問題提出：

質(zhì)疑建筑陶瓷行業(yè)多品牌

劉德昌

我國(guó)建筑陶瓷行業(yè)在品牌營(yíng)銷的策略選擇上，幾乎整個(gè)行業(yè)都選擇多品牌策略：企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)推出的商標(biāo)品牌少則兩三個(gè)，多則逾10個(gè)。從建筑陶瓷產(chǎn)品的銷售情況來看，一個(gè)最好的品牌每年銷售總額也不會(huì)超過10億元人民幣。這種行業(yè)性的多品牌策略，可謂天下無(wú)雙。

當(dāng)我們向業(yè)內(nèi)人士征詢其多品牌策略的勸因時(shí)，他們說出了以下原因：大家都選擇多品牌策略，我也不例外；單一品牌的定位過于狹窄，不利于向更寬闊的市場(chǎng)領(lǐng)域延伸；多品牌可以滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需求，避免單一品牌帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)廠家和經(jīng)銷商可以聯(lián)合編織更為嚴(yán)密而龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從而達(dá)到迅速增加市場(chǎng)份額的目標(biāo)。

事情果真如此簡(jiǎn)單嗎?當(dāng)我們用品牌營(yíng)銷管理理論的系統(tǒng)思維來審視建筑陶瓷行業(yè)多品牌策略現(xiàn)象時(shí)，得出的結(jié)論似乎與行業(yè)內(nèi)人士的看法有較大的差別。一系列問題是：

1．在相同廣告費(fèi)用的前提下，多品牌的廣告成本、廣告的品牌推進(jìn)效率與單一品牌相比，哪一種更有價(jià)值?

2．從消費(fèi)者的記憶角度來看，他們?nèi)菀子涀∫粋€(gè)品牌還是容易記住幾個(gè)?

3．多品牌的市場(chǎng)推廣與單一品牌市場(chǎng)推廣相比，銷售人員的利用效率哪個(gè)更高?

4．企業(yè)是追求眼前粗放的市場(chǎng)份額重要，還是追求精細(xì)化的市場(chǎng)管理能力和銷售能力更為重要?

5．在銷售渠道方面，目前流行的區(qū)域性獨(dú)家代理和恐懼、拒絕直銷方式的現(xiàn)狀，還能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間?

……

建筑陶瓷行業(yè)整體性的多品牌策略表明，該行業(yè)的品牌營(yíng)銷管理不僅全面存在“理念幼稚病”，而且反映出行業(yè)的“浮躁動(dòng)因”和營(yíng)銷實(shí)踐上的“超級(jí)短視癥”。

問題研討：

1+1〉1? ——求解建材行業(yè)多品牌經(jīng)營(yíng)的不等式

梁風(fēng)華

近幾年，建材行業(yè)煞是熱鬧，主角便是“多品牌”，諸多企業(yè)紛紛揚(yáng)起多品牌大旗，快速推出新品牌，連一些堅(jiān)守單品牌的知名企業(yè)也不甘寂寞，試探性地推出新品牌來應(yīng)戰(zhàn)。有調(diào)查表明，建材行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨慘烈，品牌卻有增無(wú)減。

多品牌經(jīng)營(yíng)，是市場(chǎng)的需要還是企業(yè)欲望的盲目膨脹?做品牌加法后，業(yè)績(jī)是增是減還是原地踏步?市場(chǎng)能容納多少品牌?一個(gè)企業(yè)推多少品牌合適?本文將從建材企業(yè)的多品牌實(shí)踐出發(fā)，結(jié)合品牌架構(gòu)理論，回答這些問題。

建材企業(yè)的多品牌實(shí)踐

建材企業(yè)中有90％采用多品牌，這其中既有10多年歷史的業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖，也有剛誕生的新軍。從品牌數(shù)量上來說，一個(gè)企業(yè)最少有2個(gè)，最多超過 20個(gè)。企業(yè)背景不一，實(shí)力不均，多品牌經(jīng)營(yíng)的模式也不盡相同，就目前而言，建材企業(yè)多品牌經(jīng)營(yíng)一般有以下兩種模式：

并駕齊驅(qū)型：這些企業(yè)一般釆用平行發(fā)展的方式，一個(gè)品牌取得成功后，迅速克隆多個(gè)品牌人市，以搶占稀缺的渠道資源。多個(gè)品牌之間幾乎沒有定位差異，產(chǎn)品、價(jià)格，目標(biāo)顧客也相差不大。這種模式的典型代表有中源企業(yè)，新明珠集團(tuán)、凌豐涂料等。中源企業(yè)有新中源、新南悅、新粵等13個(gè)品牌；新明珠集團(tuán)有冠珠、薩米特、格萊斯等6個(gè)品牌；凌豐涂料有凌豐、溫莎、英可萊等20多個(gè)品牌。

