納愛(ài)斯和隆力奇的成功，是完全不同的，但它們的“瓶頸”卻是驚人的相似。這不是偶然的，而是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)普遍問(wèn)題：市場(chǎng)表現(xiàn)還可以，但戰(zhàn)略上的問(wèn)題卻越來(lái)越大。

納愛(ài)斯VS隆力奇：誤人戰(zhàn)略“圍城”上?？苾?yōu)咨詢公司 李建東

納愛(ài)斯和隆力奇，都是消費(fèi)品領(lǐng)域比較成功的企業(yè)，至少目前還是如此。它們?cè)诳鐕?guó)公司最強(qiáng)勢(shì)的消費(fèi)品領(lǐng)域，在跨國(guó)公司最無(wú)能為力的二三線市場(chǎng)取得了不尋常的成功。逆風(fēng)飛揚(yáng)、埋頭苦干，它們把本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了極致，但也進(jìn)入了本土特色的戰(zhàn)略“圍城”。

市場(chǎng)表現(xiàn)

從銷(xiāo)量來(lái)看，隆力奇已是中國(guó)本土日化企業(yè)的銷(xiāo)量“大腕”，2003年突破25億元，2004年據(jù)說(shuō)達(dá)到了38億元。而納愛(ài)斯的洗衣皂更是一枝獨(dú)秀，洗衣粉則用一年時(shí)間就成為冠軍，雕牌洗潔精也是市場(chǎng)第二，其年銷(xiāo)售額接近54億元。從上面數(shù)據(jù)看，它們都是成功的。

納愛(ài)斯的成功，讓跨國(guó)巨頭們重新認(rèn)識(shí)了低端市場(chǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值，此后寶潔等日化巨頭的降價(jià)浪潮紛沓而至；隆力奇的成功，讓跨國(guó)巨頭們重新認(rèn)識(shí)了央視廣告的戰(zhàn)略價(jià)值，于是標(biāo)王中首次出現(xiàn)了外資的身影。

從利潤(rùn)水平來(lái)看，它們的利潤(rùn)率都在6％～ 8％，雖屬行業(yè)正常水平，但這些卻是建立在銷(xiāo)售費(fèi)用高增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上的，而在銷(xiāo)售增速放緩時(shí)銷(xiāo)售費(fèi)用并沒(méi)有相應(yīng)降低，甚至還在增加。納愛(ài)斯在2001年達(dá)到了100％的超高速增長(zhǎng)，但突破50億元后就遭遇了發(fā)展”瓶頸”，而后雖然進(jìn)行了諸多的努力，但增長(zhǎng)“瓶頸”并無(wú)實(shí)質(zhì)突破。隆力奇雖然還在高速增長(zhǎng)，但短板已露——銷(xiāo)售費(fèi)用難以控制，銷(xiāo)售人員為了完成任務(wù)，已從開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展到透支市場(chǎng)，并以犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)來(lái)?yè)Q取短期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，尤其是銷(xiāo)售人員流動(dòng)明顯增多，更重要的是其賴以成功的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品形象正在消退?？傊?，增長(zhǎng)的困境不期而遇。

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

納愛(ài)斯從118家化工企業(yè)的倒數(shù)第二發(fā)展到現(xiàn)在的洗滌老大，用超能皂和透明皂完成了企業(yè)的原始積累，通過(guò)洗衣粉確立了自己的江湖地位。而隆力奇則從一個(gè)村辦小企業(yè)完成了“鯉魚(yú)跳龍門(mén)”的過(guò)程，并在2003年摘取了中國(guó)本土日化企業(yè)的銷(xiāo)量冠軍。所不同的是，納愛(ài)斯同時(shí)有大規(guī)模的廣告助陣，而隆力奇則是在霸業(yè)初成之后才成為標(biāo)王。我還發(fā)現(xiàn)，納愛(ài)斯和隆力奇的成功源于它們發(fā)現(xiàn)并抓住了一個(gè)類似于沃爾瑪成功的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

首先，在城鄉(xiāng)二元分隔的中國(guó)市場(chǎng)中，跨國(guó)企業(yè)在以城市為中心的中高端市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，而以農(nóng)村為中心的低端市場(chǎng)則被許多質(zhì)量低劣，甚至假劣產(chǎn)品所占據(jù)。雖然農(nóng)村市場(chǎng)對(duì)高質(zhì)量的品牌貨有強(qiáng)烈的需求，但由于樸實(shí)、龐大的市場(chǎng)需求被隱藏了起來(lái)，發(fā)現(xiàn)它，確實(shí)需要中國(guó)式的智慧。

其次，轉(zhuǎn)型期的市場(chǎng)中大量存在著市場(chǎng)的”權(quán)力真空”。實(shí)力雄厚的國(guó)有企業(yè)面臨體制羈絆，跨國(guó)公司雖然占據(jù)了中高端市場(chǎng)，但它們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)吃的還不透，以致運(yùn)作成本偏高，尤其是未能認(rèn)識(shí)到低端市場(chǎng)和央視高端媒體的戰(zhàn)略價(jià)值。這樣，市場(chǎng) 的“權(quán)力真空”不可避免的要轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

面對(duì)同樣的機(jī)會(huì)，它們卻選擇了不同的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：納愛(ài)斯選擇了產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略，無(wú)論其大規(guī)模的廣告，還是5大生產(chǎn)基地的建設(shè)，抑或高效的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，都是緊緊圍繞著其產(chǎn)品展開(kāi)的，集中再集中，效果也是明顯的，比如洗衣粉一年就打拼到第一；選擇市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略(準(zhǔn)確地說(shuō)是終端這最后一個(gè)連接點(diǎn)的聚焦)的隆力奇的產(chǎn)品雖然覆蓋了潔齒、潔膚、護(hù)膚、香水、美發(fā)、洗滌等6大領(lǐng)域，品種近 300個(gè)，但這些都是為了降低營(yíng)銷(xiāo)成本和提升終端形象。產(chǎn)品眾多，廣告、物流、終端等營(yíng)銷(xiāo)成本都可以降到最低，更為重要的是，這非常有利于建立終端形象，讓消費(fèi)者覺(jué)得實(shí)力雄厚，產(chǎn)品當(dāng)然可靠。

