跨國公司案例

Esprit：憑什么一躍成為國際休閑服飾的領(lǐng)軍者?

Esprit是20世紀60年代后期，在美國創(chuàng)立的一個小品牌。經(jīng)過20年的發(fā)展，如今的Esprit是一個集設(shè)計、采購、分銷于一體并推廣至全球46個國家的環(huán)球品牌。在歐洲，Esprit是最為人熟悉的三大時裝品牌之一，每三位歐洲女性中至少有一位擁有Esprit品牌的服裝。1993年之后，Esprit連續(xù)11年銷售保持高增長，復合增長率高達30．5％。2004年，公司年凈利潤已超過12億港元，成為不折不扣的國際休閑服飾的巨頭。是什么成就了Esprit的今天?

給顧客一個健康的生活態(tài)度——Esprit的“靈魂”

Esprit為顧客塑造的絕非僅僅是掛在身上的衣飾，更是一種生活方式，一種對生活的態(tài)度，一種對自我的感覺。

Esprit在美國創(chuàng)立時，就確立了以世界和平和自 我表現(xiàn)為品牌的宗旨，并一直堅持了下來。Esprit設(shè)計出經(jīng)受得住考驗的產(chǎn)品，并創(chuàng)造售賣空間給這些產(chǎn)品，鼓勵顧客發(fā)展自己的風格，而不是為消費而消費。當其他公司的促銷還僅僅流于形式時，Esprit卻強調(diào)時裝界必須對社會及生活時尚都要負責。 Esprit踴躍參與每年的地球日宣傳活動，目的是引起公眾對環(huán)境生態(tài)的關(guān)注。在地球日活動中，Esprit把印有“綠色環(huán)?！笨谔柕腡-Shirt給他們的職員穿著；在店內(nèi)張貼環(huán)保海報，還鼓勵顧客在市區(qū)種植樹木及進行清掃活動。

當人們?nèi)找骊P(guān)注自身健康的時候，Esprit把”大自然”引入店內(nèi)。在亞洲的各分店中都洋溢著花園的氣息，店內(nèi)放置著很多盆栽花卉，即使在過季減價的日子里，Esprit也將所有舊的陳列道具都掃上一層白油，或者蓋上凈色的棉布，給顧客以Esprit是沙漠中的綠洲的感覺，這也是一種循環(huán)藝術(shù)的敬意和理解。Esprit的室內(nèi)陳列當然以宣傳為主，但它們注意宣傳人的價值。在它們的印刷廣告中出現(xiàn)了一系列攝影師的形象，意欲告訴讀者，這些都是真人真事。早期他們的廣告是以大膽的平面設(shè)計來刺激顧客，后來Esprit很快就改變了廣告方向，轉(zhuǎn)為提醒顧客在穿著時也不忘表達自己的意見。所以 Esprit問：”你會做些什么來改變世界?”一個手持拐杖的女孩子這樣說：“我希望人家去評定我之所以能而不是我的不能?！痹谶@項運動中，Esprit除了上述口號，還用了”所有國家應(yīng)該歸還不屬于他們的東西”及”在每個人決定要孩子之前，先上一項為人父母的課程為好”這樣能征服人心的詞句。

通過多種營銷元素的結(jié)合和持續(xù)的核心理念訴求，讓消費群建立了完整的消費感官，從而為自己的品牌注入了價值觀，這是Esprit成功的第一秘訣。

建立良好的消費者交流關(guān)系——Esprit的“形象”

銷售渠道的建設(shè)取決于是否能讓消費者更好地了解品牌的內(nèi)涵。Esprit的銷售渠道主要是時裝連鎖店以及大賣場和特許經(jīng)營三種模式。Esprit在全球80多個國家銷售，有近500家零售店鋪和超過 2000家特許經(jīng)營店鋪。Esprit之所以將銷售渠道建立在這樣的基礎(chǔ)上，是因為通過這些消費場所能和消費者建立緊密的聯(lián)系，并且盡量利用消費場所建立他們的品牌形象。他們建立的基本理念是這個產(chǎn)品并不貴，但形象非常好，非常適合大眾的口味。 Esprit款式多，更新快，這使消費者在組合這些產(chǎn)品時充滿著樂趣，覺得自己在建立自己的個性。

