旺季為豐收，年年投入，年年問題一堆：加大投入，舊問題未去，新問題層出。難道就走不出旺季營銷的“問題怪圈”嗎?

酷暑將近，乳業(yè)酸體系——酸奶，酸飲品銷量開始逐漸回升，乳品企業(yè)也開始投入大量的人力、物力搶占市場份額，爭取利潤，但企業(yè)在拼殺了幾年后，發(fā)現(xiàn)年年都是大投入?yún)s年年遺憾，庫存積壓、促銷乏力、人員積極性不高等問題接踵而來。加大促銷力度、加大激勵度仍然有新的問題產(chǎn)生，旺季過后 大量返貨、價格難以回復、促銷停則銷量降。

舊的問題一如從前，新的問題不斷涌現(xiàn)。旺季“連環(huán)馬”，如何破?

連環(huán)馬表象：慌、亂、忙

企業(yè)對旺季的整體印象就是慌、亂、忙。乳業(yè)是快速消費品行業(yè)比較特殊的一個行業(yè)，產(chǎn)品保質(zhì)期短，保鮮奶的保質(zhì)期一般都在15天之內(nèi)，而且需要全程冷鏈支持，上架7天以后的產(chǎn)品基本無人間津，產(chǎn)品屬性決定整個流通過程中留給市場銷售的時間非常短，也就形成了各企業(yè)在銷售旺季時的慌、亂、忙，但除去行業(yè)自身原因，企業(yè)對旺季準備不足也是旺季到來時慌、亂、忙的主要原因。

春節(jié)前后是白奶的銷售高峰期，其后進入過渡期，整個企業(yè)的資源仍偏向白奶，從生產(chǎn)到宣傳到人力配備沒有提前為酸奶旺季到來做好準備，既而滋生銷售環(huán)節(jié)中的各種問題。

實質(zhì)

庫存問題

白奶旺季已過，但企業(yè)沒有及時調(diào)整資源配備，出現(xiàn)大量白奶庫存積壓，在酸奶旺季到來時，一面要處理大量的白奶庫存，穩(wěn)定白奶市場份額；另一面要應對酸奶的大量需求，盡可能地上量，在有限資源條件下，準備不充分，導致資源分配不合理，雖忙卻達不到目標。

物流問題

夏季保鮮奶容易變質(zhì)，消費者對生產(chǎn)日期非常重視，不能大量向渠道壓貨，直接導致物流系統(tǒng)高效率高負荷運轉(zhuǎn)，很多企業(yè)在前期對物流季節(jié)性緊張問題沒有準備，導致在旺季時不能保證終端產(chǎn)品的新鮮度，消費者轉(zhuǎn)而購買其他品牌更新鮮的產(chǎn)品，將企業(yè)拖人產(chǎn)品不新鮮一消費者不購買一庫存一處理庫存一影響新鮮產(chǎn)品銷售一不新鮮的惡性循環(huán)中。

破解之道：即飲網(wǎng)絡建設

表面上的慌、亂、忙，直接導致的庫存、物流問題，需要企業(yè)在前期做充分的資源配備，但即使做出了合理的資源配備也會出現(xiàn)新問題。企業(yè)都重視了，也就無所謂誰更重視了，你的產(chǎn)品新鮮了，我的也新鮮，大家又回到同一起跑線上，繼續(xù)在本不大的區(qū)域、渠道內(nèi)搏殺。

目前乳品行業(yè)內(nèi)的品牌密度、競爭強度都遠遠超過以往，由于商超、賣場、便利店的冷鏈優(yōu)勢，使大部分品牌都圍繞這一渠道競爭，投入越大損失越大，得意的只能是商超、賣場、便利店。突破原有的競爭渠道，開發(fā)新的季節(jié)性新渠道是乳品企業(yè)在旺季取得競爭優(yōu)勢的新利器。

即飲指的是即時性消費，各地乳品企業(yè)一般即飲份額不大，而開發(fā)新的即飲網(wǎng)點能迅速提升夏季酸奶、酸飲品的銷量，這里就有一個成功運作的企業(yè)案例，2004年，江蘇省蘇樂(化名)公司利用開放性零售渠道成功建立了自己的即飲網(wǎng)絡。

2004年6月，為了提升夏季利潤，蘇樂公司啟用了一套新的市場操作方案，作為當?shù)乩吓破髽I(yè)，蘇樂擁有著穩(wěn)定的消費群體，酸奶、酸飲主走送奶上產(chǎn)渠道，銷量較穩(wěn)定，根據(jù)1997—2003年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在商超、賣場、便利店等主流渠道內(nèi)，降價帶來的銷量與費用投入不成正比。通過旺季前的深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該地即飲市場沒有被充分挖掘，由于自建封閉網(wǎng)絡受時間、成本等因素限制無法在短期內(nèi)提升銷量與利潤，蘇樂制定了開放性零售渠道利用方案，利用如書報亭、零售食雜店等開放性渠道銷售酸奶產(chǎn)品。

建立步驟：首先，建立蘇樂現(xiàn)有奶站及零售網(wǎng)點分布圖、本市所有可利用的零售網(wǎng)點分布圖；其次，按銷售輻射區(qū)域不重疊原則建立新的零售即飲網(wǎng)絡圖，并下分開發(fā)任務量；最后，設定零售網(wǎng)點的物流配送圖，保證流通環(huán)節(jié)順暢。

通過利用開放性渠道的季節(jié)性優(yōu)勢，蘇樂在2004年夏季毛利同比增長34．3％，并積累了酸奶、酸飲即飲市場運作的寶貴經(jīng)驗。

對陣問題：長期大力促銷卻走不動貨

企業(yè)在旺季都投人大量的促銷費用，基本的促銷方式?jīng)]有什么變化，只是在不斷延長促銷周期、增強促銷力度，買三贈一、買二贈一、買三贈二，產(chǎn)品品質(zhì)相差無幾，賠本也賺不到吆喝!