一主多次型：以一個(gè)主品牌帶動(dòng)次品牌，主品牌與次品牌之間定位稍有差異。這些企業(yè)不愿看到主品牌受損，在發(fā)展次品牌時(shí)很謹(jǐn)慎。典型企業(yè)有東鵬陶瓷、唯美陶瓷、美涂土涂料等。東鵬企業(yè)以東鵬陶瓷為主，金意陶、匯德邦為輔；唯美以馬可波羅為主，唯美、LD為輔；美涂士以美涂士為主，嘉麗士、歐王、3A為輔。

為什么那么多企業(yè)熱衷多品牌呢?不外乎以下幾個(gè)原因：

1．市場(chǎng)的需求。一方面消費(fèi)者需要更多的選擇，自然品牌越多越好。另一方面，建材產(chǎn)品具有“高學(xué)習(xí)度、低關(guān)注度、購(gòu)買周期長(zhǎng)、一次性購(gòu)買金額大”的特性，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知十分有限，忠誠(chéng)度也很低；同時(shí)，建材產(chǎn)品屬于半工業(yè)品，工程消費(fèi)占 50％左右，工程客戶對(duì)品牌的要求不高，這無(wú)疑給新品牌提供了肥沃的“上壤”。

2．企業(yè)成長(zhǎng)的需要。在缺乏寡頭的建材行業(yè)，一些企業(yè)發(fā)展起來后擴(kuò)張欲望強(qiáng)烈，急于打造“建材航母”。以建筑陶瓷行業(yè)為例，市場(chǎng)總?cè)萘考s為1000億元，而號(hào)稱中國(guó)最大的企業(yè)銷售額卻不足25億元，市場(chǎng)占有率儀為2，5％。如此小的市場(chǎng)占有率，難免讓人產(chǎn)生無(wú)限的遐想。要做大，有兩條路：一是縱深發(fā)展。這在高度同質(zhì)化的建材行業(yè)，難度較大，效果不佳。另一條是平行發(fā)展，多品牌經(jīng)營(yíng)，以同一或類似的模式復(fù)制數(shù)個(gè)品牌，尋找新的經(jīng)銷商，開辟新的銷售通路。對(duì)于擁有一定品牌號(hào)召力的企業(yè)來說，這一條路要容易得多。

3．堅(jiān)信“1+1>1”。1+1即使不等于2，也會(huì)大于1。這是很多企業(yè)推行多品牌的理論假設(shè)。

4．解決產(chǎn)能擴(kuò)張的“后遺癥”。近幾年，部分建陶企業(yè)為追求規(guī)模效益，產(chǎn)能急劇增大，為解決產(chǎn)能擴(kuò)張后產(chǎn)品的銷售問題，企業(yè)自然就想到“筑新路”的辦法，多建幾條“銷售通路”來分流產(chǎn)品。

5．經(jīng)銷商推動(dòng)。在建材行業(yè)，好品牌與好經(jīng)銷商都是“稀缺資源”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)某個(gè)品牌取得成功后，可能出現(xiàn)一個(gè)地區(qū)數(shù)個(gè)經(jīng)銷商爭(zhēng)奪代理權(quán)的現(xiàn)象。一些沒有取得代理權(quán)的經(jīng)銷商會(huì)慫恿廠家推新品牌，廠家出于充分占領(lǐng)“優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”的考慮，就會(huì)順?biāo)浦鄱嗤埔粋€(gè)品牌。

6．借鑒其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。服裝、鞋等行業(yè)的多品牌發(fā)展經(jīng)驗(yàn)也給了建材行業(yè)諸多啟示。尤其是寶潔的多品牌策略的成功，讓一些企業(yè)躍躍欲試。

多品牌實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

建材企業(yè)多品牌的實(shí)踐已有近5年的時(shí)間，結(jié)果如何呢?應(yīng)該說是幾家歡樂幾家愁。有些企業(yè)因多品牌而得到迅速發(fā)展，而部分企業(yè)卻踏人多品牌陷阱欲拔不能。

誤區(qū)——前車之轍，后車之鑒

誤區(qū)一：多品牌是企業(yè)成長(zhǎng)的捷徑。部分企業(yè)將多品牌當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的捷徑，在企業(yè)根基不牢、實(shí)力不足、規(guī)模不大、單品牌不夠強(qiáng)勢(shì)的情況下貿(mào)然推出新，鈷牌，結(jié)果遭到市場(chǎng)的“嘲笑”。如中山的一家企業(yè)，每年只有1億多元的銷售額，旗下竟有二十幾個(gè)品牌，每個(gè)品牌在市場(chǎng)上都是處于饑餓狀態(tài)……這些企業(yè)已步人多品牌的陷阱，有些在實(shí)施多品牌后總銷售額反而呈下降趨勢(shì)。

