給銷售工作和銷量“定性”

劉春雄

業(yè)務(wù)員勤奮工作，忙得不可開交，好不好?肯定好。銷量急增好不好?肯定好。

營銷管理人員最喜歡看到業(yè)務(wù)員整天在忙，最喜歡看到銷量上升——從過程看，業(yè)務(wù)員在忙；從結(jié)果看，銷量在上升。于是，心里有底了，放心了。

且慢!只看表象不看實質(zhì)一定會犯錯誤。

如果業(yè)務(wù)員的忙只產(chǎn)生“費用”而不產(chǎn)生銷量，這樣的忙法值不值得表彰?如果銷量增長不能持續(xù)，而且還可能是透支的結(jié)果，這樣的銷量值不值得高興?

中國企業(yè)的營銷管理手段已經(jīng)有了很大進步，各級經(jīng)理們從“行銷日記”上看見業(yè)務(wù)員每個時間段的工作量都很飽滿，就以為管理已經(jīng)很到位了，因為已經(jīng)“管到每個人(Everyone)每天(Everyday)的工作”。其實，這樣的管理仍然停留在“防止業(yè)務(wù)員偷懶”的層面。正確的做法是：管到每個人(Everyone)每天 (Everyday)的每一件事(EVerything)，并給每件事“定性”。

業(yè)務(wù)員的工作可以歸納為四種性質(zhì)：第一，只產(chǎn)生費用不產(chǎn)生銷量的工作，比如“跑市場而不是做市場”、走馬觀花看市場、處理因為促銷而產(chǎn)生的經(jīng)銷商庫存，第二，只能維持銷量不下滑而并不能持續(xù)增量的工作，比如參與經(jīng)銷商送貨、維護客情關(guān)系：第三，短期增量但長期不增量的工作，比如通路促銷、月底沖銷量、經(jīng)銷商壓庫；第四；支持銷量持續(xù)增長的工作，比如新通路開發(fā)、新產(chǎn)品鋪貨、終端生動化、終端促銷、終端導購等。

業(yè)務(wù)員和經(jīng)理們每天都應(yīng)反省自己和部下的“工作性質(zhì)”——哪些工作是對持續(xù)增加銷量有貢獻的?

從廠家財務(wù)角度看，只要產(chǎn)品出庫就是銷量。管理人員通常是通過統(tǒng)計報表或財務(wù)報告看銷量的，但這樣的銷量只有參考價值，經(jīng)理們?nèi)匀灰獙︿N量“定性”。

銷量增長可能有五種情況：第一，由于促銷、壓貨、賒銷增加了通路庫存，這樣的銷量增長通常只是透支了未來的銷量，并且有可能要花巨大的代價去處理過期庫存；第二。因為開發(fā)新經(jīng)銷商而銷量“劇增”，其實大多數(shù)銷量都是通路的“墊底貨”，第三，流通型經(jīng)銷商竄貨形成的局部銷量增長：第四，由于擔心政策的不利變化而“囤積”產(chǎn)生的銷量增長；第五，由于疏通渠道、終端表現(xiàn)活躍、消費者拉動等因素增加銷量。

銷售經(jīng)理們僅僅看銷量統(tǒng)計報表是不夠的，還要分析銷量在通路的流向和流量，為銷量“定性”。

忙忙碌碌的工作不一定有意義，只有持續(xù)增加銷量的工作才有意義；銷量增長不一定有價值，只有銷量能夠持續(xù)增長才有價值。

區(qū)域經(jīng)理：立足于“增量”而不是“存量

王維龍

區(qū)域經(jīng)理是實現(xiàn)銷量的“樞紐”。做真正對銷量增長有貢獻的串，道理也許簡單，做到并不容易，堅持更加難得但惟有如此，區(qū)域經(jīng)理才能打造出一個長治久安、不斷發(fā)展的明星市場。

區(qū)域經(jīng)理的職責就是要對本區(qū)域的產(chǎn)品銷量增長負責，尤其是實現(xiàn)持續(xù)的銷量增長。拋開一些區(qū)域經(jīng)理控制之外的因素，僅從市場操作本身來分析，如何處理以下問題是區(qū)域經(jīng)理能否完成職責的幾個關(guān)鍵點。

一、做管理還是做業(yè)務(wù)

現(xiàn)象：區(qū)域經(jīng)理在處理某項具體業(yè)務(wù)上游刃有余，但是在整個區(qū)域的銷售管理上卻手忙腳亂，常常沒有整體的市場發(fā)展計劃，也沒有整體的管理流程，一切事情憑經(jīng)驗；不懂得利用銷售組織的力量，不會授權(quán)，常常越俎代庖。這些區(qū)域經(jīng)理自己很忙，但是屬下的能力卻始終提不上來，市場銷售情況依賴于自己的時間和能力。這種工作方式下的區(qū)域經(jīng)理效率低下，區(qū)域市場的工作缺乏規(guī)范性和可持續(xù)性，市場銷量自然無法提高。

