特邀嘉賓：

田玉偉：河北義厚成紙業(yè)有限公司營銷總監(jiān)。

劉雄孝：國內(nèi)某大型集團高級營銷經(jīng)理。

湯志慶：上海壹言街務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理，多家禮品企業(yè)戰(zhàn)略營銷顧問、品牌顧問。

案例提供：

欒玉東：某著名禮品企業(yè)區(qū)域銷售經(jīng)理。

案例陳述：欒玉東

孫經(jīng)理是一家乳品企業(yè)(A企業(yè))某省會市場(H市場)的區(qū)域經(jīng)理。H市場擁有強大的消費能力，在全國的巾場中占據(jù)著重要的地位，乳品競爭早已進入膠著狀態(tài)。被安排到如此重要的市場，孫經(jīng)理自然感到身上的擔(dān)子不輕。然而自進入H市場后，公司連續(xù)3年銷量增幅都不高，按照乳業(yè)每年14％的自然增長算，銷量只能算是原地踏步。

自2003年以來，H市的乳品消費以利樂枕為主，占據(jù)常溫奶銷售的七成。其中主要競爭對手B企業(yè)以1x8規(guī)格的利樂枕為主打，各渠道表現(xiàn)部很突出，屬于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，而其利樂包處于弱勢，但是在利樂枕的帶動下，B企業(yè)正在擴大利樂包的品項和銷量。

A企業(yè)的1x8規(guī)格利樂枕在不同渠道執(zhí)行不同的價格體系，在現(xiàn)代通路的零售價一般在22.6元—24元，在社區(qū)通過捆綁政策折合整箱特價為16元—17元。公司的分倉價是不變的，變化的是促銷政策(捆2包或捆3包)，而批發(fā)商—“般釆取倒扣的辦法，根據(jù)促銷力廈折算批發(fā)價和零售價，如捆綁2包時，分倉價／10包得出促銷單價，再按每件8包乘以促銷單價得出底價，在此基礎(chǔ)上加上毛利得出自己的出貨價，捆綁力度越大，倒扣價格越低。

市場領(lǐng)導(dǎo)者B企業(yè)在社區(qū)的特點也是如此，在現(xiàn)代通路則一直維持每件24元的零售價不變，只是根據(jù)市場變化靈活調(diào)整捆綁政策，捆綁力度在1包和2包之間變換。

H市場一向被認(rèn)為是市場狀況復(fù)雜，各渠道間摩擦大。孫經(jīng)理面臨很多問題：

1．公司實行區(qū)域內(nèi)重心下移，劃分片區(qū)成立管理部，對片區(qū)內(nèi)的渠道進行精細(xì)化管理，但是這增加了大量辦公和人員費用。另外，片區(qū)之間經(jīng)常發(fā)生跨片竄貨和利用促銷政策低價沖貨的行為，使每件產(chǎn)品的毛利不到0．3元。公司曾通過強力的控制手段予以整頓，卻使得部分客戶放棄經(jīng)銷，造成分銷密度和力度不足。區(qū)域內(nèi)所有的孔品分銷客戶中，也沒有專營客戶。

2.區(qū)域內(nèi)的一批乳品游擊隊本著不開戶、不代理的原則，進行品牌產(chǎn)品的長期竄貨。H市場的KA賣場較多，部分賣場釆購人員在單品銷量的要求下，將堆頭費、促銷費等費用打入產(chǎn)品，與游擊隊結(jié)合，以低于廠家供貨價的價格將產(chǎn)品大量流向傳統(tǒng)渠道，造成乳品游擊隊長久不衰。長期的流貨不但沖擊了現(xiàn)有客戶的網(wǎng)絡(luò)和銷量，也使價格一路走低，毛利點一降再降，客戶只能靠促銷政策(捆綁2包)維持網(wǎng)絡(luò)。

3．在現(xiàn)代渠道中，不同系統(tǒng)的門店私自變價以實現(xiàn)沖量目的，由此制造廠其他系統(tǒng)門店與廠家的矛盾。雖然公司通過加強客情、加大拜訪頻率來監(jiān)控協(xié)調(diào)門店價格。但部分門店仍然會以各種借口在盤點時要求大量補貨，實現(xiàn)盤虧平衡。如果給予補貨，則部打門店通過盤贏，變價沖量，這種情況周而復(fù)始。