誤區(qū)二：多品牌就是“同品多牌”。在多品牌經(jīng)營(yíng)過程中，有一個(gè)普遍現(xiàn)象，就是“近親繁殖”導(dǎo)致的“同品多牌”。如一家陶瓷企業(yè)擁有十幾個(gè)品牌，產(chǎn)品架構(gòu)、花色幾近相同。涂料企業(yè)更是如此，除了油漆桶外面的標(biāo)志不一樣，里面裝的涂料都是同一配方。“同品多牌”最大的危機(jī)來自市場(chǎng)，經(jīng)銷商“同室操戈”導(dǎo)致營(yíng)銷毫無(wú)“玄機(jī)”可言，顧客也在“品牌沖突”中將各個(gè)品牌的“底細(xì)”摸得一清二楚，最終使價(jià)格一降再降，掙扎到“底線”。當(dāng)上游的原材料、動(dòng)力供應(yīng)成本上升時(shí)，低價(jià)策略變得十分危險(xiǎn)。

誤區(qū)三：品牌數(shù)量越多越好。一段時(shí)期內(nèi)，建材企業(yè)開展了一場(chǎng)“多品牌大戰(zhàn)”，較量的就是“品牌數(shù)量”，新品牌層出不窮。品牌數(shù)量太多而引發(fā)的問題有：廠家資源分散，顧此失彼，經(jīng)銷商信心下滑；經(jīng)銷商沖突增多，廠家不得不花大部分的精力去協(xié)調(diào)、安撫經(jīng)銷商；內(nèi)耗嚴(yán)重，一些弱小企業(yè)匆忙上馬多個(gè)品牌，管理不堪重負(fù)：一個(gè)品牌出現(xiàn)危機(jī)，“多米諾骨牌效應(yīng)”往往會(huì)禍及其他品牌。

應(yīng)該說，一些盲目追求品牌數(shù)量的企業(yè)已嘗到苦頭，它們?cè)诙蛇^“增長(zhǎng)蜜月期”后銷售呈直線下滑的趨勢(shì)。

經(jīng)驗(yàn)——多品牌運(yùn)作成功的企業(yè)

1．有層次的多品牌架構(gòu)，助華潤(rùn)涂料成為國(guó)產(chǎn)涂料“領(lǐng)頭羊”。在中國(guó)涂料市場(chǎng)，強(qiáng)勢(shì)的品牌已將國(guó)產(chǎn)涂料逼得偏居一隅，成為區(qū)域性品牌。而華潤(rùn)涂料能逆流而上進(jìn)人中國(guó)涂料業(yè)第一陣營(yíng)，其理性的多品牌策略起了非常重要的作用。

華潤(rùn)涂料旗下品牌有愛的、華潤(rùn)、世紀(jì)明珠。三個(gè)品牌并非平行發(fā)展，而是在定位、價(jià)格、形象、策略上進(jìn)行了嚴(yán)格的區(qū)隔，品牌之間并無(wú)“交集”，三個(gè)晶牌有主有次，均得到了較快的成長(zhǎng)(如圖1)。

(1)三個(gè)品牌的定位：愛的漆定位高端，華潤(rùn)漆覆蓋中高檔市場(chǎng)，而世紀(jì)明珠則作為側(cè)翼保護(hù)品牌。

(2)區(qū)域策略：華潤(rùn)——省級(jí)要做得更強(qiáng)，區(qū)域要更廣泛，木質(zhì)漆做到第一名，乳膠漆銷售進(jìn)人前三名，每個(gè)區(qū)域要有不少于1個(gè)核心地級(jí)市做到第一品牌。愛的——要更集中于一線城市，超大城市北京、上海和省會(huì)城市市場(chǎng)中，木質(zhì)漆要進(jìn)入前三名。世紀(jì)明珠——有計(jì)劃、分步進(jìn)人省級(jí)城市，與愛的、華潤(rùn)共同增長(zhǎng)。省級(jí)城市進(jìn)入銷量前三名，在各省的核心地級(jí)市中不少于2個(gè)做到第一品牌。

(3)傳播與渠道策略：線上的電視、報(bào)紙等傳播以企業(yè)品牌華潤(rùn)涂料為主，而線下的區(qū)域性投入則以產(chǎn)品品牌形象出現(xiàn)，投放量以華潤(rùn)漆為主，愛的次之，世紀(jì)明珠補(bǔ)充。