Esprit建立了一個很接近消費者的扁平式的銷售渠道，它通過”形象”這種共同語言來引起消費者購買的欲望。位于英國倫敦的全球形象設(shè)計中心在 Esprit每推出一個新款時，都會將最合適的廣告和宣傳冊第一時間送到各個銷售網(wǎng)點，使其快速有效地傳遞品牌的內(nèi)涵信息。當顧客走進Esprit的專賣 店時，往往會有驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)。他不會想到這件衣服有兩個口袋就好了，這件衣服領(lǐng)子再開得大一點就好了，而是沉浸在驚喜中沒有疑問地大膽挑選。銷售渠道與消費者良好的交流功能，使Esprit在顧客中一直保持著良好的口碑。

“一天推出16個新款”——Esprit的“速度”

Esprit一年有12季，而每一季它都會在全球市場上推出總數(shù)在500種左右的新款服裝，每年的新款數(shù)達到6000種，再加上其他衍生產(chǎn)品，Esprit一年的新品量高達10000種。

Esprit的新品投入過程：先在巴黎的研發(fā)中心把即將發(fā)布的時裝新款用特快專遞寄到中國大陸總部上海；再將新款由模特著裝拍攝成商業(yè)圖片；然后由商務(wù)部把相關(guān)的技術(shù)信息(新款服裝圖片和面料、款式和規(guī)格)和商務(wù)信息(單價等訂單要件)通過全球訂購系統(tǒng)發(fā)給各個專賣店；各專賣店在指定時間內(nèi)通過回發(fā)訂單決定采購的品種和數(shù)量，并在當?shù)刂付ǖ你y行賬戶打入貨款；在訂單截止日期由商務(wù)部集單并生成中國大陸產(chǎn)品總訂單發(fā)往香港，由香港公司業(yè)務(wù)部安排海外工廠生產(chǎn)；最后由結(jié)成聯(lián)盟的物流服務(wù)商直接將貨物發(fā)往各個專賣店。整個工作流程僅需要10個工作日。

Esprit在開拓市場時．都會選擇優(yōu)秀的物流服務(wù)商與之合作，例如在美國，Esprit的主要物流服務(wù)商為三角公司。三角網(wǎng)絡(luò)公司采用Esprit的倉儲管理系統(tǒng)軟件，為Esprit公司的產(chǎn)品提供倉儲服務(wù)，根據(jù)Esprit確定的產(chǎn)品檢驗、維修和報廢質(zhì)量標準來做具體執(zhí)行工作。除此以外，三角公司的倉儲中心還提供各種各樣的服務(wù)，包括將衣服掛在衣架上，為每一套服裝套上塑料包裝，將Esprit的標簽貼在商品上、紙箱上，粘貼條形碼等。這使得Esprit把產(chǎn)品從原產(chǎn)地運送到目的地的時間減少一半甚至更多。

通過卓越的供應(yīng)鏈運營，”更快的速度，更多的選擇”，使Esprit很好地把供應(yīng)鏈的兩個端點——創(chuàng)意和消費者個性化需求聯(lián)系在了一起。

中國公司案例

杉杉：雙木成林的故事

杉杉集團成立于1989年，作為中國服裝業(yè)第一家上市公司，擁有11000多名員工，總資產(chǎn)達26億。公司在10年的時間內(nèi)，以獨特的”自信、創(chuàng)新、卓越”的企業(yè)文化，成長為中國服裝界最具規(guī)模、最受矚目的領(lǐng)導型集團公司之一。

多品牌，國際化——不同定位滿足不同消費者

1996年，當時雖然杉杉西服在中國市場占有率位列第一，不過杉杉集團董事長鄭永剛直覺感到“杉杉晶牌仿佛‘惟我獨尊’，這是短缺經(jīng)濟時期特定的市場現(xiàn)象。進入買方市場后，一個品牌只能服務(wù)于一個相對有限的消費群體，不可能‘壟斷’市場?！币粋€品牌打天下的時代已經(jīng)過去，為了有能力滿足不同消費者的品牌訴求，杉杉的發(fā)展必須要多品牌，國際化。