為廠實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)突破，打壓競品，孫經(jīng)理曾采取廠一系列措施：

1．加大了捆綁力度，執(zhí)行捆綁3包的政策。讓孫經(jīng)理歡喜的是，加大捆綁力度有效地沖擊了競品的銷量，并且有趕超的趨勢，同時也緩解了渠道間的摩擦。但是問題在于，2005年公司給H市場的銷售費用與去年持平，銷量目標(biāo)卻增長廠1.2倍，區(qū)域要制定全年各月的費用比例和使用計劃，如果促銷策略不當(dāng)，費用提前用盡，剩下的月份就要轉(zhuǎn)入自然銷售狀態(tài)，所以費用的合理使用非常重要。如果堅持使用捆綁3包的政策，將使全年額定費用在幾個月內(nèi)耗盡，剩下的日子就會陷入被動，但短、平、快的促銷方式又不能有效打擊競品。

2.面對區(qū)域內(nèi)連鎖門店較多的特點，孫經(jīng)理考慮選擇重點門店操作。然而，無淪KA賣場還是連鎖商超，他們之間也存在著競爭，橾作重點門店，樹立樣板店會導(dǎo)致自己與部分連鎖門店客情緊張，甚至遭遇罷賣。孫經(jīng)理陷入了兩難境地：對于必須經(jīng)過連鎖系統(tǒng)總部許可的門店，必然要執(zhí)行整個連鎖系統(tǒng)各門店統(tǒng)——的促銷政策：對于能夠進行單店操作的門店，又會導(dǎo)致其周邊門店的不滿，要求統(tǒng)一的政策。況且，橾作重點門店又全在其他門店放任競品，競爭如此激烈，競品當(dāng)然不會放過任何一個門店的機會。

面對紛亂如麻的戰(zhàn)況，孫經(jīng)理苦思冥想，市場突破點到底在哪里?

案例破解1：標(biāo)本兼治營造品牌競爭優(yōu)勢 田玉偉

通過該案例可以看出A企業(yè)在H市場存在的問題主要是：

1．市場秩序及價格混亂。市場秩序及價格混乩的根源之一是組織結(jié)構(gòu)方面的原因：劃片區(qū)成立管理部，初衷是為了把市場做細(xì)，但各片區(qū)負(fù)責(zé)人由于對市場的理解不同，設(shè)定的促銷政策有所區(qū)別，再加上受任務(wù)的壓力，或許對竄貨采取默許態(tài)度，為竄貨提供了客觀條件。根源之二是價格體系方面的原因：從案例上看，A企業(yè)產(chǎn)品在H市場的價格體系較亂。

2．品牌力弱，對客戶缺少優(yōu)于競品的利潤或銷量方面的吸引力。銷售商不珍惜銷售權(quán)，公司對渠道控制力弱，致使公司對渠道的管控措施不能有效執(zhí)行。

3．渠道控制力較弱，市場不溫不火，不能使銷量獲得突破。終端尤其是KA店控制力弱，KA店作為渠道的風(fēng)向標(biāo)及樹立產(chǎn)品形象的窗口，一向是品牌的必爭之地，各企業(yè)都部署重兵重點投入。由于KA店是市場關(guān)注的焦點，運作得當(dāng)，對市場有很好的帶動作用：運作不當(dāng)，又會對整個市場帶來負(fù)面影響，正所謂“成世蕭何，敗也蕭何”。

針對H市場存在的上述問題，建議孫經(jīng)理采取以下市場調(diào)整方案：

一、整頓市場秩序，穩(wěn)定價榴體系。

1．建議取消片區(qū)管理部，按渠道不同配備KA主管、中店主管、小店分銷員。小店按片區(qū)并結(jié)合路線劃分區(qū)域，由不同的小店分銷員負(fù)責(zé)，各渠道業(yè)務(wù)員由同一個上級統(tǒng)一指揮，并制定嚴(yán)格的竄貨處罰規(guī)定，這樣可以減少軍貨的可能性。

2．建議在對H市場主要競品價格體系調(diào)查和對產(chǎn)品在H市場的 SWOT分析的基礎(chǔ)上，規(guī)范各層級渠道的供貨價及零售價，同一渠道執(zhí)行統(tǒng)一價格。這里應(yīng)注意的是當(dāng)產(chǎn)品在市場上的品牌力較弱，銷售拉力較差的情況下，一定要紿各級渠道設(shè)計比領(lǐng)導(dǎo)品牌大一些的價差空間，通過較大利潤調(diào)動各級渠道的積極性，增強銷售推力。