華潤(rùn)涂料多品牌運(yùn)作與建筑陶瓷企業(yè)最大的不同在于其3個(gè)品牌都是由同一個(gè)經(jīng)銷商代理，這樣既能用定位不一的品牌覆蓋不同的市場(chǎng)，同時(shí)又避免了多個(gè)經(jīng)銷商之間的“內(nèi)耗”，企業(yè)可集中資源來扶持經(jīng)銷商。

2．理性擴(kuò)張，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企業(yè)表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)睦硇?，多年?jiān)守單品牌。他們即使要推出多品牌，也堅(jiān)持“牌不過二”的原則。典型代表如建筑陶瓷行業(yè)的升華陶瓷，一直經(jīng)營(yíng)單一品牌“升華”， 2003年底才推出新品牌“威廉頓”，而且企業(yè)決定僅推出這兩個(gè)品牌，不再盲目發(fā)展新品牌(見圖2)。正因其對(duì)品牌的珍視，經(jīng)銷商對(duì)“升華”品牌十分信任，“威廉頓”剛一推出就受到經(jīng)銷商熱捧，經(jīng)過一年多的發(fā)展，升華企業(yè)現(xiàn)己形成兩品牌“比翼雙飛”的良好局面。

3．主帶輔，一拖二。一些企業(yè)在主品牌取得行業(yè)強(qiáng)勢(shì)地位后，推出互補(bǔ)性的多品牌，以完善品類齊全、攻守兼?zhèn)涞亩嗥放企w系。品牌之間有嚴(yán)格的主次之分，品類也有嚴(yán)格的區(qū)隔，以確保主品牌的地位不受威脅。同時(shí)，副品牌從品類、價(jià)格、形象等不同角度對(duì)主品牌進(jìn)行有效的保護(hù)。如唯美公司，它以“馬可波羅”為主，唯美、LD為輔，品牌定位、架構(gòu)十分清晰(如圖3)。這種清晰的定位給了營(yíng)銷人員、經(jīng)銷商明確的指引，出現(xiàn)了多處開花的好局面。

4．做品牌減法。在多數(shù)企業(yè)熱衷增加品牌時(shí)，部分企業(yè)卻做起了品牌減法，將分散了的企業(yè)資源重新“聚焦”，將經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)實(shí)力弱小的品牌果斷“拋棄”，保留少數(shù)“精英”品牌。這一現(xiàn)象在涂料行業(yè)較為多見，如美涂士公司近年來陸續(xù)對(duì)品牌進(jìn)行削減，業(yè)績(jī)非但未見下滑，反而鞏固了主品牌的地位。該公司原有美涂士、嘉麗士、3A、歐王、名潤(rùn)、博登6個(gè)品牌，后來淘汰了名潤(rùn)、博登，并且還有進(jìn)一步淘汰品牌的計(jì)劃(如圖4)。

單品牌還是多品牌?

在多品牌實(shí)踐中，有些企業(yè)取得了成功，有些則無(wú)功而返。同時(shí)，一些企業(yè)運(yùn)作單一品牌同樣取得了巨大的成功，如立邦漆、諾貝爾瓷磚。立邦漆依靠其巨額傳播投入形成的強(qiáng)大拉力，使得其品牌家喻產(chǎn)曉，成為中國(guó)涂料行業(yè)的“老大”；而諾貝爾瓷磚則通過自營(yíng)終端將渠道牢牢控制在自己手中，發(fā)展為建筑陶瓷行業(yè)銷售額最大的單一品牌。

那么，到底什么樣的品牌策略才能成功?是單一品牌，還是多品牌?如果是多品牌，多少個(gè)品牌合適呢?在回答這些問題前，我們先看看建材行業(yè)的特性(如表1)。

從表中我們不難得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

1．行業(yè)現(xiàn)狀為品牌的百花齊放提供了極其有利的“生存空間”。

2．從行業(yè)下游資源分析，廠家爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)足優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商，而單一經(jīng)銷商往往增長(zhǎng)有限，有些廠家不得不“另覓新歡”。

3．從操作成本上看，品牌的橫向復(fù)制比品牌的縱向成長(zhǎng)要容易得多。

4．建材企業(yè)品牌策略的確立取決于企業(yè)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、傳播等資源的擁有量，如果產(chǎn)品、渠道、傳播資源少，則以多品牌來彌補(bǔ)，反之，則堅(jiān)守單一品牌。