分析：很多區(qū)域經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)員成長起來的，但是在從業(yè)務(wù)員到區(qū)域經(jīng)理的轉(zhuǎn)變中，在工作性質(zhì)已經(jīng)變化之后，不能相應(yīng)地轉(zhuǎn)變自己的角色定位，總是不自覺地又回到了業(yè)務(wù)員的角色上。他們長期做業(yè)務(wù)員時的思想、行為已經(jīng)成了一種習慣，更多是靠個人能力打拼而不是靠一個組織的力量。區(qū)域經(jīng)理的責任是依靠有組織的努力，整合區(qū)域資源，有計劃、有管理地進行市場銷售工作，通過管理和培養(yǎng)更多有能力的人員，來發(fā)揮集體的力量更快、更好地做更大的事情。業(yè)務(wù)員型的區(qū)域經(jīng)理恰恰沒有給自己清晰地定位，沒有把自己定位到一個管理者和謀劃者的位置上。

解決：區(qū)域經(jīng)理首先應(yīng)當將自己定位于一名管理者，通過管理一個銷售團隊，提高每個銷售人員的個人能丸然后制定銷售和市場發(fā)展的目標和計劃，并整合所有的人、財、物資源，使市場能夠規(guī)范、可持續(xù)地發(fā)展，從而持續(xù)地為企業(yè)貢獻銷量。對于新任區(qū)域經(jīng)理，需要對其加強崗位培訓，明確其職責，培養(yǎng)其計劃和管理的能力，制定相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和管理制度以引導、規(guī)范日常銷售行為，從而掌握新的崗位技能，形成新的行為習慣。

二、看“樹木”還是看“森林”

現(xiàn)象：某酒類晶牌在河北省保定地區(qū)的銷量名列該企業(yè)地級城市銷量排名的前5位，負責保定地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理一直沾沾自喜，企業(yè)也對其褒獎有加。后來在一次偶然的區(qū)域調(diào)整后，新任保定地區(qū)經(jīng)理在3個月時間內(nèi)就輕松地使該區(qū)域銷量增長了一倍，讓企業(yè)大跌眼鏡。原來，新任區(qū)域經(jīng)理對保定地區(qū)的市、縣進行了普查，發(fā)現(xiàn)原先產(chǎn)品銷售大多集中在市區(qū)，縣、鄉(xiāng)級市場沒有得到足夠重視， 22個縣中還有相當一部分沒有深度開發(fā)，所以新任經(jīng)理在沒有增加任何促銷費用的情況下，僅僅是在縣、鄉(xiāng)市場增加了鋪市率，就使銷量增長了一倍。

一些區(qū)域經(jīng)理對實際的銷售狀況并不了解：有多少銷售渠道?哪些銷售渠道還有市場機會?市場的占有率究竟是多少……對這些問題都不清楚。這些區(qū)域經(jīng)理可能很忙，卻只是忙于在現(xiàn)有渠道進行銷量挖掘，實際上卻還有很多渠道和網(wǎng)點沒有開發(fā)。只在現(xiàn)有渠道上銷售，銷量自然上不去。

分析：有些區(qū)域經(jīng)理在進人市場初期，沒有務(wù)實地將市場基本情況了解清楚，僅是走馬觀花隨便看看，再聽聽經(jīng)銷商介紹就完成了市場調(diào)查，這樣的調(diào)查怎么能真正反映市場基礎(chǔ)情況?有些區(qū)域經(jīng)理在初期雖然仔細調(diào)研了市場，可是在市場發(fā)展了兩三年后，沒有再對市場做過重新評估，還是使用最初的市場數(shù)據(jù)，市場已經(jīng)發(fā)生了變化，數(shù)據(jù)卻沒有更新，這是典型的刻舟求劍。

在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不清楚的情況下，區(qū)域經(jīng)理大多是定了個很小的市場目標，而在小圈子里再怎么努力，也很難使銷量提升，結(jié)果是他們早早就滿足于現(xiàn)狀。只尋求在“點”上的提高，而不去提高“面”上的銷售，結(jié)局只能是事倍功半。

解決：區(qū)域經(jīng)理要對每個市場的人口數(shù)量、消費水平、渠道結(jié)構(gòu)、銷售渠道了如指掌，通過分析這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)測算出市場容量，確定市場占有率目標和銷量目標。朝著這樣做出的目標不斷努力，才能使銷量不斷增長。

因此，做任何銷售工作前，首先要做一個市場調(diào)查，有條件的要普查，沒有條件的也要抽查。區(qū)域經(jīng)理一定要親自參與調(diào)查，不能只聽經(jīng)銷商或業(yè)務(wù)員匯報。在對市場基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行摸底后，才能制定銷售目標和市場發(fā)展策略，然后定期進行市場評估，不斷修正市場目標。區(qū)域經(jīng)理一定要時時關(guān)注市場容量和渠道的變化，不斷調(diào)整以沖擊更高的銷售目標。