作為市場的挑戰(zhàn)品牌或追隨品牌在制定促銷政策寸一般會以競爭為導(dǎo)向，在快速反應(yīng)制定各級渠道銷售政策時，要顧全市場大局，盡量不要破壞渠道的價差層級。如果要在某一渠道操作的促銷力度較大，促銷后價格低于上一級渠道價格時，建議上級渠道促銷要同步進行，以維持渠道價差平衡。除KA店外，其他渠道(批發(fā)市場、小終端)的不同片區(qū)要執(zhí)行統(tǒng)一銷售政策，這樣才能從客觀上減少竄貨。

3．對KA店的供貨價即使在促銷期間也要高于批發(fā)商及小終端的供貨價，給批發(fā)商及小終端留出價差空間，從客觀上減少竄貨的可能。另外對于KA店的運作，除了合適的戰(zhàn)術(shù)安排外，還要加強與采購的客情溝通，提高在店內(nèi)的主動權(quán)，避免使本公司產(chǎn)品成為超市沖量的犧牲品。

只有通過營銷措施改善銷售狀況，增強客戶銷售積極性，才能促使客戶遵守公司的管理規(guī)定，從根本上增強渠道控制力。

二、劃分重點渠道，確定銷售方法。

把市場劃分為A、B類商超，批發(fā)渠道，社區(qū)店鋪三類渠道，根據(jù)各個渠道的銷售比重確定重點渠道。確定各類渠道的銷售職能及操作方法。

1．A、B類商超：既作為推廣新品，提高銷量的銷售平臺，又要作為宣傳品牌，樹立品牌形象的宣傳平臺。

銷售人員通常認(rèn)為消費者希望購買的是最便宜的商品，這是弓個認(rèn)識上的誤區(qū)，其實消費者希望購買的是性價比最好的商品或可以表達(dá)為“最優(yōu)惠的商品”。一個消費群體對應(yīng)的是一個價格區(qū)間而不是一個價格數(shù)值，并且消費者通常會依據(jù)價格來判斷商品的價值，因此在目前商超內(nèi)促銷銷售已占據(jù)較大銷售比重的情況下，一味地靠絕對的低價進行銷售不是明智的做法。建議在不影響品牌整體定位的前提下，把商品的正常零售價定得適當(dāng)高一些，給自己的品牌通過正常零售價、終端聲勢營造一個“顯貴一些的出身”，再通過“吐血大降價”帶來的銷售效果一般會好過“廉價”商品“溫吞水式的打折”。

在目前商超內(nèi)促銷銷售已占據(jù)較大銷售比重的情況下，已不應(yīng)再把堆頭促銷、海報促銷看做特殊銷售，而應(yīng)當(dāng)做是重要的銷售機會，建議不能把海報、堆頭這些重要銷售機會只給那些具備價格優(yōu)勢的主流產(chǎn)品，也要給利潤較高的特色商品，通過出位陳列和“較大幅度的價格折讓”吸引較高消費人群購買。建議嘗試一個堆頭同時陳列主流商品和利潤產(chǎn)品的做法，在陳列費用不上升的前提下，既增加了銷售機會，又保證了利潤。這里要注意的是對于主流商品的促銷定價一定要統(tǒng)籌全局，不要定得過低，以免破壞價格體系。在與競品相比不具備價格優(yōu)勢的情況下，一定要依靠醒目的出位陳列、促銷海報及專業(yè)的促銷員營造的聲勢給消費者一種“價格高一點，質(zhì)量好一點”的感覺。

對于操作重點門店的做法，建議把各個連鎖系統(tǒng)中的重點銷量店都建設(shè)為重點門店，不給競品以機會，對于重點門店的促銷，建議少采用有別于其他超市的低價促銷，而主要依靠強勢陳列(堆頭、端架、較好的陳列位和較大的陳列面)、醒目的終端宣傳(海報、POP、終端廣告)、高效的終端攔截(訓(xùn)練有素的促銷員)等非價格競爭手段，再輔以適當(dāng)?shù)膬r格折讓，這樣既有助于提升品牌形象，又可以提高銷量，同時又能避免價格失控、損失利潤的局面。

