上一期我們介紹了李海奇花一天時間精心準備了一份精美而又專業(yè)的生意回顧文件，接下來該與海凌超市的采購總監(jiān)進行談判。李海奇所做的生意回顧能成功嗎?

預約見面

2005年1月11日，星期二，是M公司駐F市辦事處的高級客戶經(jīng)理李海奇和F市最大的一家連鎖超市——海凌超市采購總監(jiān)喬治棟預約好的為海凌超市做生意回顧的日子，他們約定的是上午10：30。李海奇上班后第一件事情就是讓負責海凌超市的高級銷售代表張起打電話給喬治棟，再次和他確認了時間。得到了確切的答復后，李海奇又瀏覽了一遍自己為海凌超市所做的生意回顧的文件，直到確認沒有任何問題。除此之外，李海奇又將M公司和海凌超市2000年至今的相關數(shù)據(jù)文件都放在了電腦桌面上，這樣，在生意回顧過程中隨時可以讓喬冶棟看到第一手的原始數(shù)據(jù)。最后，李海奇又帶上了一塊筆記本電腦的備用電池，以防生意回顧時間過長電腦供電不足。在完成自己的準備工作后，他又和陪同他前去的張起確認了將在今天生意回顧時簽署的海凌超市新增門店的多點陳列協(xié)議和新品分銷協(xié)議已經(jīng)打印好。這時時間已經(jīng)是9：30了，此時已經(jīng)過了交通高峰期，乘坐出租車到海凌超市總部大概需要20—35分鐘的時間，李海奇打算9：45從辦事處出發(fā)，這樣即使路上有什么意外發(fā)生，也能在預約時間之前到達海凌總部。

評析：

在進行正式的生意回顧之前，一定要提前和客戶方參加的對象預約好時間，因為生意回顧一般都是和客戶較高級別的人員進行的，這部分人員的工作都比較忙，所以即使已經(jīng)和他們預約過時間，在生意回顧的當天還是要再次確認。在出發(fā)前，確認生意回顧所需工具的工作也非常重要，需要確認的如：生意回顧文件、生意回顧的相關數(shù)據(jù)、生意回顧要簽署的協(xié)議或合同；還包括一些細小的東西如：電腦備用電池、簽字筆、筆記本等一切可能用到的工具。

生意回顧是商業(yè)往來中非常重要而且正式的接洽方式之一，參加的對象也是客戶方面級別較高的人員，所以準時就顯得格外重要，一定要給自己留有足夠的時間到達既定地點，包括考慮到突發(fā)情況的發(fā)生。如果因為不可抗力的因素不能按時到達，那么一定要提前打電話向客戶方參與生意回顧的對象說明情況，預估出到達所需的時間，而且，應該在會面第一時間再次表示歉意。

調整計劃

李海奇和張起比預定的時間早到了10分鐘，海凌超市負責M公司業(yè)務的高級采購經(jīng)理王平先接待了他們。在接待室等了不到10分鐘，海凌超市的采購總監(jiān)喬治棟如約到達了。經(jīng)過簡單的寒暄和詢問，李海奇知道喬治棟有大約一個半小時的時間可以用來和他們進行生意回顧，這和李海奇原來預算的兩個到兩個半小時的時間有一定差距，李海奇決定把生意回顧中的前兩個部分：2004年銷售回顧和2004年銷售增長點的陳述時間縮短一些，將重點放在后兩個部分：2005年銷售機會點和行動計劃部分。

評析：

在生意回顧實際操作的過程中，會產(chǎn)生很多的意外情況，所以很多計劃都可能會，臨時做出調整，包括生意回顧的預計時間、談判風格等。這就要求生意回顧者之前要做好充分的準備，隨時根據(jù)實際情況做出調整。但是做出的調整必須設置一個底限。對對方的讓步調整不能超越這個底限，否則會使生意回顧者變得被動。底限的設置根據(jù)實際情況而定，比如原本預定的時間是3小時，現(xiàn)在對方要求縮短為1小時；原定對方的采購總監(jiān)參加生意回顧，現(xiàn)在卻變?yōu)橐粋€普通的采購員來參加，類似這些都屬于超越底限，生意回顧者可以將自己的底限設置為談判時間不少于2小時，對方參與人員最低為采購副總監(jiān)或者具有決定權的高級采購經(jīng)理。