通過與日本伊藤忠、大東紡織、意大利法拉奧法國高級時裝公會、克里斯汀·拉夸、美國杜邦、卡拉威等國際一流公司和組織的合作，以不同風格和定位的品牌服裝滿足不同層次的消費者。目前，杉杉集團擁有一個核心品牌(杉杉)、5個國際品牌(瑪珂·愛薩尼、卡拉威、雷諾瑪、P inkyDianne、Le— coq)、8個原創(chuàng)品牌(法涵詩女裝、卡莎迪婭、法思，迪薩、法涵詩男裝、馬基堡、杉郎、玫瑰黛微、意丹奴)。

為了將日本伊藤忠、意大利法拉奧共同經(jīng)營的瑪珂·愛薩尼品牌本土化，合作三方均選派了最優(yōu)秀的團隊來進行運作；同時杉杉和日本伊藤忠共同運作了法國百年品牌Le coq。通過與國際品牌合作，杉杉學到了品牌運作的規(guī)律，提升了自己的管理水平，為自創(chuàng)品牌(如玫瑰黛微)的國際化積累了經(jīng)驗。

外包生產(chǎn)——兼顧大眾化與個性化

當年杉杉創(chuàng)業(yè)成功的法寶服裝工廠，現(xiàn)在也已 經(jīng)成了杉杉繼續(xù)前行的軟肋。由于杉杉的服裝加工廠在產(chǎn)品生產(chǎn)體系方面無較大改善，依舊采用大規(guī)模的工業(yè)化模式進行服裝貨品的生產(chǎn)，對于更加時尚化及個性化的流行類產(chǎn)品無法做到及時地調(diào)整與更新，因此杉杉將其在寧波全資建立的5家服裝加工廠的控股權(quán)和具體運營權(quán)全部轉(zhuǎn)移給了外資公司或個人。杉杉不再直接介入日常管理。由此杉杉可以通過外包來大規(guī)模、大批量的方式來生產(chǎn)大眾化、低價格的產(chǎn)品，以滿足市場的需要及達到低端市場占有的目的。對于有別于大眾類產(chǎn)品的時尚化、個性化的風格類產(chǎn)品，由控股工廠通過小批量、多批次的生產(chǎn)方式生產(chǎn)，同時這些工廠既可以承接杉杉的訂單，也可以做OEM業(yè)務(wù)。

特許加盟——甩掉渠道包袱

從1999年開始，杉杉對自己的渠道進行改革，但并不是很成功。從中國男裝銷售領(lǐng)域內(nèi)各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計與品牌排名的對比看，杉杉已從原中國市場第一的位置不斷滑落，渠道管理的嘈雜與無序，使公司管理層痛定思痛將令人頭疼的銷售渠道也剝離出去。為了建立這一渠道，杉杉耗資近8億元。從 1999年到2002年初，杉杉用了3年時間，割舍了原先自建的營銷渠道，解散了銷售公司，代之以特許加盟銷售體系。

在建立起特許加盟銷售體系后，杉杉成了國家重點企業(yè)500強之一。

杉杉走特許加盟道路，為自身帶來了三大好處：減少了集團的運營成本，提高了經(jīng)營者的責任心，降低了集團的經(jīng)營風險。

杉杉集團借著自己的品牌強勢，自1999年9月做出了“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策后，在最短時間內(nèi)制定出加盟合約、管理指導手冊以及各種制度，并立即開始廣泛宣傳、招募加盟商、進行資格審驗、指導加盟公司的設(shè)立和運營。到2000年6月，已在全國各地發(fā)展“杉杉”品牌加盟公司20家，特許加盟專賣店近300個。另外，集團所屬的“法涵詩”、”意丹奴”等品牌也以特許加盟的方式發(fā)展專賣店120多家。各加盟公司的銷售呈良好的上升勢頭，顯示出較強的生命力。 錫恩分析

Esprit在客戶價值上做了什么?