就這樣，異曲同工的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略造就了它們各自的輝煌成就。

品牌策略

雖然營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略完全不同，但它們的品牌策略卻英雄所見(jiàn)略同——都采取了混合多品牌策略。納愛(ài)斯有雕牌和納愛(ài)斯兩個(gè)品牌，而隆力奇則有隆力奇、阿慶嫂、龍美人和婭妃4個(gè)品牌。納愛(ài)斯如果不是高端突圍的需要，也不會(huì)啟用塵封多年的納愛(ài)斯品牌，因?yàn)閷?duì)于產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，集中和簡(jiǎn)單最具決定性。另外，對(duì)于市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，合力和全面才是關(guān)鍵，納愛(ài)斯“窄正面長(zhǎng)縱深”的進(jìn)攻陣勢(shì)中，攻城略地速度極快。而隆力奇“寬正面淺縱深”的包圍陣勢(shì)中，消滅有生力量效果好。所以，納愛(ài)斯能在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上脫穎而出，隆力奇則有效地消滅了雜牌產(chǎn)品并高歌猛進(jìn)。當(dāng)然，它們的策略遠(yuǎn)不止這些。

首先，化工味比較濃的洗滌產(chǎn)品都單獨(dú)用一個(gè)品牌，納愛(ài)斯的洗衣粉等用雕牌，而隆力奇則是阿慶嫂，因?yàn)樗蝗菀籽由斓礁吒行缘南醋o(hù)類產(chǎn)品上。就是因?yàn)殡y以擺脫低檔形象，所以納愛(ài)斯推出牙膏并不是因?yàn)榈衽蒲栏嗖怀晒?，而是高檔形象體現(xiàn)不出來(lái)，但納愛(ài)斯卻需要高端產(chǎn)品來(lái)突破困境。

其次，它們都走了企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌相結(jié)合的道路。納愛(ài)斯最早只做雕牌這個(gè)產(chǎn)品品牌，而忽略了企業(yè)品牌，這導(dǎo)致其；中鋒陷陣容易，防守反擊則投鼠忌器。尤其在日化領(lǐng)域，僅憑單一產(chǎn)品品牌很難做大，規(guī)模更上不去，而缺少規(guī)模支持，長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位就很難鞏固，特別是當(dāng)你的差異化優(yōu)勢(shì)消失時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模將把你徹底的淹沒(méi)。在這個(gè)領(lǐng)域，除了寶潔把多(產(chǎn)品)品牌做的爐火純青外，其他的如聯(lián)合利華等都是企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌并重，否則很難和寶潔競(jìng)爭(zhēng)。由于日化市場(chǎng)的產(chǎn)品眾多、消費(fèi)差異大、品牌延伸作用有限，尤其日化產(chǎn)品高感性消費(fèi)的心理很難把握，因此致使品牌延伸的暗礁重重，所以被廣泛應(yīng)用的一品多牌策略，除了細(xì)分市場(chǎng)以便和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗外，更重要的還是為了躲避這些暗礁。因此，在日化領(lǐng)域把產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌結(jié)合起來(lái)乃是必然之選。

再次，它們的品牌定位都很求實(shí)。無(wú)論是隆力奇的“皮膚有問(wèn)題，快找隆力奇”、“隆力奇，真的好實(shí)惠”，還是納愛(ài)斯的”不選貴的，只買(mǎi)對(duì)的“、“媽媽，我能幫你洗衣服了”等，都是以平實(shí)的風(fēng)格闡釋了其實(shí)在、實(shí)惠的品牌定位，這種讓許多人看不明白的品牌定位正是本土企業(yè)的看家本領(lǐng)。因?yàn)?，中?guó)的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)的是集體主義和和諧生活，所以比較平實(shí)的品牌定位往往讓中國(guó)消費(fèi)者更容易理解，覺(jué)得和你的品牌之間沒(méi)有距離，所以選擇你。

最后，它們都是走從低端往高端延伸的路線，借此進(jìn)行市場(chǎng)突圍。從低端市場(chǎng)起家，所以品牌形象以及利潤(rùn)水平等都受到了很大的制約，這已經(jīng)成為進(jìn)一步做大、做強(qiáng)的障礙。尤其是當(dāng)國(guó)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)后，它們面臨著兩線作戰(zhàn)的困境，高端有跨國(guó)品牌的打壓，低端有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難再繼續(xù)。特別是品牌形象上的羈絆，讓它們?cè)鲩L(zhǎng)的壓力越來(lái)越大。所以，推高端產(chǎn)品，取得品牌和利潤(rùn)突破是它們的不二之選。

產(chǎn)品進(jìn)退

中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上往往缺少前瞻性的思考 和戰(zhàn)略性的安排，經(jīng)常是看到什么產(chǎn)品銷(xiāo)的快和賺錢(qián)，自己也跟著做。這種做法雖然在取勢(shì)上很有一套，卻忘記了布局，取勢(shì)而忘局正是很多本土企業(yè)務(wù)領(lǐng)風(fēng)騷三五年的根本原因。取勢(shì)需要見(jiàn)縫插針，而布局則講究深思熟慮。雖然納愛(ài)斯和隆力奇在產(chǎn)品布局頗有值得稱道之處，但這更多的是領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人意識(shí)作用，正如樸素的唯物意識(shí)不等于唯物主義一樣，這種主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人樸素的布局意識(shí)遠(yuǎn)不是科學(xué)的產(chǎn)品規(guī)劃。

