事件回放

楠崧作為一個相對弱勢的五加皮酒品牌，在杭州市場直營模式運作已經(jīng)一年了。這種模式對于公司來說是嘗試，基本上是摸著石頭過河。

一年前，公司領導對杭州進行了市場調(diào)查，致中和、嚴東關牌五加皮酒占據(jù)了杭州市場80％以上的市場份額，其余的那些弱勢品牌主要以低價位為主，與致中和、嚴東關形成互補，這些廠家的產(chǎn)品主要通過流通渠道在一些小店里出售。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，近年溫州人在杭州周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)開的超市如雨后春筍般冒了出來，在這些規(guī)模中等而且費用不高的超市里，除了致中和、嚴東關基本上沒有別的品牌在賣。這些市場空白蘊藏的商機和潛力讓領導們怦然心動。

直營的好處是顯而易見的，能直接控制市場，能得心應手地進行產(chǎn)品宣傳和推廣，能擺脫經(jīng)銷商的不合作態(tài)度，能對零售終端和品牌增值有很好的把握。于是，經(jīng)過一番緊鑼密鼓的籌備，懷揣著創(chuàng)造品牌的理想，我們的直營部憑著兩部車子、幾個業(yè)務員在杭州開始運作了。

在產(chǎn)品定位上，我們一直作為致中和的“追隨者”，與對手相比，我們的售價在致中和與其他弱勢品牌之間。產(chǎn)品上，從低檔的家用酒壺裝、瓶裝到高檔的禮盒裝，基本上完善了整體產(chǎn)品線，通過產(chǎn)品包裝差異化與競品拉開競爭層次。在銷售政策上，真正讓經(jīng)銷者零風險，“第一批貨鋪底，貨款月結或翻單結，百分百無條件退貨”。這樣承受了短期內(nèi)的高額投入確實降低了進入超市的難度，一個半月就鋪了50多家500平方米以上規(guī)模的超市，市區(qū)內(nèi)也零星鋪了六七十家連鎖超市?？粗贾莸貓D上星星點點地插上了我們的“紅旗”，我們自信地以為，一年下去“星星之火，必成燎原之勢”，也仿佛看到了“河”那邊燦爛的前景。經(jīng)過了“旺季之爭”，熬過了“淡季之癢”，一年時間過去了，“星星還是那幾顆星星”——從銷售量的增長、鋪貨率、通路掌控能力、品牌知名度提升這些方面看，結果都不盡如人意，整個杭州市區(qū)加上周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售額不足60萬元，除去車輛開支、人員工資、市場費用、倉庫費用、運費等，利潤所剩無幾。面對現(xiàn)實，我們不得不對這種銷售模式產(chǎn)生了質(zhì)疑，為什么不行?我們的問題出在哪里?我們陷入了激情燃燒后的迷茫。

追本溯源

同樣是在杭州，一個朋友操作了一個低檔的四川白酒品牌“醉一醉”，半年時間就完成了80萬元銷售額，而且鋪市率很高。我就納悶了，同樣是在一個市場上銷售的兩個弱勢品牌，效果怎么就相差這么大呢?“深度分銷!”朋友一語道破。他的分銷渠道中只有分銷商和終端，這樣不但能加強對終端的控制和服務，而且通路層次的減少可以提高通路和消費者的利益。他們在杭州市場有40多家分銷商(每個分銷商被劃定一個區(qū)域，實行“區(qū)域獨家代理制”)，分銷隊伍協(xié)助分銷商在自己的一畝三分地上精耕細作，不得跨區(qū)經(jīng)營。他們關注產(chǎn)品的價格，更關注渠道層級的價差：零售價每瓶3．5元和5元的價格很容易被消費者(主要針對在杭州的外地打工人群)接受，每箱3—5元的價差 (低檔白酒)能得到渠道成員的青睞。然后，以利誘之，以力助之，輕松賺錢，經(jīng)銷商何樂不為?“實實在在的執(zhí)行力是最關鍵的?！彼麖娬{(diào)說，“說實在的，這些理論并不新奇，產(chǎn)品的運作成功，并不是有多巧妙的分銷策略和創(chuàng)新思路，而是靠實實在在的執(zhí)行力。流火的6月，我們的分銷隊伍提著酒，淌著汗，說千了喉嚨，掛橫幅，貼POP，我們的車隊像聲勢浩大的路演?！?/p>

以“醉一醉”為鏡，可以知得失。并不是楠崧五加皮酒的定位不符合市場要求。實際上，價位是可以被消費者接受的，作為家庭自飲的保健酒我們也給了消費者一種“酒質(zhì)優(yōu)良，經(jīng)濟實惠”的感覺。雖然在流通渠道，經(jīng)銷商們會說我們的產(chǎn)品是不上不下的產(chǎn)品，但反過來說，正是我們彌補了上下之間的空檔。