2．批發(fā)渠道：把批發(fā)渠道作為減少鋪貨盲區(qū)，提高分銷率，沖刺銷量的銷售平臺。

鑒于A企業(yè)品牌在H市場地位不高、銷售拉力較差的狀況，要想在短時間獲得銷量突破，應(yīng)使用“合一保九，單品突破”的策略打擊競品、提升銷量，增加客戶的銷售積極性，利用熱銷單品帶動系列產(chǎn)品的銷售。具體做法如下：第一步，實行l(wèi)x8主流產(chǎn)品捆綁3包的做法，提高客戶的銷售熱情，但要求對其他兩種公司利潤較高的非主流商品進行擺箱宣傳及醒目陳列，給客戶制定統(tǒng)一的二批價，要求客戶進行重點推介。制定嚴(yán)禁竄貨，嚴(yán)禁削價銷售的管理規(guī)定，對于屢教不改的要堅決取締銷售權(quán)。該步驟執(zhí)行1—2個月。第二步，繼續(xù)執(zhí)行1x8主流商品捆綁3包的促銷政策，但要求每X件主流商品搭銷1件利潤產(chǎn)品，仍然要求對利潤產(chǎn)品進行擺箱陳列，通過提升利潤產(chǎn)品的銷售分?jǐn)傊髁鳟a(chǎn)品較高的銷售費用，該步驟實行2—3個月。第三步：利用前兩個步驟營造的渠道推力，培養(yǎng)消費者消費偏好，等銷售拉力較大時再縮減促銷力度，收縮銷售費用。

3．社區(qū)店鋪：既作為提高銷量的平臺，又作為宣傳品牌的平臺。建議對社區(qū)終端進行鋪天蓋地的POP運動，深入社區(qū)對品牌進行宣傳。促銷運作方面建議執(zhí)行與批發(fā)商統(tǒng)一的二批價，重點小終端可通過提供1x 8主流商品搭贈3包的形式要求提供強勢陳列和利潤商品的擺箱陳列。

三、加強人員管理。增強渠道管控力。

事情是由人來做的，對于區(qū)域市場來說，業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行能力也很重要。單品突破、銷量提升必然帶來業(yè)務(wù)人員業(yè)績及收入的提高，提高業(yè)務(wù)人員的工作積極性，可借此機會加強人員的管理和整頓，并通過培訓(xùn)、檢查、淘汰等手段提高業(yè)務(wù)人員的工作技能、執(zhí)行力，為市場的后續(xù)發(fā)展提供保障。

對重點客戶通過公關(guān)和強化溝通等手段改善客情，以保證他們配合公司的工作，保持銷售熱情及市場秩序的穩(wěn)定。

從案例分析，孫經(jīng)理目前考慮的還是如何在價格戰(zhàn)的浪潮中生存和發(fā)展的問題，對于這個問題，筆者認(rèn)為，孫經(jīng)理不應(yīng)只局限于如何營造價格優(yōu)勢，面對競品的攻勢見招拆招這一思維定式，而應(yīng)轉(zhuǎn)化為如何營造競爭優(yōu)勢這一概念。價格競爭只是競爭手段的一種，還有非價格競爭手段，非價格競爭手段是價格競爭手段效果發(fā)揮的保障和基礎(chǔ)，只有用經(jīng)營品牌的思路和做法穩(wěn)健經(jīng)營，才能獲得長久競爭優(yōu)勢。

案例破解2：八步趕蟬重建市場秩序

劉雄孝

A企業(yè)之所以在H市場連續(xù)3年的進攻都沒有取得明顯的成效，筆者認(rèn)為，主要是A企業(yè)在H市場陷進了價格戰(zhàn)的泥潭。由于A企業(yè)在H市場沒有建立起完善的市場價格體系，價格秩序混亂，各種渠道間的竄貨嚴(yán)重，渠道沖突不斷，進而導(dǎo)致價格不斷下滑，利潤空間大幅壓縮，渠道商利益得不到充分保障，經(jīng)銷商信心下降，市場陷入困境。

在這種情況之下，孫經(jīng)理要成功實現(xiàn)區(qū)域市場的突破，就必須先找到區(qū)域市場的突破點。從案例中可以看出，A企業(yè)在H市場的突破點在于重建穩(wěn)定的、有序的市場價格體系，惟有這樣，才能充分保證渠道商的利益，提高他們經(jīng)銷的積極性，最終實現(xiàn)區(qū)域市場的突破。