解決分歧

生意回顧的前兩個部分進行得和李海奇預想中差不多，由于文件表達清晰、數(shù)據(jù)準備充分，喬治棟對M公司產(chǎn)品在海凌超市2004年高速的銷售增長以及對海凌超市休閑食品系列的銷售貢獻做出了肯定。由于話題比較輕松，又很容易達成了共識，所以雙方的交談氣氛相當好。雙方的分歧出現(xiàn)在生意回顧的后兩個部分，喬治棟對于李海奇做出的2005年銷售機會點沒有什么太大的異議，對于 2005年在海凌超市增加30—50家門店對M公司產(chǎn)品進行多點陳列的建議也表示了贊同，但是對于行動計劃中全品項分銷的部分提出了異議。喬冶棟認為海凌超市休閑食品系列的產(chǎn)品品項已經(jīng)趨于飽和，而且海凌超市約50％的門店都是深藏在社區(qū)內的小型超市，陳列面積本來就非常有限，再增加新品，就勢必將一些老的品項下架，這樣帶來的風險相對也會增加。另外，對于李海奇提出的新品免費進店的要求喬治棟也一口回絕，因為新品進店費用是超市方面的重要收入之一，M公司2005年即將上市的新品數(shù)量高達12個，按照海凌超市目前的收費標準每個單品1500元來計算，費用就高達18000元，讓海凌在承擔風險的情況下還要失去這部分額外收入，喬治棟自然不樂意。

經(jīng)過李海奇對銷售機會點的重新分析，雙方經(jīng)過你來我往的談判，喬治棟將條件降低了一個門檻部分營業(yè)面積大于5000平方米的門店分銷M公司2005年上市新品，新品進店費每個單品降到1000元。喬治棟開出的這個條件，李海奇沒有立即給予否認，而是找機會岔開話題，讓張起和王平討論了2005年新增海凌超市50家進行多點陳列的門店名單。在談話中斷了不到10分鐘后，李海奇又將話題引回到全品項新品分銷上來。李海奇知道，對于2005年即將上市的12個新品，M公司準備了詳細的上市計劃，其中包括新品上市階段加大推廣力度，在超市投放小型陳列貨架，李海奇對新品上巾充滿了信心。李海奇拋出了自己的第二套備選方案：海凌超市營業(yè)面積大于5000平方米的76家門店全品項分銷M公司 2005年上市新品，小于5000平方米的門店由M公司提供小型陳列貨架進行陳列，這樣就不會占用這些門店非常緊張的陳列面積；M公司按照每個單品1000元的費用標準，先支付 50％的新品進店費給海凌超市，三個月后對新品銷售情況進行統(tǒng)計，如果在海凌超市銷售排名進入倒數(shù)前100名的，M公司補交新品進店費，沒有進入倒數(shù)前100名的，則免收剩余的新品進店費。聽完李晦奇的備選方案，喬治棟看起來比較滿意，經(jīng)過短暫的思考后就同意了這個方案。李海奇趁熱打鐵，馬上讓張起拿出早就準備好的多點陳列和全品項新品分銷的協(xié)議，和喬治棟當場簽署。

評析：

生意回顧其實就是一次正式的、大型的談判，在談判中會針對一些問題進行探討，就難免會發(fā)生一定的分歧。常見的分歧有以下幾類：

1．費用方面的分歧。這是最常見的一種分歧，因為在生意回顧最重要的部分——行動計劃中必然會涉及到相關的費用投入，從生意回顧者的角度出發(fā)想盡量減少費用的投入，從而節(jié)約銷售成本；但從客戶角度出發(fā)會想盡量增加費用，從而增加除銷售收入之外的其他收入(這部分其他收入在零售企業(yè)已經(jīng)占到非常重要的位置)。解決有關費用方面的分歧，生意回顧者首先要對客戶的相關費用標準了如指掌，比如新品每個單品的進店費、每平方米陳列費、每個TG的陳列費、每次DM刊費等常見費用的標準，最底限和最上限，這樣在生意回顧中才會對對方的費用要求心中有底。其次還得在費用上進行“轉化”，比如新品進店費和額外陳列費對于客戶來說都是費用，但是對于廠商來說起到的效果是不一樣的，那么就可以在費用形式上進行轉化，原本的新品進店費轉化為陳列費之后，不僅新品正常進店，而且還可以獲得新品的額外陳列。除去形式上的轉化，還可以進行費用到促銷資源的轉化，比如把陳列費轉化為一次買贈促銷，這樣在費用得到轉化時，銷售也得到了提升，而且在進行買贈促銷時一般都會獲得超市方提供的免費陳列。

2．促銷形式的分歧。促銷形式的分歧是銷售人員和采購人員之間常常發(fā)生的，一般的采購人員認為只有最直接的降價、打折才可以對消費者形成最直接的吸引，形成購買行為；而廠商的銷售人員則從產(chǎn)品的角度出發(fā)，認為大幅降價或者打折的促銷形式雖然短期內提高了銷售，但卻對產(chǎn)品造成一定傷害，除非特殊情況下，否則更愿意采取一些特型陳列、品嘗試吃、互動路演、產(chǎn)品抽獎等有利于產(chǎn)品品牌培養(yǎng)、長遠發(fā)展的促銷方式，雖然短期看未必能讓銷售大幅提高。面對這樣的分歧，作為生意回顧者的銷售人員應該從雙方長遠的共同目標著手做文章，從雙方共同關心的銷量和利潤方面做分析，尋求最佳的利益結合點，從而解決分歧。