三、重結(jié)果還是重過程

現(xiàn)象：主要依靠經(jīng)銷商來完成分銷工作的區(qū)域經(jīng)理，最忙碌的工作就是催經(jīng)銷商進貨和回款，再就是忙著幫經(jīng)銷商處理庫存，結(jié)果往往是銷量在初期有一定的增長，但之后就很難再提高了。例如一些企業(yè)在開發(fā)外埠市場時過于注重銷售結(jié)果，區(qū)域經(jīng)理在市場上找大產(chǎn)、囤大產(chǎn)，誰進貨多誰的銷售折扣高。這樣做在初期確實四面開花，銷量大幅上升，可是一段時間后就會發(fā)現(xiàn)銷量停滯，市場出現(xiàn)竄貨、欠款、滯銷等大量問題，區(qū)域經(jīng)理只能忙于四處“救火”。

分析：造成這種情況的根源在于，經(jīng)銷商和企業(yè)運作市場的出發(fā)點是不同的。企業(yè)從市場長遠發(fā)展出發(fā)。希望市場長期持續(xù)增長從而穩(wěn)定地獲得利潤，而經(jīng)銷商的出發(fā)點往往是短期利益，況且整個銷售過程又是由經(jīng)銷商掌握的，結(jié)果自然也就不能如企業(yè)所愿。長期的短視行為，往往在短時間內(nèi)使結(jié)果看上去很美，但會深深傷害到市場基礎(chǔ)，破壞市場良性發(fā)展所依賴的價格體系、市場秩序等基礎(chǔ)要素，銷量到一定程度就很難再提升甚至逐步下滑。

解決：只有加強對客戶銷售過程的管理，才會有令人滿意的銷售結(jié)果。對于以經(jīng)銷商為主體的運營模式，區(qū)域經(jīng)理最重要的事，是指引和規(guī)范經(jīng)銷商行為，除了給經(jīng)銷商銷量目標外，還應(yīng)確定鋪市率目標，市場價格體系及其他保證市場基礎(chǔ)的相應(yīng)指標和制度。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)以市場督導的角色。時時和經(jīng)銷商溝通思想、統(tǒng)一認識，指引經(jīng)銷商按正確的市場策略來運作，同時明確獎罰并嚴格執(zhí)行。此外根據(jù)需要，還可以設(shè)置專門的協(xié)銷隊伍配合經(jīng)銷商一起運作市場，使廠、商利益結(jié)合在一起，共同管理和運作市場。這樣，區(qū)域經(jīng)理通過月初計劃、月末考核加上月中的督導，就能最大程度地在平不斷加強市場基礎(chǔ)建設(shè)的同時帶來銷量增長。

四、靠促銷還是靠市場基礎(chǔ)

現(xiàn)象：某乳晶企業(yè)花了大筆的廣宣費用在央視狠露了一回臉后，開始在全國市場四面出擊，經(jīng)過1個多月“3贈1”的促銷沖擊，各地銷量快速上升。區(qū)域經(jīng)理們嘗到甜頭，開始紛紛報高量、要促銷，轟轟烈烈的“3贈1”活動一直搞了3個多月，可是市場銷量再也沒有多大幅度的提升，促銷卻停不下來了——促銷一停各地庫存馬上加大，產(chǎn)品面臨過期。部分區(qū)域不得不開始“2贈1”甚至“1贈1”。之后，各區(qū)域銷量不斷下滑，企業(yè)虧損嚴重，一年后該品牌退出了大部分市場。

有促銷有銷量，沒促銷沒銷量——很多區(qū)域經(jīng)理對“促銷依賴癥”十分頭疼，銷量不要說增長了，只要不下滑就已經(jīng)很好了。區(qū)域經(jīng)理不斷向上級要促銷，在已經(jīng)炸爛的市場上不斷地狂轟濫炸。

分析：在一次次的促銷中，終端無管控地砸價造成價格倒掛，零售價低于供貨價，沒有一定的促銷補貼產(chǎn)品就失去了流轉(zhuǎn)的空間，這時的市場已經(jīng)病人膏盲，不斷的促銷只能讓市場在惡性循環(huán)中走向死亡。忽視市場基礎(chǔ)建設(shè)、沒有很好的鋪市率、沒有嚴格把控的價格體系，這樣的銷售一開始就是畸形的，大量的市場問題被促銷造成的虛假繁榮所掩蓋。

市場中有一些產(chǎn)品始終保持著穩(wěn)定的價格體系，渠道狀況良好，銷量穩(wěn)定，促銷只會帶來增量，促銷后市場會恢復平穩(wěn)的銷量甚至有所提升。這樣的產(chǎn)品無一不是重視市場基礎(chǔ)建設(shè)，視價格體系和渠道基礎(chǔ)為生命，一切不利于市場的促銷活動決不會做。所以，狠抓市場基礎(chǔ)、狠抓團隊建設(shè)，才是真正對銷量增長有幫助的工作，才是區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該做的。