筆者總結(jié)出以下八種招數(shù)，希望能幫助孫經(jīng)理成功實現(xiàn)H市場的突破。

第一招：重新梳理營銷渠道，找出A企業(yè)在H市場的主流營銷資源。 H市場作為一個省會城市，有像連鎖商業(yè)賣場這樣的現(xiàn)代渠道，同時還有大量的社區(qū)小店鋪等傳統(tǒng)渠道。A企業(yè)應(yīng)視連鎖商業(yè)賣場為自己在當(dāng)?shù)氐闹髁髑?，并根?jù)各連鎖賣場的規(guī)模、實力、經(jīng)營風(fēng)格、合作關(guān)系好壞等，分別歸類為A、B、C類合作伙伴，同時對傳統(tǒng)渠道也進行分類。這是孫經(jīng)理實現(xiàn)區(qū)域市場突破的前提。

第二招：建立完整、有序的價格體系，嚴(yán)格防范竄貨事件的發(fā)生。渠道商惟利是圖，他們的利益都是通過產(chǎn)品價格差異來實現(xiàn)的，A企業(yè)只有建立完整、有序、規(guī)范合理的價格體系，才能最大限度地保障渠道商的利益。A企業(yè)制定的價格體系，必須兼顧當(dāng)?shù)氐南M水平，同時考慮主要競爭對手的價格體系，緊盯競爭對手。另外，針對不同的渠道商。原則上應(yīng)釆取不同的價格策略。比如，對連鎖商業(yè)賣場，A企業(yè)可以實施“加價保利”政策，即連鎖賣場只要能以A企業(yè)在現(xiàn)代渠道中的統(tǒng)一零售價(或不低于最低進貨價的價格)出售產(chǎn)品， A企業(yè)都會在事后給連鎖賣場以一定比例的返利；對于傳統(tǒng)渠道，A企業(yè)直接以最底價供貨，事后也無返利。

為了維系好自己在整個區(qū)域內(nèi)的價格體系。A企業(yè)應(yīng)制定一套完整的防范竄貨事件的制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。事實上，有竄貨行為的渠道商大多實力不濟，也非企業(yè)的主流渠道商。在竄貨面前，A企業(yè)大可“殺一儆百”，這樣更易獲得主流和忠誠渠道商的好感。

第三招：重點支持核心渠道商，以利益來“誘惑”渠道商加入到自己的陣營中來。A企業(yè)在H市場的核心渠道商包括兩類渠道商，一類當(dāng)然是現(xiàn)代連鎖賣場，另外一類是傳統(tǒng)渠道中的強勢渠道商，主要指擁有廣泛網(wǎng)絡(luò)資源、在傳統(tǒng)渠道中享有較高聲譽和影響力的大代理商和批發(fā)商。企業(yè)可從這兩類渠道商中挑選出當(dāng)前最適合自己也是當(dāng)前自己最需要的渠道商，然后給予重點支持，包括加大市場投入力度，改善賣場形象，優(yōu)先優(yōu)惠提供優(yōu)質(zhì)貨源，加快資金周轉(zhuǎn)速度等。H市場KA連鎖賣場較多，部分采購人員在單品銷量的要求下，將堆頭費、促銷費等費用打人產(chǎn)品，以低于供貨價的價格將產(chǎn)品流向傳統(tǒng)渠道。造成市場秩序混亂，A企業(yè)可以嘗試“收買”賣場工作人員，通過對賣場工作人員的私底“返利”、回扣，讓他們主銷A企業(yè)產(chǎn)品，并自覺維護A企業(yè)在當(dāng)?shù)氐膬r格體系，甚至還可以減少A企業(yè)在賣場的“雜稅”。對于傳統(tǒng)渠道中的大代理商，A企業(yè)可以通過輔助代理商，擴大代理商在傳統(tǒng)渠道中的實力和影響力，進而將大部分傳統(tǒng)渠道納入到自己的營銷網(wǎng)絡(luò)中來。