它們的這種表現(xiàn)讓人想起了中石油和中石化：中石油主要是以油田為核心組建的，無(wú)論組織結(jié)構(gòu)還是人的思維模式等都無(wú)不受此影響，而中石化則主要是以煉化廠為核心組建的，同樣，其組織結(jié)構(gòu)及人的思維模式等也深深地打上了煉化廠的烙印。油田管理的主要是項(xiàng)目式的，而煉油廠的管理則是流程式的。對(duì)于項(xiàng)目管理專長(zhǎng)的組織來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的頻率更高，所以其組織的靈活性較高，因而其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力就比較強(qiáng)，而以流程為中心的組織，必然需要強(qiáng)調(diào)連續(xù)性、平穩(wěn)性，所以必須要有很高的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)支持它。標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，整個(gè)流程就無(wú)法連續(xù)進(jìn)行。所以中石化在管理上很得國(guó)外投資商的信賴，因?yàn)樗鼧?biāo)準(zhǔn)化程度高，這在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)就是透明。股神巴菲特投資中石油絕非偶然，因?yàn)樗癸L(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，后勁足。納愛(ài)斯原來(lái)就是一個(gè)化工企業(yè)，它強(qiáng)調(diào)流程，其標(biāo)準(zhǔn)化程度自然高，所以業(yè)界流傳納愛(ài)斯把產(chǎn)品做到了極致不是虛言，再看看它做的最成功的產(chǎn)品，都是和標(biāo)準(zhǔn)化分不開(kāi)的。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化后面的潛臺(tái)詞就是大批量，所以我們發(fā)現(xiàn)，符合這個(gè)特點(diǎn)的洗衣粉和透明皂等納愛(ài)斯就做的比較成功，而洗發(fā)水、沐浴露等產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和大批量恰恰都不是其成功的關(guān)鍵因素，所以納愛(ài)斯在這些產(chǎn)品上有過(guò)挫折。而隆力奇則有些像中石油，保健品的營(yíng)銷(xiāo)正像項(xiàng)目式，強(qiáng)調(diào)的是靈活性，而對(duì)連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化等要求不高，但洗衣粉這類產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，連續(xù)性。標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)比靈活性等更重要。

當(dāng)然，項(xiàng)目式和流程式也不是一成不變的，隨著項(xiàng)目的不斷成熟，其標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)越來(lái)越高，最后變?yōu)榱鞒淌健６鞒淌揭矔?huì)因?yàn)槭袌?chǎng)需求的不斷變化因其標(biāo)準(zhǔn)化程度降低而變成項(xiàng)目式，而這正是納愛(ài)斯和隆力奇在產(chǎn)品規(guī)劃布局上的問(wèn)題所在，它們的市場(chǎng)戰(zhàn)略正在脫離它們的核心能力。

現(xiàn)象總結(jié)

通過(guò)比較我們發(fā)現(xiàn)，納愛(ài)斯和隆力奇的成功是完全不同的，但它們的”瓶頸”卻是驚人的相同。這不是偶然的，而是中國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)普遍問(wèn)題：市場(chǎng)表現(xiàn)還可以，但戰(zhàn)略上的問(wèn)題卻越來(lái)越大，因?yàn)槿鄙俑鶕?jù)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)演化進(jìn)行前瞻性和戰(zhàn)略性的規(guī)劃，常被市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)牽著鼻子走。許多企業(yè)并不知道自己的戰(zhàn)略是什么，更不清楚自己成功在何處，以及失敗在何處，就是我們常引以為長(zhǎng)項(xiàng)的渠道等環(huán)節(jié)，也并非想象的那么可靠。一切都不那么好對(duì)付了，原來(lái)的那一套不靈了，媒體以及渠道的費(fèi)用正在連年上漲，而利潤(rùn)卻在悄然下跌。要不是原來(lái)的積累(渠道、網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系、資金等)，后果還不知道會(huì)有多糟糕。對(duì)手都是經(jīng)過(guò)整體編組的艦隊(duì)，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)構(gòu)和協(xié)同，而我們卻還把大量的精力集中在猛沖猛打上，這固然是重要的，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)要懂得取勢(shì)，更要講究布局。

鐘睒睒是中國(guó)企業(yè)家中最能“生孩子”的老板，相反宗慶后卻是最懂得“節(jié)育”的領(lǐng)袖。如果說(shuō)養(yǎng)生堂是龍生九子，那么娃哈哈就是十世單傳。

娃哈哈VS養(yǎng)生堂：演繹品牌“空城計(jì)”北京華盛時(shí)代廣告公司總經(jīng)理 李光斗

提起宗慶后，盡人皆知他是娃哈哈的掌門(mén)人。但說(shuō)到鐘睒睒很多人卻不知道他是養(yǎng)生堂的老板，至于龜鱉丸、農(nóng)夫山泉、清嘴含片、農(nóng)夫果園、成長(zhǎng)快樂(lè)、朵兒減之、母親牛肉棒……雖然個(gè)個(gè)大名鼎鼎，但局外人卻難知其血脈關(guān)系——它們同屬養(yǎng)生堂。

在這里，我之所以把宗慶后和鐘睒睒相提并論，是因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略走出了兩個(gè)極端：宗慶后有嚴(yán)重的品牌“節(jié)育”情結(jié)，而鐘睒睒卻對(duì)品牌“超生”樂(lè)此不疲。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是單一品牌戰(zhàn)略好，還是多品牌戰(zhàn)略好?有人贊成前者，認(rèn)為單一品牌形象越突出，品牌價(jià)值就越積累越大；有人贊成后者，認(rèn)為多品牌經(jīng)營(yíng)可以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。那么，企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的品牌戰(zhàn)略呢?