解決：區(qū)域經(jīng)理一定要改變“只有促銷才能上量”的錯誤觀念，扎扎實實做好團隊管理，不斷加強市場操作基本功，夯實各項市場基礎(chǔ)。所有促銷活動都應(yīng)當是為了更好地建設(shè)市場基礎(chǔ)進行的，一切可能破壞市場基礎(chǔ)的促銷一律不做。一定要依靠鋪市率上量，依靠穩(wěn)定的價差上量，依靠經(jīng)銷商和銷售隊伍良好的服務(wù)上量，只有這樣，才能真正使銷量隨著市場基礎(chǔ)的提升而不斷增長。

明確角色、摸清市場、督導過程、打?qū)嵒A(chǔ)，這是區(qū)域經(jīng)理要做的真正對銷量持續(xù)增長有貢獻的事。道理雖然簡單，做到卻并不容易，堅持下去更加難得，但惟有如此，區(qū)域經(jīng)理才能打造出一個長治久安、不斷發(fā)展的明星級市場。

做對銷售增長有貢獻的事，就是要抓住銷售關(guān)鍵指標，堅持把簡單的事情重復做下去，堅持把人人都知道但卻疏于去做的串做好。

業(yè)務(wù)員：抓住持續(xù)增量的關(guān)鍵工作

魏 慶

業(yè)務(wù)員每天在有限的時間里要面對很多工作，按照時間管理的要事原則，一個業(yè)務(wù)員究竟要先做哪些事?哪些才是對銷量增長真正有意義的事?

走進飛機駕駛艙，你會看到大大小小上百個儀表，但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個高度表和油壓表。這兩個表就是關(guān)鍵指標。同樣，做對銷量增長有意義的事，就是做對銷售的關(guān)鍵指標有幫助的事。

這里首先要明確，我們講的銷量是“實際銷量”，就是在終端零售店和賣場被消費者買回家消費的銷量?！凹俅螽a(chǎn)”一股擅長走流通而從不走終端，這種銷售往往沒有完成買際銷量，而是將一部分貨壓在通路里做庫存轉(zhuǎn)移，另一部分用來砸價竄貨，這種銷量對企業(yè)只有負面作用。

那么，銷售的關(guān)鍵指標是什么?

用關(guān)鍵指標管理銷量

假如給你一個任務(wù)：把1000箱貨從甲地運到乙地，距離是50米，要求是越快越好。你有什么方法?

方法一：增加人手——找1000個人一人抱一箱。

方法二：增加單次搬運量——找臺推土機一次推500箱，兩次就推完了。

方法三：提高搬運速度——跑快點，原來1分鐘跑一趟，現(xiàn)在1分鐘包兩趟。

方法四：建立傳送帶——站50個乙傳遞。

從銷售角度看，甲地和乙地就相當于“廠家出貨”和“消費者購買并消費”，而以上四個方法就是做銷售的四個關(guān)鍵指標。

1.增加人手——對應(yīng)的銷售關(guān)建指標：“鋪貨率”，“全晶項銷售”

誰是把貨搬到消費者手里的人?不是業(yè)務(wù)員，也不是經(jīng)銷商，而是終端賣場、超市 、使利店……終端才是把貨搬到乙地(消費者手里)的人。

增加搬貨人手，對銷售工作來說，就意味著要增加終端有效網(wǎng)點，也就是提高鋪貨率，而且不僅要看有多少網(wǎng)點在銷售我們的產(chǎn)品，還要關(guān)注我們有幾個品種在這些店里銷售。銷量就是客戶數(shù)乘以晶項數(shù)。

2．增加單次搬運量——對應(yīng)的銷售關(guān)鍵指標：“生動化”

怎樣讓一個商店賣量更大?做好生動化、海報張貼、店頭導購。不管什么產(chǎn)品，只有被消費者看到、感知到、體驗到，才有可能賣得掉。

3．提高搬運速度——對應(yīng)的銷售關(guān)鍵指標：“活躍客戶數(shù)”

“提高搬運速度”，就是要管理好客產(chǎn)的庫存，增加他的進貨頻率，提高活躍客戶數(shù)。

活躍客戶是每個月都會進貨的客戶。一個業(yè)務(wù)員可能管了30個經(jīng)銷商，但一到淡季進貨的只有3個，那么這個業(yè)務(wù)員的活躍客戶就太少。

提高活躍客戶數(shù)，就是在公司運力允許的前提下，提高客戶進貨頻率。

舉例：張客戶一個月進1次貨，進貨量是4000箱；李客戶一個月進4欠貨，進貨量是1000箱／次。這兩個客戶的銷量一樣大，但是哪個客戶更忠誠?

當然是李客戶。李客戶的資金投入成本是張客戶的1／4，而回轉(zhuǎn)速度是后者的4倍，資金回報率高得多。再者，業(yè)務(wù)員一個月可以有4次機會向李客戶推薦新產(chǎn)品，而向張客戶推薦新產(chǎn)品的機會只有1次，甚至1次也沒有，因為經(jīng)銷商對于拿多少錢給各個企業(yè)壓貨心里是有數(shù)的，他已經(jīng)進了4000箱貨，再讓他進新產(chǎn)品，他的反應(yīng)可能是：“都壓你4000箱貨了，還想讓我壓貨?!”