第四招：設(shè)計，規(guī)劃一套完整的、系統(tǒng)化的區(qū)域市場營銷方略，將終端促銷納入到整體營銷方案中來。渠道商最擔(dān)心的是企業(yè)沒有一套完整的營銷策略，政策隨時在變。為了消除渠道商的疑慮，更為了成功實現(xiàn)區(qū)域市場突破，A企業(yè)必須擁有一套完整的，系統(tǒng)化的，規(guī)范化的營銷方案，并嚴(yán)格按照整體方案來執(zhí)行。同時， A企業(yè)應(yīng)將終端促銷擺在一個相當(dāng)重要的位置(簡言之，就是戰(zhàn)略位置)。 A企業(yè)通過一系列有的放矢、有章可循的終端市場推廣，不僅能獲得銷量，擴大知名度，更能刺激渠道商，將渠道商捆綁上自己的“戰(zhàn)車”。A企業(yè)前幾年之所以一直不能在H市場有大的突破，與A企業(yè)只能被動地、臨時性地采取一些促銷活動有很大的關(guān)系；而且，無序的促銷活動很是耗費企業(yè)的資金、資源，案例中就提到 A企業(yè)執(zhí)行捆綁3包的政策，額定的全年費用幾個月就會耗盡。

第五招：加強內(nèi)部管理，實施精細(xì)化營銷。精細(xì)化營銷本來是個好東西，但是A企業(yè)在H市場的嘗試，卻落了個失敗的結(jié)局。出現(xiàn)這個情況，在于 A企業(yè)并沒有真正實施好精細(xì)化營銷。要做好這個工作，需要孫經(jīng)理做好三項工作：1．加強內(nèi)部員工管理，明確各人的職責(zé)、權(quán)限和義務(wù)，并嚴(yán)格考核。2．嚴(yán)格計算各人的投入產(chǎn)出比，將每個員工的收益與業(yè)績切實地掛上鉤。3，按照專職專能來進行分工。A企業(yè)在H市場擁有大量的員工和管理機構(gòu)，但卻沒有很好地發(fā)揮出相應(yīng)的作用，可能與A企業(yè)仍按照傳統(tǒng)營銷模式(多職多能)操作有關(guān)。

第六招：最大限度地發(fā)揮每個員工的能力，做到“人盡其才，才盡其能”。讓企業(yè)的營銷人員更多地下到一線去，與渠道商進行更多溝通和交流，隨時掌握市場變化動態(tài)，了解渠道商的進銷存狀況，并隨時做出反應(yīng)。此外，加大情感投入，與渠道商、各個賣場的工作人員建立良好的私交，這對實現(xiàn)區(qū)域市場突破也有很大益處，畢竟，中國人都是非常重視感情的。

第七招：緊盯競爭對手，尤其是盯住同一市場中的主要競爭對手。既然A企業(yè)在H市場的主要競爭對手是B企業(yè)，那么，A企業(yè)就要隨時隨地了解、掌握B企業(yè)的一舉一動，尤其是B企業(yè)在當(dāng)?shù)氐臓I銷策略、活動方案等。A企業(yè)應(yīng)保持與各渠道商的聯(lián)系，加強對B企業(yè)營銷人員(以促銷員為主)的公關(guān)力度，力爭提前獲得B企業(yè)的營銷方針，從而釆取相應(yīng)的防范措施。A企業(yè)要學(xué)會借B企業(yè)的勢頭來宣傳自己，推銷自己的產(chǎn)品，未雨綢繆，打斷B企業(yè)的營銷節(jié)奏，讓B企業(yè)在H市場的營銷陷入混亂之中?？梢钥闯?，A和B都是H市場的主流乳品企業(yè)，所以，A打擊B，變相地就獲得了B的市場份額，擴大了自己的整體市場占有率。

第八招：整合各方資源，力爭實現(xiàn)區(qū)域市場大的突破。隨著競爭的日益加劇，廠商僅僅憑借自身力量，是很難在整個市場中獲得大突破的；孫經(jīng)理要在H市場取得突破，就必須整合各方資源。就H市場而言，孫經(jīng)理可以整合的資源主要有兩塊，一塊資源是 A企業(yè)的總部，另外一塊資源是H市場中的渠道商資源。后者在前面文章中有所闡述，這里不再多言。前者，即從A企業(yè)總部獲得支持，在孫經(jīng)理實現(xiàn)區(qū)域市場突破中顯得非常重要。我們知道，H市場是一個省會城市，而且在全國的市場中占據(jù)著重要的地位，所以，H市場完全有條件從總部獲得大力支持，這個工作主要有賴于H市場的營銷負(fù)責(zé)人來完成。如果H市場能獲得總部的各方支持，相信孫經(jīng)理在H市場實現(xiàn)突破也就指日可待了。

