的，卻是剛剛成立的北京現(xiàn)代。由于當(dāng)時廣本的企業(yè)實力和市場影響力要比北京現(xiàn)代強很多，光環(huán)戴在了廣本的頭上。

2002年年底，北京現(xiàn)代索納塔上市。2．0升排量基本車型價格為17．9萬元，而當(dāng)時98款雅閻 2．0升排量基本型的市場價格卻是26．98萬元。兩款車從車型本身差距不大，在中國的市場價格居然卻有9萬元的差異。

盡管本田品牌認(rèn)知度要比新來乍到的現(xiàn)代強很多，但巨大的價格差距卻讓這種優(yōu)勢蕩然無存。為了保持競爭優(yōu)勢，本田只能借助新品推出時垂直降價。2002款新雅閣2．0基本型以22．98萬元的價格，把與索納塔2．0升基本型的價格差距縮小到了5萬元。2004年索納塔繼續(xù)發(fā)力，最低價格降到了14．98萬元；而雅閣2．0也在2005年再次跟進降價2萬元，到20．98萬元。

2003年年底伊蘭特新車上市，價格比主要競爭對手別克凱越低到2萬元。上海通用自詡品牌優(yōu)勢，起初并不在意，但隨著時間的發(fā)展，更多的消費者選擇了更加經(jīng)濟實惠的伊蘭特。在2004年年底、 2005年年初，伊蘭特憑借優(yōu)良的性能價格比，居然擊敗雅閣、捷達、夏利等車型，連續(xù)6個月榮登單一車型銷售冠軍的寶座。盡管此后凱越也多次降低身價，但面對伊蘭特咄咄逼人的價格攻勢，只能發(fā)出”既生瑜，何生亮”的感慨。

中國汽車的價格正不斷與國際接軌，但面對市場環(huán)境持續(xù)變化，消費者持幣待購的復(fù)雜情況，降價策略及時機的選擇尤為重要，降的好，如北京現(xiàn)代2004年9月降價，一舉進入銷量前三名；而降的不好，卻如南北大眾2003年6月降價后銷量卻出現(xiàn)滑坡。

實力強的企業(yè)已經(jīng)形成了自有的章法。上海通用大多以推出所謂換代車型來達到降價的目的；廣 州本田在廠家定價上極為審慎，只是通過經(jīng)銷商前期加價、后期降價促銷的方式來實施價格過渡。北京現(xiàn)代卻往往出其不意。

2004年3月，北京現(xiàn)代索納塔降價2萬元，首先奏響了中檔車降價的序曲。緊接著上海通用在5月份全線降價，把戰(zhàn)火燒到各個細(xì)分市場。南北大眾忍耐不?。?月份首次統(tǒng)一降價，使價格戰(zhàn)達到了高潮。

眾多廠家接連大幅度降價，但市場卻并不領(lǐng)情：由于宏觀財政緊縮，消費信貸受限等多種因素的影響，從2002年開始的井噴在2004年第二季度宣告結(jié)束，眾多消費者更是受到廠家接連降價的心理影響，開始持幣待購。

伊蘭特憑借優(yōu)異的性能價格比，瘋狂搶占同級別車型的市場份額；在2004年下半年起由于持續(xù)旺銷，其銷量早巳超過凱越直逼捷達。但這并沒有滿足北京現(xiàn)代的胃口，在大家狂打價格戰(zhàn)卻因為收效不大而偃旗息鼓時，北京現(xiàn)代卻在2004年9月宣布包括伊蘭特在內(nèi)的全線產(chǎn)品降價10％。

在一款車型持續(xù)旺銷時卻宣布降價，這在汽車業(yè)也算是第一次。消費者持幣待購的想法被化解，類似股市的買漲不買跌的心理壁壘也被完全擊破。伊蘭特的旺銷勢頭被火上澆油，成為中國汽車市場新車上市第一年銷量突破10Z．輛的首款車型。北京現(xiàn)代正是通過對伊蘭特的成功運作．在2004年銷量同比增長176％達到144090輛，排名躥升到行業(yè)第五。

成本競爭

企業(yè)要在市場上保持價格優(yōu)勢，離不開全面成本領(lǐng)先策略；未來中國乃至全球汽車市場的競爭，對成本的控制是企業(yè)經(jīng)營效益的關(guān)鍵。

北京現(xiàn)代把自己的成本控制總結(jié)為四句話：“盤活存量，滾動發(fā)展，精益運營，以快制勝?！边@不需要保密，因為每個企業(yè)的經(jīng)營狀況全不相同，北京現(xiàn)代的經(jīng)驗是別的企業(yè)學(xué)不會的。

“盤活存量”降低的是投資成本。北京現(xiàn)代成立之初，北汽集團以原北京輕型汽車廠的廠房、土地和部分設(shè)備進行投入，這不僅使北輕汽的存量資產(chǎn)起死回生，更大大減少了現(xiàn)金支出。

“滾動發(fā)展”在提高資金使用效率的同時，也降低了運營風(fēng)險。從市場上賺取的利潤被迅速投入到工廠改造和產(chǎn)能擴張中，產(chǎn)能與銷量的良好平衡，帶來了企業(yè)的效益最大化。

“精益運營”被北京現(xiàn)代發(fā)揮到了極致。在北京現(xiàn)代周圍同時興建的20多家配套企業(yè)形成了集群，這使得零部件物流成本與倉儲成本急劇降低；單一的零部件供應(yīng)體系保證了配套企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，從而降低零部件采購成本；源自豐田的精益生產(chǎn)模式配合以現(xiàn)代化的計算機信息網(wǎng)絡(luò)，大大提高了生產(chǎn)效率；卓越的現(xiàn)場管理有效降低了各種浪費；精簡的人力資源規(guī)劃，使北京現(xiàn)代達到了全國最高的轎車企業(yè)全員勞動生產(chǎn)率。

“以快制勝”是北京現(xiàn)代的一個典型特點。談判簽約快，TV建設(shè)快，經(jīng)營決策快，市場反應(yīng)快，北京現(xiàn)代創(chuàng)造了中國汽車工業(yè)史上多項記錄。相同的運營成本，在一個快速發(fā)展的企業(yè)可以更好地運用，并產(chǎn)生更大的效益。

通過全面有效的成本控制，北京現(xiàn)代得以在保持適當(dāng)利潤率的同時，揮舞價格屠刀攻城略地，讓業(yè)界同行驚羨不已。

品質(zhì)經(jīng)營

現(xiàn)代汽車曾飽嘗產(chǎn)品品質(zhì)低下之苦，決心改變這一現(xiàn)實。從上世紀(jì)90年代起，現(xiàn)代汽車就開始強調(diào)品質(zhì)經(jīng)營，其產(chǎn)品品質(zhì)在全面努力下獲得不斷提升。如今現(xiàn)代汽車在全球范圍包括J．D．POWER等權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查中，已屢獲品質(zhì)大獎。中國消費者對韓國車的品質(zhì)認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，在很大程度上是北京現(xiàn)代的功勞。

低成本、高品質(zhì)，良好的性能價格比。從營銷的角度看，是目標(biāo)，更是過程?，F(xiàn)在，現(xiàn)代擁有著這種已經(jīng)屬于它的模式，在中國市場上，以它獨有的“現(xiàn)代速度”行駛。

(編輯：張興旺21zxw@163．com)