4．建立傳送帶——對應(yīng)銷售關(guān)鍵指標：“價格秩序”

“建立傳送帶”對應(yīng)在銷售上，就是要穩(wěn)定價格，不沖貨、不砸價，讓經(jīng)銷、批發(fā)、超市、零店層層有錢賺。只要其中某一個環(huán)節(jié)沒錢賺，就相當于傳送帶斷掉，產(chǎn)品就傳不到終端，無法實現(xiàn)實際銷量。 “搬貨”這道題，是可口可樂公司新員工訓練的必修課，這些指標也是可口可樂公司銷售人員考核的關(guān)鍵指標，這標志著一種管理文化——過程做得好，結(jié)果自然好。營銷是有因果關(guān)系的行為，如果一個區(qū)域市場鋪貨率很高、店頭陳列很好、價格秩序穩(wěn)定、客戶庫存結(jié)構(gòu)合理且進貨頻率高，銷量又怎么可能不好呢?

關(guān)鍵指標的盲區(qū)

四大關(guān)鍵指標是基本功，簡單而且有效，但需要日復一日地堅持。此外，還有一些對銷售增長有直接幫助的方法被業(yè)務(wù)員忽略了，比如：一定要關(guān)注全品項銷量。

中國企業(yè)有一個通病，就是企業(yè)研發(fā)了20個品種，銷售部賣來賣去就賣1個品種，而且這個品種的價格是較低的。業(yè)務(wù)員是這個現(xiàn)象的始作俑者。

舉例：某公司的方便面共有20個單品，其中紅燒牛肉面、超級排骨面最成熟。公司里有這樣一位業(yè)務(wù)員，經(jīng)理要求他這個月增加50萬元銷量，于是他就拿超級排骨面和紅燒午肉面下乎——買100箱送2箱。這種成熟品種，稍做促銷銷量很快就上來了。

到下個月，任務(wù)量又增加了100萬元，他就再拿這兩個品種做“買 100箱送3箱”。

在這個過程中，這兩個暢銷品種的銷量上去了，鋪貨率也上去了，但是價格卻滑下來了，總有一天會出現(xiàn)這樣一幕：消費者／零售店要購買時，批發(fā)店老板說：“沒有，沒有，那個面不好吃／賣”……

一旦這種現(xiàn)象昔遍出現(xiàn)，那么市場就離死不遠了。

其實，新產(chǎn)品銷售并沒有想象的那么難——把已經(jīng)旺銷的產(chǎn)品再多推一個新口味、新規(guī)格或新包裝，銷量就會多出一大塊。業(yè)務(wù)員做對銷量有意義的事，一定要有晶項銷售這根“弦”，善于發(fā)現(xiàn)自己市場上的晶項空白點，尋找真正的增量機會。

舉例：假如你是一個方便面企業(yè)的業(yè)務(wù)員，在山西太原市場會發(fā)現(xiàn)，有一種美味肉茸面的鋪貸率竟然達到了90％， 零售價是1塊錢／包。這個現(xiàn)象，其實預(yù)示著一個新的銷售機會——當?shù)厥袌鋈菀捉邮?塊錢價位的面。

美味肉茸面在當?shù)厥袌鲣佖浡誓軌蜻_到90％，通路利潤一定不高 (全國每個地區(qū)幾乎都有這種區(qū)域品牌，切入市場早，企業(yè)不大，靠品牌慣性鋪貨率做得很高，但往往只賣一個單品，管理能力、銷售能力平庸，價格亂，通路利潤非常低)。所以，你就應(yīng)該考慮下一步主推1塊錢的方便面。

圍繞關(guān)鍵指標提高工作效率

業(yè)務(wù)員一年忙到頭，但是很多時候可能是在“神志不清”的狀態(tài)下瞎忙。我們以最常見的業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商為例，說明什么樣的工作對銷量是沒有價值的，什么樣的工作才是對銷量有貢獻的。

舉例：業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商，早上坐長途車去，晚上回來，中午再跟客戶吃頓飯，一天大部分時間是在車上，工作時間最多就兩三個小時，見了客戶三句話“賣得咋樣?”、“啥時候給錢?”、“這次我們100箱送5箱，你要多少?”然后就開始天南海北地跟經(jīng)銷商神侃，或者幫經(jīng)銷商干活、搬貸……

這樣的拜訪，時間、精力都花了，但了解經(jīng)銷商庫存有多少貨、斷了什么品種、經(jīng)銷商的貸賣給了哪些客戶、賣的是什么價格、市場上有沒有惡性砸價現(xiàn)象、促銷品有沒有被截留等，這些真正能對銷量有幫助的工作卻沒有做。一個勁兒地跟經(jīng)銷商交朋友套近乎。最后的結(jié)果一定是市場被經(jīng)銷商反控。