需要補充的是，孫經(jīng)理要在H市場實現(xiàn)突破，必須將前面八個招數(shù)結(jié)合起來，這樣成功的幾率才會大大增加。

案例破題3： 迂回戰(zhàn)術(shù)避免正面沖突

湯志慶

實力不濟，進攻方向錯誤

A企業(yè)所遭遇的困境，根源出在選擇的進攻方向不對，為什么這么說?可以從具體情況分析中尋到答案。有這樣幾個明顯的事實：

第一，A企業(yè)選擇利樂枕包裝作為突破H市場的主導(dǎo)產(chǎn)品，而且主推的是1x8的產(chǎn)品規(guī)格。

第二，H市場的利樂枕競爭格局已基本定型，各品牌的市場地位次序已經(jīng)形成，B企業(yè)無疑是領(lǐng)導(dǎo)品牌，A企業(yè)只處于挑戰(zhàn)者地位。

第三，A企業(yè)扮演進攻B企業(yè)的挑戰(zhàn)者，A企業(yè)采用正面進攻戰(zhàn)略，針對B企業(yè)的強勢產(chǎn)品lx8利樂枕發(fā)動低價進攻。

所以，問題討論就應(yīng)該從剖析A企業(yè)對B企業(yè)發(fā)動的正面進攻有多大勝算來展開。在討論這個問題之前，首先要知道低價正面進攻的成功條件是什么?主要有這三個條件：第一個條件是進攻者有強大實九第二個條件是進攻者的產(chǎn)品質(zhì)量與競爭者相同；第三個條件是競爭者對低價進攻沒有反應(yīng)。然而，在本案中，A企業(yè)發(fā)動的低價正面進攻缺少第一與第三個條件。從進攻者必須具備強大實力來講，A企業(yè)打價格戰(zhàn)的資源不夠，案例中闡明2005年銷售額是上年的1．2倍，但銷售費用仍與上年保持相同，因此缺乏價格戰(zhàn)實力。而實力原則是低價正面進攻的核心原則。從第三個條件分析，事實上B企業(yè)也一直在打價格戰(zhàn)，全年在買8贈1與買8贈2之間轉(zhuǎn)換，減價率在11％— 20％之間。如果B企業(yè)不減價的話，實力原則對A企業(yè)的壓力可輕一點，但如果B企業(yè)也在搞長期促銷的話，實力原則對A企業(yè)的壓力就驟然上升。這是因為，挑戰(zhàn)者與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間原本就存在價格差異，據(jù)推測，在 H市場上A企業(yè)在lx8利樂枕上與 B企業(yè)存在20％的價差率，就是說，在正常情況下，A企業(yè)只有定價比B企業(yè)低20％才能保證銷量。我們再假設(shè)，A企業(yè)有30％的毛利率，如果定價比B企業(yè)低20％，它仍有10％的毛利率，但如果B企業(yè)也減價10％的話，那么A企業(yè)就必須減價30％，到了A企業(yè)的負(fù)毛利臨界點。在這種情況下，A企業(yè)有兩種選擇，一種選擇是 A企業(yè)靠著強大實力堅持一下，抱著要市場份額不要利潤的目標(biāo)；另一種選擇是A企業(yè)由于缺乏足夠的實力，難于為繼，只好中途退出。從當(dāng)前情況分析，A企業(yè)正處于難于為繼的困境中。

因此，低價正面進攻以實力原則為主，另外，一種低價進攻戰(zhàn)略能否成功還取決于與競爭者的價差率以及競爭者的反應(yīng)，它們直接決定進攻者的盈利空間。有許多低價正面進攻案例以失敗告終，根本原因是價差率過大，進攻者長期處于虧損狀態(tài)。

通過對案例中所闡述情況的分析，我們認(rèn)為A企業(yè)選擇1×8利樂枕作為區(qū)域突破點不夠理智，針對B企業(yè)1x8利樂枕的低價正面進攻肯定會失敗。