品牌是否可以無(wú)限延伸

好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)還要有科學(xué)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能打造出完美的品牌。娃哈哈無(wú)疑是單一品牌經(jīng)營(yíng)的“極致”，從當(dāng)初的乳酸奶，到后來(lái)的純凈水、碳酸飲料、乳品、茶飲料、罐頭食品等產(chǎn)品，都仰仗著娃哈哈多年建立的品牌優(yōu)勢(shì)。那么，娃哈哈的單一品牌戰(zhàn)略還有沒(méi)有可以商榷的地方?企業(yè)擁有了強(qiáng)勢(shì)品牌就可以無(wú)限延伸嗎?

首先，我們先探討這樣一個(gè)問(wèn)題：娃哈哈童裝為什么失敗?是市場(chǎng)不好嗎?肯定不是。

中國(guó)的童裝市場(chǎng)有著豐厚的利潤(rùn)和廣闊的前景。但娃哈哈童裝為什么失敗?是策劃失敗?還是渠道不暢?或者是終端受阻，其實(shí)，這些都不是根本原因，癥結(jié)在于娃哈哈品牌戰(zhàn)略的失誤。

品牌是屬于誰(shuí)的?是消費(fèi)者；產(chǎn)品是賣(mài)給誰(shuí)的?還是消費(fèi)者。

因此，企業(yè)的一切決策都要以消費(fèi)者為核心，產(chǎn)品才能得到認(rèn)可，品牌才會(huì)被接納。

童裝賣(mài)給誰(shuí)?是賣(mài)給孩子的嗎?錯(cuò)!童裝雖然是孩子所穿，卻是由家長(zhǎng)購(gòu)買(mǎi)。兒童產(chǎn)品在很多情況下，購(gòu)買(mǎi)者和消費(fèi)者都是分離的。因此，我們?cè)谶M(jìn)軍兒童用品領(lǐng)域時(shí)，不僅要了解兒童的需求，更要洞察其家長(zhǎng)的心理。

由此察之，娃哈哈童裝為什么失敗就顯而易見(jiàn)了。娃哈哈多年來(lái)在社會(huì)上獲得了很高的知名度，但娃哈哈的主品牌形象是建立在純凈水基礎(chǔ)上的。娃哈哈代表著什么?是大眾化、平實(shí)普通、廉價(jià)等；孩子對(duì)于父母來(lái)說(shuō)代表著什么?是掌上明珠。自己再苦再累也不怕，但自己的孩子絕不能受一點(diǎn)的委屈。于是，家長(zhǎng)絕對(duì)不會(huì)讓自己的掌上明珠穿著盡人皆知的廉價(jià)物四處“張揚(yáng)”，他們怕嘲笑的聲音和鄙視的眼神，更怕由此導(dǎo)致自己孩子的自尊心受到傷害，這些都是他們無(wú)法容忍的。由此可見(jiàn)，家長(zhǎng)主動(dòng)給自己孩子買(mǎi)娃哈哈童裝的可能性是很渺茫的，那么如果我們能讓兒童自己向家長(zhǎng)主動(dòng)要也可以完成銷(xiāo)售，但這些小皇帝會(huì)張嘴要娃哈哈童裝嗎?

最近，新浪網(wǎng)轉(zhuǎn)載了一篇來(lái)自《大連晚報(bào)》的社會(huì)新聞：

記者在經(jīng)過(guò)大連一學(xué)校門(mén)口時(shí)，正趕上放學(xué)，學(xué)校門(mén)外擠滿了來(lái)接孩子的家長(zhǎng)，很多家長(zhǎng)是開(kāi)車(chē)來(lái)的，以致把學(xué)校圍得水泄不通。幾個(gè)學(xué)生一邊等著家長(zhǎng)，一邊對(duì)學(xué)校門(mén)外的車(chē)?yán)L聲繪色地談?wù)撝菏裁磁谱印⑹裁葱吞?hào)、多少錢(qián)、最多可以跑多快、性能如何……聽(tīng)起來(lái)還都挺在行。

其中一個(gè)學(xué)生對(duì)同伴說(shuō)他父親的寶馬車(chē)如何如何的好，有多昂貴，這車(chē)、那車(chē)都差遠(yuǎn)了，滿臉不屑的樣子。過(guò)了一會(huì)兒，這位學(xué)生的父親來(lái)了，戲劇性的一幕發(fā)生了，父親確實(shí)是開(kāi)車(chē)來(lái)的，不過(guò)不是寶馬?？锤赣H開(kāi)了一輛“破車(chē)”來(lái)，兒子感覺(jué)在同學(xué)面前很沒(méi)面子，跟父親急了，就是不上車(chē)，反而“質(zhì)問(wèn)”起父親為什么沒(méi)開(kāi)寶馬來(lái)，還嚷嚷著讓父親回家把寶馬車(chē)開(kāi)來(lái)。父親苦口婆心地勸說(shuō)著，最后費(fèi)了好一番勁才將他勸上了車(chē)，揚(yáng)長(zhǎng)而去……

這就是現(xiàn)在孩子的特點(diǎn)，或許你會(huì)說(shuō)他們是被家長(zhǎng)嚴(yán)重寵壞了，以及他們是如何的可悲，但這就是事實(shí)，這就是當(dāng)代兒童的品牌認(rèn)知心理，這就是時(shí)下社會(huì)培養(yǎng)起來(lái)的“品牌自尊心”。

家長(zhǎng)不會(huì)選你，孩子也不會(huì)要你，娃哈哈童裝能賣(mài)給誰(shuí)?