應(yīng)該怎么做?圍繞四個銷售關(guān)鍵指標：第一，至少要去看終端，看看促銷品有沒有被截留，海報有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、哪里的品項不全，回來跟經(jīng)銷商商量做鋪貸、做促銷，提高鋪貸率和生動化。第二?？唇?jīng)銷商的庫存。如果連經(jīng)銷商庫存有多少貸都不知道，憑什么給他下訂單，讓他成為活躍客戶?第三，了解經(jīng)銷商的進貨價格和市場上的批發(fā)價格，否則就無從了解通路哪個環(huán)節(jié)的利潤不夠、要做什么促銷、哪里有沖貨砸價要去治理?？傊?，雖然拜訪經(jīng)銷商有很多串情要做，但別忘了看終端以促成經(jīng)銷商提高鋪貨率、生動化，看價格以打沖貨、打砸價，看庫存以處理不良品，保證良性庫存結(jié)構(gòu)、合理訂單。

忙著跟經(jīng)銷商喝酒套客情而不做市場管理，今天兩個人也許稱兄道弟，明天就會因為壓貨、退貨或者貨款問題反目成仇；忙著給經(jīng)銷商壓貨，然后又忙著處理即期晶，只能在自己制造的麻煩中焦頭爛額；忙著給經(jīng)銷商送貨，卻不知道把他的下線客戶檔案建起來，管理經(jīng)銷商變成了被經(jīng)銷商管理；忙著跟公司哭窮要政策，卻不掌握自己市場上的競晶價格、旺銷品種、人力投入，申請支持變成了業(yè)務(wù)員和公司的博弈……

做銷售，業(yè)務(wù)員其實不用考慮太高深的問題，只需要：(1)想盡辦法言傳身教、“威逼利誘”，讓經(jīng)銷商做好終端配送、做好終端展示，提高鋪貨率和生動化，促銷資源予以落實：(2)隨時了解價格秩序，一有風吹草動立刻行動，打擊砸價行為； (3)時時關(guān)注客戶庫存，一有積壓馬上設(shè)法消化，讓客戶庫存良性運轉(zhuǎn)。

做到對銷量持續(xù)增長有貢獻的事并不神秘，就是要抓住銷售關(guān)鍵指標，堅持把簡單的事情重復做下去，堅持把人人都知道但卻疏于去做的事做好。

不少企業(yè)認為管理在每個環(huán)節(jié)都要精細化，由此形成了“為管理而管理”的局面，結(jié)果是表單越來越多，制度越來越多，文件越來越多，程序越來越多，效率消耗在這些人為制造出來的工作中，還有誰會認真考慮哪些事情才是對銷量增長有貢獻的呢?總部：以“增量”統(tǒng)領(lǐng)工作方向

張 戟

對企業(yè)而言，銷量增長是年年都在追求事情有，但并不是的。做對銷量持續(xù)增長有貢獻的事，實質(zhì)上是指企業(yè)要合理地分配有限的資源，關(guān)注公司運營過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，根據(jù)輕重緩急更有效地處理事情，這其實資源投入產(chǎn)出如何最大化的問題。

是什么拖了銷量增長的后腿

銷量無法持續(xù)增長的 根源，在于企業(yè)對營銷工作缺乏整體規(guī)劃。企業(yè)高管往往不自覺地認為，每個部門或員工都自然地知道該如何去做事，比如市場部經(jīng)理自然知道如何去研究市場、提出策略、策劃方案、組織實施等，銷售部經(jīng)理自然知道如何去開發(fā)客戶、拓展渠道、管理團隊、完成銷售任務(wù)等。然而，事實卻并非如此，如果企業(yè)不能為每個部門指出一個明確的方向，那么各部門的工作必然會產(chǎn)生本位主義，而在一個缺乏整合的組織中，絕不可能創(chuàng)造出持續(xù)增長的業(yè)績。

我們來看看這種情況下的表現(xiàn)和后果：

表現(xiàn)1：工作缺乏明確的目標。我們有沒有反思過，為什么這么多人所做的工作都不能有效支持銷量增長?我們所做的每一件事是不是都有明確的目的性，是不是都與銷量增長密切相關(guān)?企業(yè)中究竟有多少人時刻以銷量增長作為自己工作的目標?事實上，有太多的人對自己所做的工作只是抱著“例行公事”的態(tài)度，只不過是以“本位主義”的態(tài)度做事罷了。

表現(xiàn)2：工作缺乏重點。在企業(yè)的營銷價值鏈中，只要抓住了幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，就能夠使企業(yè)順暢地運轉(zhuǎn)起來，但是企業(yè)往往不自覺地想一步到位，把所有的事情都做好，比如開發(fā)出有前景的產(chǎn)品、建立豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、找到更多的經(jīng)銷商、覆蓋更廣泛的市場、全面拓展渠道、打造優(yōu)秀的團隊、建立規(guī)范化的管理體系等。事實上，這樣只會分散企業(yè)的資源和精力，看起來所做的事情都和提高銷量直接相關(guān)，但結(jié)果往往事與愿違。