也不是直營部沒有發(fā)揚“艱苦奮斗”的精神。我們從未一日得閑，幾乎“不是在超市，就是在去超市的路上”。但僅靠“直營之火”燒成“燎原之勢”的想法是不現(xiàn)實的。那些大型零售終端、商超是能夠影響消費、帶動消費，但我們進不了，原因是費用太高，結賬期限太長，這些運作成本和風險我們都得自己扛上；那些小店是流通領域的基本單位，直接面向消費者，對于家庭自飲的保健酒是不可忽視的銷售場所，但我們做不了，原因是杭州市場太大(零售店有2萬家左右)，而且零售店分散不利于集中送貨，僅靠每箱高出出廠價5元的差價是養(yǎng)不活直營部的，因為小店進貨周期不定、進貨數(shù)量少，這樣使運輸成本和人員成本大大增加。我們陷入了“高不成，低不就”的尷尬局面。

也不是我們沒有重視流通渠道的開發(fā)。我們發(fā)展了十幾家經(jīng)銷商，但是“比同類產(chǎn)品利潤高，經(jīng)銷商就會賣力推”只是我們一廂情愿的想法，卻沒有考慮如何支持、幫助經(jīng)銷商。流通市場的“坐商”不思進取，客戶指牌購買，新產(chǎn)品常常被放在消費者遺忘的角落，而“行商”們對鋪下去的貨有退貨之憂，他的業(yè)務員也有畏難情緒，誰都不愿意為你的新產(chǎn)品費那么多口舌。

也不是我們沒有宣傳我們的產(chǎn)品。我們更多的是通過對商超的銷售來展示我們的產(chǎn)品，對產(chǎn)品進行終端陳列，局部超市做堆頭。但是產(chǎn)品知識的介紹和宣傳只局限在商超老板及營業(yè)員，海報、橫幅、POP這種相對于電視廣告和其他宣傳活動投入少但直接長效的宣傳方式我們都沒做，產(chǎn)品在市場中形成的影響比較小，產(chǎn)品滲透力不夠。

補漏拾遺

其實，直營終端只是完成了市場開發(fā)階段的基礎工作，擺在我們面前有很多現(xiàn)實的問題：鋪貨率難于增長、資金回籠速度慢、缺乏對市場的預測、缺乏對整個渠道的布點控制等?！白硪蛔怼钡慕?jīng)驗告訴我們，一個產(chǎn)品，在沒有廣告、促銷，品牌知名度又沒有優(yōu)勢的情況下，要想成功上市，必須高度重視并體現(xiàn)深度分銷體系的價值，精耕通路應成為營銷的主旋律。只是我們摸著石頭不過河，每天把“直營”的這幾塊“石頭”摸來摸去的，沒有一個清晰的目標，不想“過河”，渠道改革往哪里改?即使我們付出了代價擁有了自己的網(wǎng)絡，我們還是要借助優(yōu)秀的銷售通路。我們應該明白，我們的銷售隊伍再強，覆蓋能力也是有限的。發(fā)掘自己的競爭優(yōu)勢，利用自己的有效資源，整治好渠道，加強渠道的管理，進行精耕細作的渠道運作，是我們應該果斷邁出的下一步。當前，采取“區(qū)域銷售總代+終端直營”相結合的渠道模式不失為一種明智之舉，“醉一醉”的“實實在在”的精神很值得我們?nèi)W習：強化對經(jīng)銷商及其下屬的零售點的服務，派業(yè)務員幫助經(jīng)銷商敞產(chǎn)品推廣，服務其下屬的零售點，加強終端銷售力。通過“實實在在”的服務，才能在與目標客戶一對一的溝通中建立起人情化的服務平臺，才能提高消費者對我們的品牌忠誠度，才能進行有效的品牌傳播。我們的工作重心在于通過完善通路管理和服務支持功能及保證通路利潤，來不斷地促進通路的增值。隨著發(fā)展，我們可以嘗試著讓出一部分利潤給分銷商，通過和分銷商共同管理一些商超，共同分擔一些市場費用、風險，來進行直營變分銷的平穩(wěn)市場過渡，進而達到全面介人終端、掌控終端的目的。

終端是河，我們的目標是過河，不能只摸著石頭不過河，我們要對河耶邊的情況做個判斷，心里有數(shù)了再，走一步，摸一步，膽大心細地走。

(編輯：袁航market@Vip．sina．com)