后續(xù)問題：促銷停，銷量停

本來為季節(jié)性促銷，周期在兩周左右的促銷形式，在酸奶市場可能演變?yōu)橐粌蓚€月的“長期促銷”。不是企業(yè)不想停，是不敢停，其他企業(yè)大力度的促銷會直接搶奪忠誠度不高的消費群，然后逐漸轉(zhuǎn)化為其穩(wěn)定客戶，為了穩(wěn)定市場份額，穩(wěn)定目標消費群，企業(yè)在陷入促銷陷阱后就難以抽身。

解決之道：不同使命型新產(chǎn)品開發(fā)，促銷方式創(chuàng)新

產(chǎn)品同質(zhì)化才會引發(fā)大規(guī)模的促銷戰(zhàn)，挖掘產(chǎn)品差異化是解決企業(yè)面臨的促銷困境的根本方法。

區(qū)域強勢乳企具有良好的渠道關系、優(yōu)秀的銷售隊伍、誘人的價格優(yōu)勢，具有迅速推出新品的硬件條件，而利潤型產(chǎn)品能夠完成利潤提升的使命。行業(yè)內(nèi)熟知酸奶的利潤高于白奶，酸飲的利潤遠高于酸奶，開發(fā)附加值高或時尚型、新口味型酸奶、酸飲，都能明顯提升整體利潤率。

雖然新品的消費基數(shù)明顯小于成熟品類，但高利潤率能確保利潤額，特別是針對特定市場的酸飲產(chǎn)品，能夠以口味、概念、價格優(yōu)勢迅速網(wǎng)羅嘗新型購買者。嘗新是利潤使命型產(chǎn)品最想看到的，當人們再去嘗試更新的產(chǎn)品時，原有產(chǎn)品壽命進入衰退期，而利潤使命已經(jīng)完成。

對促銷而言，越實在、力度越大、離消費者眼前利益越近的促銷方式，越能產(chǎn)生更好的銷售效果。跑量產(chǎn)品所針對的目標消費群有一定的品牌忠誠度，價格敏感程度高，因而針對跑量產(chǎn)品的消費群，采用何種方式給予其最大的讓利與優(yōu)惠是旺季促銷組合的關鍵。

企業(yè)常用做法是同品搭贈、跨品類搭贈、直接降價、禮品搭贈，對于大多數(shù)的乳品企業(yè)來說，這幾種促銷模式都嘗試過，得出的結(jié)論是“力度決定一切”。但是，乳品企業(yè)目前平均利潤率在5％左右，百十萬的促銷預算面對這么大的銷售基數(shù)，力度再大能大到哪兒去?

其實，所謂“力度大”，就是給消費者的一種感覺。企業(yè)拿出的預算和消費者看到的利益沒有必然關系，而我們要做的，就是和競爭對手拿一樣的預算，卻讓消費者看到更大的利益。

創(chuàng)新形式的聯(lián)合促銷可以給消費者一個真正的大餅。乳品企業(yè)對聯(lián)合促銷并不陌生，但形式仍停留在近似買贈，沒有形成國外的聯(lián)合促銷產(chǎn)業(yè)鏈。2004年5月，我們?yōu)槟戏侥橙槠菲髽I(yè)設計了一套新穎的聯(lián)合促銷方案：買該企業(yè)乳品一箱贈若干元抵用券和一聯(lián)夏季必備“四寶”(防暑、降溫，防潮、驅(qū)蟲)優(yōu)惠券。

操作流程是以該企業(yè)作為聯(lián)合促銷的發(fā)起者，提供操作的人力資源和網(wǎng)絡資源，并提供3元／箱的讓利，承擔活動相關的所有宣傳費用，“四寶”產(chǎn)品合作企業(yè)提供免費券、優(yōu)惠券和部分人員支持，合作企業(yè)選擇范圍限定在已有資源網(wǎng)和新進該地的夏季用品品牌內(nèi)。活動通過深入執(zhí)行達到了非常好的效果，對競爭對手的促銷活動給予了強烈打擊。

打掃戰(zhàn)場，備戰(zhàn)明年

促銷環(huán)節(jié)易開不易收，在經(jīng)過旺季的促銷周期后，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價格體系回升緩慢，難以與下一銷售季節(jié)銜接。如何銜接兩個銷售季節(jié)，形成從酸奶向白奶的重點過度?

建議從兩方面下手：一、將后期促銷活動梯次逐漸降低，縮短促銷梯次降級時間間隔，延長控貨期，給消費者的印象是促銷力度逐漸臧小，周期縮短，促銷品類逐漸轉(zhuǎn)向白奶主品或新品；二、資源過渡，包括宣傳資源、人力資源等向白奶轉(zhuǎn)移，盡快爭奪白奶的消費人群，為春節(jié)的白奶旺季預熱。

總之，“連環(huán)馬”雖強，但也存在要害，攻“前馬”，旺季之前做好資源配備與重點過渡，梳理物流體系、建立應急機制，開發(fā)使命型新產(chǎn)品；戮“中馬”，旺季中建立即飲網(wǎng)絡，調(diào)整促銷周期、促銷方式安“后馬”，旺季后資源向白奶銷售轉(zhuǎn)移，逐漸回升價格體系，對陣新的銷售旺季!

(編輯：海 容hairong0314＠126.com)