表現(xiàn)3：工作程序復雜。企業(yè)運作效率低下往往與“控制”有關(guān)——企業(yè)規(guī)模越大，就越感覺難以把握，于是就制造出諸多工作程序，對可能出現(xiàn)的問題進行防范，這些程序的目的就在于“控制”。但是，這些程序往往與銷量增長背道而馳，在工作“井然有序”的表象下潛藏的隱患是“效率低下”。此時，企業(yè)已經(jīng)喪失了對市場的靈敏反應(yīng)，每個部門和人員仿佛機器人一樣按程序運作，至于這些事情是否能促進銷量持續(xù)增長，就不在他們的思考范圍之內(nèi)了。

表現(xiàn)4：工作缺乏統(tǒng)籌。我們有一家客戶，2004年度的整體銷售狀況不錯，但實際上他們本來還可以多銷售至少2000萬元，這部分收入是如何“蒸發(fā)”的呢?原因就是：缺貨。他們在總部的營銷、生產(chǎn)、釆購、物流、研發(fā)以及財務(wù)等部門之間缺乏統(tǒng)籌，每個部門都以自我為中心，而沒有將注意力集中于公司的整體銷售目標，于是這2000萬元的銷售收入就消失在各部門的“扯皮”中了。這種現(xiàn)象在企業(yè)中比比皆是。如果企業(yè)不能將整個組織的力量與整體銷售目標密切聯(lián)系起來，不能將大家的利益整合在一起，銷量增長只會是一句空話。

表現(xiàn)5：工作缺乏標準。如何才能提高整個營銷組織的執(zhí)行力?如何才能讓總部和區(qū)域形成一個整體?這要求整個營銷團隊能夠用同一種聲音說話。但事實上，很多企業(yè)的總部與區(qū)域之間完全是一種松散關(guān)系，區(qū)域銷售人員在按自己的理解和認識做事，總部的人也并不關(guān)心區(qū)域人員在做些什么，只要能完成公司的銷售任務(wù)就行了?？墒牵@種情況只能形成“單兵作戰(zhàn)”，整個銷售團隊缺乏總部的指導、規(guī)范和工作標準。這樣的隊伍能夠推動銷量持續(xù)增長嗎?

表現(xiàn)6：管理工作教條化。福建雅客食品公司的陳總曾對筆者感嘆：我們在企業(yè)變革的過程中可千萬不要出現(xiàn)管理之累啊。筆者深以為然。不少企業(yè)認為，管理在每個環(huán)節(jié)都要精細化，由此形成了“為管理而管理”的局面。其結(jié)果就是：表單越來越多，制度越來越多，文件越來越多，程序越來越多，而為了處理這些龐雜的事情，企業(yè)又必須配備相關(guān)的部門和人員，于是部門越來越多，人員越來越多，看起來大家都忙得一塌糊涂，其實效率已經(jīng)消耗在這些人為制造出來的工作中了。光對付手邊這些不斷冒出來的事情就已經(jīng)夠受了，還有誰會認真考慮哪些事情才是對銷量持續(xù)增長有貢獻的呢?

抓住運作的關(guān)鍵點

要推動銷量的持續(xù)增長，企業(yè)必須確立清晰合理的戰(zhàn)略目標，然后從中確定完成目標所必須抓住的幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，再確定做好關(guān)鍵業(yè)務(wù)所要具備的核心能力，最后為核心能力的發(fā)揮構(gòu)建高效、順暢的業(yè)務(wù)流程。只有經(jīng)歷這樣一個過程，企業(yè)才可能使自己始終關(guān)注最本質(zhì)、最關(guān)鍵的事情，否則花費再多的精力也只是事倍功半。

為此，企業(yè)高管需要思考如下三個問題：

問題1：工作是否符合公司戰(zhàn)略目標?這個問題是相對目標轉(zhuǎn)化而言的。很多企業(yè)僅僅制定了一個數(shù)字上的目標，卻沒有將目標分解、轉(zhuǎn)化到每個部門的工作中，大家的工作不能圍繞公司戰(zhàn)略目標開展，從而削弱了工作對銷量增長的支持作用。海爾集團在第二次大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程再造中，試圖將每個部門甚至每個人都變成“SBU”(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位)，其目的即在于最大限度地激發(fā)每個員工的積極性，引導他們將工作目標與整個公司的目標掛鉤，從而產(chǎn)生最大化的價值，推動銷量持續(xù)增長。

問題2：工作是否體現(xiàn)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)?企業(yè)需要根據(jù)事情的輕重緩急有效分配資源。在企業(yè)實際運營中，并非每一件事都是關(guān)鍵性的，有些不重要的工作可能過多占用了企業(yè)資源，盡管這些活動間接對企業(yè)運營發(fā)揮著作用，但由于資源投入與其重要性不一致，這種業(yè)務(wù)活動越多，就越會消耗企業(yè)資源，影響銷量持續(xù)增長。