調(diào)整方向，攻擊對手弱點

因此，錯誤選擇了進攻方向是產(chǎn)生困境的根源，也是其他問題出現(xiàn)的根源，比如社區(qū)竄貨、賣場與乳品游擊隊聯(lián)手倒貨等。因為A企業(yè)產(chǎn)品銷量不夠理想，所以要投入更大的促銷、更多的堆頭費用等，這些投入費用對賣場或經(jīng)銷商來講，都是產(chǎn)生差價的來源，如果差價中扣除物流成本仍能盈利的話，就會引發(fā)竄貨行為。

因此，重新選擇進攻方向是A企業(yè)在H市場實現(xiàn)區(qū)域突破的治本方案。這個戰(zhàn)略方案的核心就是從側(cè)翼進攻B企業(yè)，攻擊B企業(yè)的弱點。這個進攻側(cè)翼點可能是B企業(yè)相對劣勢的品種、產(chǎn)品規(guī)格等。從本案例來看，B企業(yè)的強勢在于lx8利樂枕 (“大枕”)，那么它的1x12利樂枕 (“小枕”)是否還在作為盈利性品項?是否存在價格空間?H市消費者對“小枕”是否接受?是否可以作為A企業(yè)的側(cè)翼進攻點?

這可能不是一個區(qū)域經(jīng)理完全有權(quán)做出決定的。對于孫經(jīng)理來講，他要解決目前企業(yè)在H市場上的困境，需要做兩方面工作：一方面工作是與公司總部進行有效溝通，促使公司總部對H市場的進攻方向進行調(diào)整，包括不將1x8利樂枕作為主導(dǎo)產(chǎn)品，改為緩慢滲透產(chǎn)品，建議將日常售價下調(diào)，并且減小促銷力度，將1x12利樂枕作為主導(dǎo)產(chǎn)品，分配更多的促銷資源等。

另一方面工作是做一些策略調(diào)整，比如操作重點門店的落腳點不再是促銷力度，而是改為終端陳列、免費品嘗、導(dǎo)購員配置等方面。這樣，統(tǒng)一與重點突出可以完好結(jié)合，統(tǒng)一是指不同商超系統(tǒng)之間、同一商超系統(tǒng)不同門店之間的促銷強度一致，除非有特殊的店慶；重點突出體現(xiàn)在終端營銷的其他方面，重點門店的堆頭面積可擴大、堆頭位置要醒目，促銷道具要配齊。

整頓市場，解決現(xiàn)存問題

在處理賣場的不合理補損上，除嚴(yán)格遵循合同條款及建立完善的日常報單管理制度外，還要發(fā)揮導(dǎo)購員作用，在協(xié)調(diào)與賣場的釆購主管、庫管的人際關(guān)系上，管理庫存方面以及控制補損等方面導(dǎo)購員可以發(fā)揮很大作用。

在控制社區(qū)經(jīng)銷商竄貨以及減少乳品游擊隊擾市影響方面，孫經(jīng)理應(yīng)該重點做好兩件事，其一是大賣場的堆頭費用支票支付而不是由產(chǎn)品抵扣，也不從貨款中直接扣除；其二是保持各類渠道促銷水平的一致性，杜絕各類渠道產(chǎn)生價差的機會。

另外，在解決社區(qū)竄貨問題方面，還有一件事值得商榷，即經(jīng)銷區(qū)域范圍的大小。廠家希望將經(jīng)銷范圍劃小，一方面分化經(jīng)銷商力量，另一方面促使經(jīng)銷商對其轄區(qū)進行深度開發(fā)。但經(jīng)銷范圍不合理劃小，是引發(fā)跨區(qū)竄貨的原因之一，因為市場深度開發(fā)需要一個較長時期，尤其在這個過程中如果銷量目標(biāo)不合理，區(qū)域空間無法消化就會引發(fā)跨區(qū)竄貨。因此，在H市場上選擇3—4家片區(qū)一批商是比較合理的。

在渠道精細(xì)化管理上，應(yīng)該轉(zhuǎn)變目標(biāo)與行動方向。精細(xì)化不是渠道“肅清”運動、不是去“純化”二批商的代理品牌，使它們成為專營客產(chǎn)。在當(dāng)前條件下，靠經(jīng)銷一個品牌，二批商難于生存與發(fā)展，尤其是靠經(jīng)銷一個非領(lǐng)導(dǎo)的品牌。因此，人企業(yè)的渠道精細(xì)化管理重點應(yīng)放在二批商開戶率以及二批商庫存占有率上。

(編輯：蘇 丹amysudan＠sina．com)