娃哈哈童裝在沒(méi)有洞察到消費(fèi)者內(nèi)心的真實(shí)需求情況下、在沒(méi)有品脾戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下錯(cuò)誤地進(jìn)行了品牌延伸。于是，在一個(gè)非常有潛力和利潤(rùn)非?？捎^的市場(chǎng)中兵敗而歸。

我仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)娃哈哈這個(gè)品牌的最大認(rèn)可來(lái)自其大眾化的純凈水。其品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領(lǐng)域，之所以取得不俗戰(zhàn)績(jī)的關(guān)鍵原因是：品牌在這些品類上的延伸，符合其在消費(fèi)者心中建立起來(lái)的晶牌形象。而兒童服裝市場(chǎng)不同，服裝品類對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)屬于炫耀品、裝飾品，這都是穿給別人看的。碳酸飲料、茶飲料等，都屬非炫耀品類，物美價(jià)廉最重要，所以娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進(jìn)行品牌延伸并不會(huì)有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無(wú)法獲得應(yīng)有的戰(zhàn)績(jī)，這就是娃哈哈品牌延伸的“瓶頸”。品牌延伸既要考慮延伸的品類，也要考慮品牌自身的局限性，這是品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。

品牌延伸的命門(mén)何在

品牌延伸，對(duì)企業(yè)而言，可能是一本萬(wàn)利的好事，也可能是萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。

美國(guó)Scott公司曾生產(chǎn)一種舒潔牌衛(wèi)生紙，是衛(wèi)生紙市場(chǎng)的頭號(hào)品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現(xiàn)，顧客的心理就發(fā)生了微妙的變化，最終導(dǎo)致舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。

榮昌肛泰，大家共同的認(rèn)可是貼肚臍的治痔瘡藥，但它偏偏延伸到保健品領(lǐng)域，推出了榮昌甜夢(mèng)口服液，試想如果你是消費(fèi)者你會(huì)接受嗎?

當(dāng)提到三九集團(tuán)的999品牌，人們腦海里首先浮現(xiàn)的是999脾胃藥。但當(dāng)999開(kāi)始進(jìn)入與醫(yī)藥產(chǎn)品毫無(wú)聯(lián)系的啤酒市場(chǎng)時(shí)，品牌聯(lián)想就開(kāi)始起作用了，正像有的消費(fèi)者所說(shuō)：“喝999啤酒時(shí)總感覺(jué)有股999胃藥的味道。”

在以上所舉的案例中，我們發(fā)現(xiàn)：品牌延伸不但不會(huì)提升品牌資產(chǎn)，反而因?yàn)槠放蒲由焓Φ皆械漠a(chǎn)品門(mén)類，改變了消費(fèi)者對(duì)品牌的原有好感，使原有品牌定位變得模糊。

一個(gè)人，要長(zhǎng)高，也要長(zhǎng)寬，品牌的成長(zhǎng)也是如此。品牌在成長(zhǎng)及發(fā)展的過(guò)程中需要不斷地延展，但是延伸之前必須做好下面的工作：構(gòu)建強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)支撐、調(diào)查分析消費(fèi)者對(duì)品牌的看法、延伸和活化已有品牌性格，并且堅(jiān)決不能模糊原來(lái)的品牌形象。

剃須刀第一品牌吉列的背后站著的母公司是誰(shuí)?是寶潔。

冷飲第一品牌和露雪的身后坐著的“操盤(pán)手”又是誰(shuí)?是聯(lián)合利華。

眾所周知，寶潔和聯(lián)合利華是世界兩大日化用品品牌，如果寶潔向經(jīng)營(yíng)日用品牌那樣大聲宣揚(yáng)吉列是其名下的，相信吉列不但不會(huì)沾到寶潔的光，甚至連起碼的市場(chǎng)都難保；如果聯(lián)合利華高調(diào)宣布和露雪與自己關(guān)系密切，消費(fèi)者在吃雪糕時(shí)難免會(huì)吃出洗衣粉的味道。事實(shí)證明，品牌延伸量力而行后，不但不會(huì)給你帶來(lái)麻煩，還有可能帶給你意想不到的效果。

如何產(chǎn)生多品牌的核心效益

如果說(shuō)品牌延伸會(huì)有障礙，那么我們何不多生幾個(gè)“孩子”，在程序上也只不過(guò)是多起幾個(gè)名字而已。由于名字不同，消費(fèi)者自然不會(huì)產(chǎn)生誤解，品牌形象更容易塑造，何樂(lè)而不為呢?

你看寶潔有海飛絲、飄柔、激爽、沙宣、力士、舒膚佳、碧浪、汰漬……不同的類別，不同的品牌經(jīng)營(yíng)得多好，絲毫沒(méi)有影響寶潔的品牌，而且還為寶潔品牌產(chǎn)生增值。于是，農(nóng)夫山泉誕生了、朵兒上市了，還有清嘴、成長(zhǎng)快樂(lè)等一股腦地來(lái)到消費(fèi)者面前，并都在市場(chǎng)上引起了熱烈的反響。

但兩者不同的是：消費(fèi)者知道寶潔是日化用品的專家，但不知道養(yǎng)生堂是干什么的；消費(fèi)者知道海飛絲、飄柔、舒膚佳等是寶潔旗下的，卻不知道農(nóng)夫山泉、清嘴同出一家——養(yǎng)生堂；消費(fèi)者知道寶潔美化您的生活，但不知道養(yǎng)生堂跟自己有什么關(guān)系。