問題3：工作是否能提高業(yè)務(wù)流程效率?業(yè)務(wù)流程效率低下，就無法實現(xiàn)銷量持續(xù)增長。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程往往橫跨多個部門，甚至貫穿企業(yè)整個經(jīng)營鏈，而企業(yè)常見的問題在于，盡管每個部門都制定有一些流程，但是在流程的不同環(huán)節(jié)之間卻缺乏對接，流程點之間缺乏王作標準，大家都在悶頭做自己部門內(nèi)的事，一旦涉及到流程點交匯之處，扯皮現(xiàn)象就層出不窮。這種內(nèi)耗會直接造成銷量的巨大損失，而且這種損失往往是隱性的，容易被忽視。

建立高效工作模式

銷量的持續(xù)增長，依賴于戰(zhàn)略目標下的高效工作模式。做對銷量持續(xù)增長有貢獻的事，實質(zhì)上是要求企業(yè)為每個部門設(shè)定一個明確的工作目標，同時提供一套高效的工作方法，并對工作過程中的沖突進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，這其實就是企業(yè)從戰(zhàn)略高度上設(shè)計的高效工作模式。只有在這種高效工作模式的指導下，各部門才能共同聚焦于銷量的持續(xù)增長，使工作真正產(chǎn)生價值。

那么，怎樣建立這種高效工作模式呢?

要點1：以整體規(guī)劃作為指導各部門工作的原則。工作與銷量增長的目的脫節(jié)，原因往往在于企業(yè)的目標沒有明確，也沒有根據(jù)目標制定系統(tǒng)的營銷規(guī)劃，這是工作效率不高的根源。因此，企業(yè)必須確定自己的年度規(guī)劃，對企業(yè)戰(zhàn)略思想、銷售目標、業(yè)務(wù)策略、營銷計劃、財務(wù)分析等予以清晰描述，以此作為指導各部門工作的依據(jù)，只有這樣才能將各部門的工作意圖與銷量增長掛鉤。通過整體營銷規(guī)劃，要引導所有部門的工作都指向銷售目標，統(tǒng)一步調(diào)。

要點2：必須提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)作為部門的工作重點。企業(yè)必須根據(jù)年度營銷規(guī)劃的內(nèi)容，從中提煉出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所必須抓住的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并進行詳細描述，將這些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的運作模式，進而編制詳細的操作手冊作為各部門開展工作的指導，引導各部門將工作重心放在對關(guān)鍵業(yè)務(wù)有幫助的事情上。比如，渠道建設(shè)是福建雅客食品公司的一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，我們就特別為其定制了兩套非常實效的運作模式，并轉(zhuǎn)化為易執(zhí)行的操作手冊，在公司上下全力推行，確保了銷售目標順利達成。

要點3：理順關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，推動經(jīng)營鏈順暢運作。企業(yè)必須把提煉出來的關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為清晰的業(yè)務(wù)流程，同時對每個流程環(huán)節(jié)、流程內(nèi)容、流程重點，流程參與者、流程要求等做出具體規(guī)定，確保業(yè)務(wù)流程能夠高效運作。特別需要注意的是，產(chǎn)、供、銷、物統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的流程是企業(yè)內(nèi)部極為關(guān)鍵的一項業(yè)務(wù)流程，它涉及部門廣、運作過程復雜、變化比較頻繁，容易給企業(yè)造成巨大損失，因此需要從經(jīng)營鏈的角度對產(chǎn)、供、銷、物流程進行整合。

要點4：通過工作標準提高部門間的協(xié)作效率。企業(yè)不同部門之間之所以經(jīng)常發(fā)生沖突，往往是由于各部門之間的工作缺乏明確的標準，這樣一旦出現(xiàn)不一致，每個部門必定站在本部門的角度考慮問題。因此，企業(yè)必須將各部門內(nèi)部以及部門之間的工作標準全部制定出來，并由各部門確認。同時制定相應(yīng)的評估考核體系，確保工作標準順利執(zhí)行。

要點5：不斷優(yōu)化、簡化營銷管理制度。在建設(shè)營銷管理體系的過程中，一切都要在符合公司戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的原則下進行，防止將管理復雜化的傾向，切忌“為管理而管理”。真正關(guān)注企業(yè)運營的本質(zhì)，將工作重心放在推動銷量增長上。同時，必須定期評估營銷管理體系的運作，及時修正妨礙運作效率的制度，使每項制度能夠為銷量持續(xù)增長提供必要的價值。

要點6：必須為一線提供有價值的服務(wù)?？偛扛鞑块T要使自己的工作對銷量增長產(chǎn)生作用，就必須真正關(guān)注銷售一線，一切從實際出發(fā)，為銷售一線提供可行的整體策劃方案、有價值的市場分析報告等實效支持。尤其是總部的職能部門，更要了解一線銷售人員的工作方式和工作狀態(tài)，真正了解一線發(fā)生的事情，多和一線溝通，將工作與一線有效對接。

(編輯：林木zsj@cmmo.cn)