3．銷售任務劃分的分歧。生意回顧經(jīng)常會將客戶年度銷售任務的確定當成其中一個項目，這也是雙方極易產(chǎn)生分歧的一個點。作為供應商的廠商希望將銷售任務定得越高越好，這樣客戶會在壓力下重點有所突破，而客戶方面則希望銷售任務定得越低越好，因為低的銷售任務容易達成。也就容易從廠商處獲取更大的利益，比如資源、返利。所以廠商針對客戶這種心理，要想為客戶確定較高的銷售任務，就得將銷售任務分階段、分階梯進行分解，這樣就容易和客戶達成一致。比如：A廠商想將B客戶的年度銷售任務定為300萬元，條件是完成了可以獲得5％的返利，如果條款為“完成300萬元銷售即可獲得3％的返利”，談判的難度就會較大，但是如果改為“完成200萬元可獲得1％的返利，完成250萬元可獲得2％的返利，完成300萬元可獲得3％的返利”這樣的條款，解決分歧、達成共識的幾率則大了很多。

在遇到分歧時，切記不能和客戶圍繞產(chǎn)生糾紛的問題進行糾纏，尤其在氣氛比較尷尬的時候，要適時地調節(jié)氣氛，將問題導入其他環(huán)節(jié)。像年度生意回顧這樣比較重大的生意回顧，因為是合作雙方級別較高的人員一次正式的談判，所以在人員上能夠有兩人或者兩人以上的組合一同前往，這樣既顯示對對方的尊重，也會在談判進入僵局時，有人出面調節(jié)氣氛。

雖然生意回顧中行動計劃的部分是經(jīng)過數(shù)據(jù)分析后推出的方案，但是從己方來看無論再完美的方案，從客戶的角度出發(fā)都未必會獲得100％的認可。所以在行動計劃有關方案的部分，一定要有備選方案，備選方案要和原計劃方案有一定落差，這樣取得客戶認可的幾率會增大。

后續(xù)跟進

和海凌超市的生意回顧結束后，李海奇迅速和張起制定了新品上市的跟進計劃，除了M公司統(tǒng)一投放電視廣告、免費派發(fā)試吃樣品、投放小型陳列貨架的活動外，他們還根據(jù)F市高校較多，而海凌相當多的超市就分布在高校區(qū)的特點，在這些超市進行特型陳列，和所在高校的大學生進行互動游戲。計劃成型以后，李海奇讓張起列出了針對生意回顧中和海凌超市簽定的多點陳列和新品全品項分銷的工作進度表，自己也在備忘錄上注明每周的跟蹤時間。

多點陳列的協(xié)議執(zhí)行得比較迅速，張起在生意回顧后不到三周時間就完成海凌超市90％目標門店的多點陳列，剩下的門店也已經(jīng)約定好了時間。李海奇對張起的執(zhí)行能力感到很滿意，多點陳列的協(xié)議執(zhí)行完成以后，2月份公司的新品一上市，張起就可以專心去跟進新品上市及在海凌超市全品項分銷的工作了。

在李海奇的追蹤下，張起對新品上市這件事也給予了非常高的重視，新品到貨前的一周，他就已經(jīng)辦理好了新品進店的手續(xù)，新品一到就很順利上到了海凌超市的貨架上進行銷售，陳列位置比較緊缺的門店在配送貨物時隨車就將M公司用于新品陳列的小型陳列貨架配送到位，隨后跟進的理貨員們在最短的時間內就完成了店內的陳列。

新品上市后的第2個月，李海奇拿到的海凌超市的銷售數(shù)據(jù)顯示，M公司2005年新上市的12個單品非但沒有排到銷售的倒數(shù)前100名，而且有3個單品已經(jīng)進入銷售的前100名。李海奇認為這和新品的及時分銷和后續(xù)的市場跟進活動是分不開的，李海奇對于生意回顧時做出的根據(jù)3個月銷售結果再決定是否續(xù)交新品進店費的事情一點都不擔心了。事實證明，他這次為海凌超市做的2004年的生意回顧是一次成功的生意回顧。

評析：

生意回顧的目的是為了和客戶加深相互的了解，增強相耳的配合程度，最終從客戶那里獲取更多的資源。來支持自己的生意在未來獲得更大的增長。而在生意回顧的現(xiàn)場完成的只是口頭或書面上的協(xié)議，協(xié)議如果不能夠付諸實踐，那么“獲得更多資源，支持未來增長”就只是一句空話，而生意回顧的整個前期過程所做的一切工作都將付諸流水。所以生意回顧后續(xù)的跟進工作在某種程度上來說更加重要，只有及時跟進，才能將生意回顧中獲得的資源發(fā)揮到最大極限。

(編輯：蘇丹amysudan@sina．com)