這就是品牌戰(zhàn)略的差異。

為什么我們知道海飛絲、飄柔、舒膚佳等產(chǎn)品是寶潔旗下的，卻不知道吉列與它們同出名門(mén)?寶潔在確定自己日化用品的品牌定位后，其旗下所有日化用品在營(yíng)銷(xiāo)上皆是多品牌運(yùn)作，在品牌戰(zhàn)略上雖然名字不同卻都建立了強(qiáng)烈的品牌關(guān)聯(lián)，不斷增加其企業(yè)品牌的內(nèi)涵，強(qiáng)化企業(yè)品牌形象，所以消費(fèi)者會(huì)認(rèn)同寶潔是在美化我們的生活。而在非日化用品領(lǐng)域，寶潔完完全全走了多品牌的道路，不論從命名、營(yíng)銷(xiāo)還是品牌運(yùn)作，吉列沒(méi)有和寶潔產(chǎn)生絲毫的聯(lián)系，而是以一個(gè)獨(dú)立的形象宣稱自己的專家品牌形象，在剃須刀領(lǐng)域建起了自己的王國(guó)。

目前的養(yǎng)生堂，表面上看是在學(xué)習(xí)西方國(guó)際企業(yè)的品牌運(yùn)作方式，走多品牌戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)上卻是照貓畫(huà)虎，本質(zhì)的東西蕩然無(wú)存。其企業(yè)品牌內(nèi)涵呈現(xiàn)空心化，消費(fèi)者不知道你是做什么的，更談不上什么品牌的核心價(jià)值。雖然幾個(gè)產(chǎn)品的品牌已小有名氣，但產(chǎn)品終歸是產(chǎn)品，它的生命周期是有限的，在它最風(fēng)光的時(shí)候并未給企業(yè)品牌增添新的價(jià)值和榮譽(yù)，一旦產(chǎn)品走下坡路，企業(yè)就不得不再覓新歡。

企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展，就必須塑造自己的品牌。企業(yè)品牌不能像做產(chǎn)品品牌那樣運(yùn)作，但可以通過(guò)旗下不同的產(chǎn)品品牌為自己做加法，當(dāng)然這些產(chǎn)品品牌必須經(jīng)過(guò)篩選、符合企業(yè)本身的定位、被消費(fèi)者認(rèn)可、能提升企業(yè)品牌核心價(jià)值、能幫助企業(yè)豐富品牌的內(nèi)涵……

品牌不只是一個(gè)名字，品牌是一個(gè)需要有規(guī)劃、有內(nèi)涵、有形象、有個(gè)性，并體現(xiàn)自己價(jià)值的生命體。一個(gè)品牌不可以到處亂用，它不能有雙重性格，那樣消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為它得了“精神病”而遠(yuǎn)離它；一個(gè)品牌也不可以同時(shí)擁有不同膚色的孩子，那樣消費(fèi)者會(huì)辨不清它的樣子而遺忘它，甚至認(rèn)為它有不忠而拋棄它。

品牌在自己出發(fā)前一定要制定詳細(xì)的計(jì)劃，清楚我是誰(shuí)、我要去哪里、我可以做什么、我不能做什么、我要怎么表現(xiàn)自己……這些都是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵問(wèn)題。沒(méi)有科學(xué)的品牌規(guī)劃，你的品牌將注定言之無(wú)文，行而不遠(yuǎn)!

很多中國(guó)企業(yè)的成功讓人不安，它們?cè)诔掷m(xù)高增長(zhǎng)的同時(shí)，正在逐步喪失其戰(zhàn)略的根本點(diǎn)，甚至沒(méi)有關(guān)注到需要回到戰(zhàn)略的基本面上去積累能力，這也將決定它們無(wú)法走遠(yuǎn)。

“破城”云梯：戰(zhàn)略務(wù)本華南理工大學(xué)教授博士生導(dǎo)師 陳春花

我的七個(gè)不安

納愛(ài)斯和隆力奇、娃哈哈和養(yǎng)生堂，這四個(gè)是在中國(guó)做得相當(dāng)好的品牌，看到它們的成長(zhǎng)，我除了欣賞和高興之余，內(nèi)心反而存在著很多的不安。為什么看到中國(guó)企業(yè)的飛速發(fā)展，我竟然會(huì)感到不安呢?我首先從自己感受的七個(gè)不安說(shuō)起。

1．持續(xù)的高增長(zhǎng)是否有泡沫?

2．能否保持穩(wěn)定性的持續(xù)增長(zhǎng)?

3．是否真的具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力?

4．在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中我們到底靠什么活著?

5．我們是否已經(jīng)具備了國(guó)際化的運(yùn)作水準(zhǔn)?

6．我們是否形成了有效的服務(wù)模式?

7．我們的狀態(tài)、心態(tài)、能力能否支撐我們走得更遠(yuǎn)?

這七個(gè)不安是我2004年在六合集團(tuán)(編者注：作者時(shí)任六合集團(tuán)總裁)提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)是為了提醒我的同事們，不要被高速增長(zhǎng)所表現(xiàn)出來(lái)的表象所蒙蔽。雖然六合集團(tuán)的同事可能解決了這個(gè)問(wèn)題，但是環(huán)顧中國(guó)企業(yè)，這份不安更加的明顯。因?yàn)槲腋杏X(jué)中國(guó)的企業(yè)對(duì)這七個(gè)問(wèn)題的切實(shí)理解并不深刻，并不知道在持續(xù)高增長(zhǎng)的同時(shí)，很多企業(yè)正在逐步喪失其戰(zhàn)略的根本點(diǎn)，甚至很多企業(yè)幾乎就沒(méi)有關(guān)注到需要回到戰(zhàn)略的基本面上去積累。事實(shí)上，如果沒(méi)有戰(zhàn)略基本層面的積累，這個(gè)企業(yè)就無(wú)法走得很遠(yuǎn)，它目前在市場(chǎng)上所取得的成績(jī)，都將是暫時(shí)的勝利。