從一定程度上來說，建材行業(yè)多品牌是一種粗放的營(yíng)銷運(yùn)作，追求的是數(shù)量上的簡(jiǎn)單累加，離精細(xì)化營(yíng)銷差距尚遠(yuǎn)，并不能稱為真正的多品牌運(yùn)作。而單一品牌，則更著力于在市場(chǎng)上的精耕細(xì)作、深度分銷。為達(dá)成銷量的增加，兩類公司采用的方式迥然不同。一個(gè)突出的現(xiàn)象是，在區(qū)域市場(chǎng)上，多品牌公司表現(xiàn)的是多個(gè)品牌，而單一品牌公司則是多家經(jīng)銷商。

那么成熟的多品牌經(jīng)營(yíng)是如何運(yùn)作的呢?讓我們看看多品牌運(yùn)作的“楷?！薄⒖颂K·諾貝爾的經(jīng)驗(yàn)。

阿克蘇·諾貝爾是世界最大的涂料公司，研制、銷售建筑裝飾漆、粉末涂料、卷材涂料、工業(yè)涂料、汽車修補(bǔ)漆、船舶漆、高效能保護(hù)漆及航天漆等，2003年涂料業(yè)務(wù)銷售額為 60．74億美元，業(yè)務(wù)遍及80個(gè)國(guó)家。在全球涂料市場(chǎng)，阿克蘇·諾貝爾堅(jiān)持多品牌戰(zhàn)略，獲得了巨大的成功。它在全球涂料領(lǐng)域擁有幾十個(gè)知名品牌，其中建筑用漆品牌就有40多個(gè)，其品牌幾乎全部以產(chǎn)品線、檔次、區(qū)域來進(jìn)行區(qū)隔，品牌之間在同一區(qū)域沒有重疊。其品牌架構(gòu)如下：裝飾涂料品牌——來威漆，系建筑裝飾漆的策略品牌；汽車修補(bǔ)漆品牌——新勁、萊順，其中新勁定位高端，而萊順是高性價(jià)比產(chǎn)品；粉末涂料品牌—— Interpon和Resicoat，其中建筑、汽車、家電、信息產(chǎn)業(yè)及工業(yè)粉末涂料以Interpon品牌進(jìn)行銷售，而功能性產(chǎn)品則以Resicoat品牌進(jìn)行銷售；工業(yè)防護(hù)涂料品牌——國(guó)際。

經(jīng)過以上分析，我們可以對(duì)我國(guó)建材行業(yè)的單品牌、多品牌以及國(guó)際成熟企業(yè)的多品牌的運(yùn)作特點(diǎn)加以比較(如表2)。

回到問題的原點(diǎn)：“1+1>1?”我們可以回答：經(jīng)過業(yè)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，除少數(shù)運(yùn)作不良的企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)1+1>1的結(jié)果，但是無(wú)序的多品牌發(fā)展到一定階段，“銷售助推器”會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的“羈絆”，主要有定位沖突、內(nèi)耗增加、經(jīng)銷商信心下滑等問題。

多品牌管理建議

那么，我們應(yīng)該如何管理多品牌呢?

1．品牌之間要進(jìn)行有效的區(qū)隔。多品牌管理很容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是品牌定位紊亂，品牌之間“近親繁殖”。在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，要首先解決一個(gè)問題：給每一個(gè)品牌確立鮮明的定位。如果沒有獨(dú)一無(wú)二的定位，則寧愿不推出這個(gè)品牌。鮮明的定位才能確保各品牌在市場(chǎng)上保持獨(dú)有特性，在不同軌道上平行運(yùn)作，共同構(gòu)成一個(gè)攻守兼?zhèn)洌M(jìn)退協(xié)同的品牌群組。就建筑陶瓷行業(yè)來說，從品類、風(fēng)格、檔次、區(qū)域上進(jìn)行區(qū)隔是可行的。

2．嚴(yán)格控制品牌數(shù)量。品牌數(shù)量與企業(yè)的資源成正比，從現(xiàn)階段來看，一個(gè)品牌的銷售額目標(biāo)須在1億元以上，否則應(yīng)該挖掘現(xiàn)有品牌的銷售潛力。

3．品牌瘦身。從單品牌到無(wú)規(guī)劃的多品牌，若走良性的發(fā)展之路，接下來應(yīng)該進(jìn)行“品牌瘦身”，汰弱留強(qiáng)，最終回歸到有效區(qū)隔下的多品牌，或雙品牌、單一品牌。

4．主次分明。強(qiáng)調(diào)多品牌齊頭并進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，在一定階段，品牌之間必須有主有次，要集中資源優(yōu)先發(fā)展主要品牌。

(編輯：孫曙光ssg@cmmo．com．cn)