1．為自己的品牌注入價值觀。當別人把功夫放到形式上的時候，Esprit卻強調(diào)時裝界必須對社會及生活時尚都要負責。Esprit把重點放到人的自我價值實現(xiàn)上，倡導健康的生活態(tài)度和良好的自我感覺。我們在Esprit那里看到了“世界和平、關(guān)心公益、致力環(huán)保、注意健康、熱衷藝術(shù)、鼓勵自強”這樣的價值主張。正像有一句話說的，”愛一個人就要愛他的思想”。沒有什么外在的東西是永恒的，但是人們愿意和價值觀相符的人在一起。

2．渠道不是賺錢工具，是與消費者交流的平臺。Esprit建立了扁平的渠道，它的渠道不是簡單地鋪貨和利用價差賺錢，而是把重點放到營造良好的購物氛圍上。大眾化的定位、多樣化產(chǎn)品的組合使顧客購買的體驗過程甚至比購買本身更有吸引力。

3．“更快的速度，更多的選擇”。新品量高達 10000種，一個新品在全球的投放僅僅不到10天!這背后是卓越的供應(yīng)鏈設(shè)計。巴黎一上海一全球?qū)Ｙu店一香港一海外工廠一物流服務(wù)商一全球?qū)Ｙu店，Esprit對每一個端點都精心設(shè)計，實現(xiàn)了極快的運營效率。高效的運營確保了設(shè)計師創(chuàng)意和消費者個性化的統(tǒng)一。

杉杉的成功在哪里?

杉杉的成功是思維的成功，這體現(xiàn)在杉杉的開放心態(tài)和社會化思維上。

1．面向國際品牌的開放心態(tài)。杉杉能夠很早就認識到不能將自己栓在杉杉這一個品牌上，并選擇了聯(lián)合國際品牌、原創(chuàng)”國際品牌”之路。

2．舍得放棄的社會化思維。賣掉賴以起家的工廠，砍掉苦心經(jīng)營的自營渠道，杉杉把基點放到了社會標準上。自己做還是別人做，哪個能夠帶來更大的綜合經(jīng)濟效益，就選擇哪個。

杉杉在客戶價值方面能從Esprit身上學到什么?

把基點放到開放與合作上，這是真正做企業(yè)的心態(tài)。這一點上，杉杉比大多數(shù)中國企業(yè)大大超前了一步。但是，對比Esprit，我們明顯地看到，杉杉是在經(jīng)營方法上著力，而Esprit則有著明確的經(jīng)營之道。其中的差距在于，杉杉強調(diào)的是資源整合，而 Esprit自始至終關(guān)心的都是客戶價值!

Esprit給杉杉帶來的啟示

1．消費者需要的不是一件好衣服，而是一種生活方式。我們要看到，消費者購買一件衣服的背后，實際上是選擇了一種生活方式。為什么有的人會砸奔馳?為什么有的人蓋”白宮”?存在的未必合理，但存在必有道理。對于商家，就像《大腕》中說的：“你得研究顧客心理”。社會無疑正在走向良性循環(huán)，杉杉應(yīng)當像Esprit那樣，抓住社會的主流價值，迅速樹立起自己的健康形象，相信那樣的杉杉才是持續(xù)的杉杉。

2．在接觸點上提供價值。Esprit在品牌形象、產(chǎn)品價格定位、購物氛圍營造上都頗有建樹。引人深思的是，Esprit把做渠道的基點放到了雙方共同創(chuàng)造客戶價值上，而不是先設(shè)計大家怎么分錢。這是非常有遠見的!

3．圍繞客戶需求提高運營效率。Esprit和杉杉都在整合供應(yīng)鏈上下功夫。Esprit與物流服務(wù)商的合作尤其值得杉杉學習。一些原來由Esprit做的工作轉(zhuǎn)移到物流服務(wù)商那里，這樣就把原來的串行工作銜接變成并行工作銜接，大大提升了效率。

（編輯：梁弘lh5334@sina.con）