我在幾年前曾劃分出三種類型的企業(yè)：暫時(shí)性的勝利者、階段性的勝利者、永久的勝利者。這三類企業(yè)之間的根本區(qū)別就是：暫時(shí)性的勝利者是機(jī)會(huì)主義者，階段性勝利者是實(shí)用主義者，而永久的勝利者是戰(zhàn)略領(lǐng)袖。我想這個(gè)劃分能夠說(shuō)明我的觀點(diǎn)，不要只是關(guān)注暫時(shí)性的勝利，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是永遠(yuǎn)公平的，你得到這個(gè)機(jī)會(huì)，就意味著失去另外一個(gè)機(jī)會(huì)，也不要滿足于成為階段性的勝利者，因?yàn)閷?shí)用的功能總是要被時(shí)間淘汰。因此，你需要牢牢的關(guān)注戰(zhàn)略層面的積累，只有擁有了戰(zhàn)略的能力，企業(yè)才能夠取得永久性的勝利。實(shí)際中，戰(zhàn)略能力的獲得并不是我們想象的那么困難，因?yàn)樵诜e累戰(zhàn)略能力的時(shí)候，我們不需要令人眼前一亮的新管理工具，也不需要新的管理概念和名詞，更不需要對(duì)于以往成功經(jīng)驗(yàn)的津津樂(lè)道，我們真正需要的是有效的管理實(shí)務(wù)。

回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素

我用四個(gè)方面來(lái)概括企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素：價(jià)值、成本、規(guī)模、盈利。

一、顧客的價(jià)值

真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的 策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注、集中地為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。如果從這個(gè)意義上來(lái)看納愛(ài)斯和隆力奇，我們就會(huì)看到欠缺，這兩個(gè)企業(yè)高速增長(zhǎng)的僅僅是銷(xiāo)售規(guī)模，而在聚焦于顧客價(jià)值的增長(zhǎng)上，我們沒(méi)有看到有所作為的行動(dòng)。但是，戰(zhàn)略要求必須聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)點(diǎn)上，這也是企業(yè)成功關(guān)鍵中的關(guān)鍵，要根據(jù)顧客的價(jià)值需要來(lái)制定策略，讓顧客價(jià)值成為企業(yè)產(chǎn)品的起點(diǎn)、企業(yè)服務(wù)附加價(jià)值的起點(diǎn)、企業(yè)策略的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)行為的準(zhǔn)則。

二、有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本

成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素。同時(shí)，成本的能力也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)。但是，我堅(jiān)持認(rèn)為：企業(yè)不要追求最低成本，因?yàn)闆](méi)有最低成本。因此，我把成本定義為有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本。20年來(lái)，中國(guó)很多企業(yè)總是以自己的成本低于跨國(guó)公司而自認(rèn)為具有了邁克爾·波特所提出的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但事實(shí)上我們的“低成本”是把成本轉(zhuǎn)嫁出去的低成本，是放棄了社會(huì)義務(wù)的成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規(guī)范經(jīng)營(yíng)，以及沒(méi)有承擔(dān)企業(yè)本該承擔(dān)的責(zé)任所僥幸的結(jié)果。讓中國(guó)企業(yè)認(rèn)真的理解成本構(gòu)成、透徹分析自己成本的合理性和尋找成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已是迫在眉睫的事情。

三、有效的規(guī)模

目前，我們?cè)诜治鲞@些企業(yè)的案例時(shí)，很多人還在問(wèn)：是追求規(guī)模還是追求盈利?如果我們以此來(lái)衡量納愛(ài)斯和隆力奇，以及娃哈哈和養(yǎng)生堂，那是非常錯(cuò)誤的。因?yàn)榘岩?guī)模和盈利放在對(duì)立的角度思考的方式本身就是錯(cuò)誤。企業(yè)是否要追求規(guī)模，這個(gè)問(wèn)題不需要問(wèn)，因?yàn)槠髽I(yè)應(yīng)該追求規(guī)模。問(wèn)題的關(guān)鍵不在于是否追求規(guī)模，而在于如何追求規(guī)模，因此衡量規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標(biāo)是人均投入和產(chǎn)出，這是效率概念。

四、深度人性關(guān)懷的盈利

從企業(yè)的屬性來(lái)說(shuō)，盈利是它的根本。同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)是有機(jī)體，是整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的構(gòu)成部分，需要承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是透過(guò)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑表現(xiàn)出來(lái)的。先人告誡我們利要取之有道，而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代的理解就是：所有利益的來(lái)源應(yīng)該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。具體表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)中就是把實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心價(jià)值。

做最基本的項(xiàng)目

我先借用邁克爾·波特(Michael E．Porter)的經(jīng)典理論：

“取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益(operational effectiveness)和戰(zhàn)略(strategy)是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個(gè)最基本的概念。運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位(strategic positioning)則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似但實(shí)施的方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。幾乎沒(méi)有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營(yíng)效益方面的優(yōu)勢(shì)立于不敗之地，運(yùn)營(yíng)效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng) (zero-sum competition)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格，以及不斷上升的成本壓力?！?/p>

這是非常深刻的道理，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)效益是取得卓越業(yè)績(jī)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，當(dāng)我們看到業(yè)績(jī)卓越的時(shí)候，不要以為這是戰(zhàn)略運(yùn)用的結(jié)果，很可能是你運(yùn)營(yíng)的能力非常強(qiáng)，但是如果業(yè)績(jī)來(lái)自于運(yùn)營(yíng)效益，恐怕你的企業(yè)只能夠是暫時(shí)性的勝利者或者階段性的勝利者，如果想保持持久的卓越業(yè)績(jī)，我們還是要回到戰(zhàn)略要素上，我把它稱之為：做最基本的項(xiàng)目。

最基本的項(xiàng)目是什么?我用戰(zhàn)略六要素的方式來(lái)描述：

一、市場(chǎng)要素

談到寶潔，其最精準(zhǔn)的定位是目標(biāo)市場(chǎng)的定位，它知道努力的方向。各種細(xì)分的市場(chǎng)被寶潔牢 牢鎖定，如不同地區(qū)的消費(fèi)市場(chǎng)和不同特性的消費(fèi)者等。而相反我們本土企業(yè)常常把市場(chǎng)定位在所有區(qū)域和所有消費(fèi)者，我們看不到細(xì)分，也就看不到這個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)要素了。

二、產(chǎn)品要素

產(chǎn)品是企業(yè)與顧客溝通的橋梁，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品的絕對(duì)忠誠(chéng)和對(duì)于質(zhì)量的恒定追求，并在行業(yè)內(nèi)達(dá)到全球的標(biāo)準(zhǔn)，那么你是沒(méi)有機(jī)會(huì)做任何發(fā)展的。像海爾那種冰酒的冰箱，放在國(guó)際上都是領(lǐng)先的，只有這樣的企業(yè)才有機(jī)會(huì)、有實(shí)力進(jìn)行下一步的運(yùn)作，否則都是空談。

三、技術(shù)要素

如果企業(yè)不能夠在技術(shù)上有所作為，就很難做進(jìn)一步的努力。如果有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)最好，但是這個(gè)技術(shù)不會(huì)局限于產(chǎn)品或者研發(fā)，戴爾的“定制技術(shù)”、聯(lián)邦快遞的“隔夜服務(wù)”技術(shù)等都是它們成功的關(guān)鍵，或許我們也可以把這個(gè)要素稱之為獨(dú)特的商業(yè)模式。

四、資金要素

能夠合理、有效的與資本結(jié)合是戰(zhàn)略的要素之一，如何發(fā)揮資金的效用、如何獲得資金、如何保持持續(xù)的現(xiàn)金流量、如何持續(xù)盈利等都是企業(yè)需要慎重考慮的要素。

五、組織要素

組織的能力是否支持要慎重分析。需要說(shuō)明的是，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的延伸是方向，因?yàn)槠髽I(yè)自己的組織可以保證企業(yè)產(chǎn)品的真正滲透。

六、人才要素

企業(yè)不能夠持續(xù)發(fā)展，最終還是因?yàn)槿瞬烹y得。企業(yè)希望發(fā)展，一定要從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)和解決這個(gè)問(wèn)題。

這六個(gè)戰(zhàn)略要素的組合就是企業(yè)戰(zhàn)略的基本層面，所以任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該不斷地詢問(wèn)自己，這六個(gè)要素是否在不斷地強(qiáng)化和深深地積累著。假如我們沒(méi)有關(guān)注到這六個(gè)戰(zhàn)略要素的組合，只是不斷地尋求市場(chǎng)的機(jī)會(huì)或不斷地強(qiáng)化自己的銷(xiāo)售額，那么企業(yè)很快就會(huì)陷入發(fā)展的陷阱，因?yàn)楦咚僭鲩L(zhǎng)而面臨困境。

讓?xiě)?zhàn)略的基本層面成為企業(yè)團(tuán)體的力量

我們還是回到基本層面來(lái)做所有的努力，只有這樣我們才可以讓企業(yè)處在一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展過(guò)程中。我們都知道新的競(jìng)爭(zhēng)世界中有三條真理：第一，不同的顧客購(gòu)買(mǎi)不同的價(jià)值，不要企圖在各方面都表現(xiàn)一流，必須找準(zhǔn)自己的顧客對(duì)象，專注于自己的價(jià)值目標(biāo)；第二，價(jià)值水平的不斷提高，顧客的期望也會(huì)隨之升高，所以只有力爭(zhēng)上游，才能保持領(lǐng)先地位；第三，要提供一種無(wú)可匹敵的獨(dú)特價(jià)值，必須有一套專注于這一價(jià)值的超一流運(yùn)作模式。

所以，企業(yè)所做的任何努力，都需要回到戰(zhàn)略基本層面去思考，讓?xiě)?zhàn)略的基本層面成為企業(yè)團(tuán)體的力量。最后，我列舉兩個(gè)例子，同時(shí)也為戰(zhàn)略務(wù)本的思想做一個(gè)注腳。

其一，對(duì)兒童而言，吃什么樣的漢堡其實(shí)并不重要，價(jià)格也不那么重要，關(guān)鍵是要“吃得開(kāi)心”和“好玩”。于是，麥當(dāng)勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具；

其二，可口可樂(lè)公司賦予可樂(lè)清新、愉悅的感覺(jué)，這就是可口可樂(lè)公司對(duì)產(chǎn)品的定位。這種感覺(jué)一方面來(lái)自于可口可樂(lè)中溶解的二氧化碳，另一方面來(lái)自于它不斷更新的包裝?？煽诳蓸?lè)里溶解的二氧化碳濃度極高，讓你在喝可樂(lè)時(shí)總要打幾個(gè)飽嗝，這種感覺(jué)確實(shí)很棒。消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)的清新感覺(jué)，其不斷變化的包裝貢獻(xiàn)很大?？煽诳蓸?lè)公司恰當(dāng)?shù)匕盐樟讼M(fèi)者喜新厭舊的周期，總是在消費(fèi)者還沒(méi)有厭倦時(shí)就及時(shí)更新了包裝。因此，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，主要在于包裝。

(編輯：李大千daqian@Vip．sina．Com)