“營(yíng)銷就是讓銷售成為多余”，營(yíng)銷大師科特勒的這句經(jīng)典名言曾經(jīng)讓中國(guó)營(yíng)銷人一直感嘆：如果按此標(biāo)準(zhǔn)，我們離現(xiàn)代營(yíng)銷差得太遠(yuǎn)。

然而，現(xiàn)在我們突然發(fā)現(xiàn)，大師的這句話是有前提的?？铺乩找苍S是說(shuō)給美國(guó)人聽(tīng)的，反正，這句話在中國(guó)不那么靈驗(yàn)。

幾年前，一批專家在反復(fù)教導(dǎo)我們銷售與營(yíng)銷的差別，現(xiàn)在，一大批企業(yè)已經(jīng)在反思“營(yíng)銷過(guò)度”的問(wèn)題。

檢視那些曇花一現(xiàn)的企業(yè)，一個(gè)基本的特點(diǎn)是“營(yíng)銷過(guò)度”，反倒是那些踏踏實(shí)實(shí)做銷售的企業(yè)，才是最穩(wěn)定的企業(yè)。我們不否認(rèn)營(yíng)銷對(duì)市場(chǎng)的巨大拉動(dòng)，在中國(guó)，這種巨大的拉力甚至可以制造“需求泡沫”，即把那些本來(lái)不是目標(biāo)消費(fèi)者的人變成購(gòu)買(mǎi)者。但是，中國(guó)成功企業(yè)的特點(diǎn)基本上都是推拉均衡。即使像可口可樂(lè)、寶潔這樣營(yíng)銷能力驚人的企業(yè)，在銷售上所下的工夫也是巨大的，它們從來(lái)不敢“讓銷售成為多余”。

難道大師錯(cuò)了，非也?？铺乩找恢睆?qiáng)調(diào)營(yíng)銷要從分析環(huán)境著手，是中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)使得銷售不可回避。

在發(fā)達(dá)國(guó)家，通路高度社會(huì)化，銷售人員介入通路參與銷售極其困難；終端共享，銷售人員無(wú)法介入終端搞所謂“終端銷售”，生產(chǎn)制造大量依賴OEM，使得品質(zhì)差異化極其困難。這樣的營(yíng)銷環(huán)境，使銷售的施展空間被大大壓縮，逼得制造商去做營(yíng)銷，即做品牌、傳播，推廣、消費(fèi)者研究等工作。

中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境，是那些沒(méi)有實(shí)地經(jīng)歷過(guò)的外國(guó)企業(yè)難以想象的。韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)，“我20年來(lái)一直在往那兒跑，每次我都認(rèn)為自己學(xué)到一些東西，下次再去就會(huì)發(fā)現(xiàn)我原來(lái)知之甚少。中國(guó)是那么大，那么復(fù)雜，那么難以琢磨，我搞不懂。這也許就是我要退休的原因，該由別人來(lái)把它弄懂?！?/p>

創(chuàng)維公司一位前營(yíng)銷副總曾經(jīng)說(shuō)，中國(guó)商業(yè)比制造業(yè)至少落后10—20年。中國(guó)的流通商業(yè)和傳統(tǒng)終端的規(guī)模，比現(xiàn)代零售商業(yè)的規(guī)模大得多，現(xiàn)代零售商業(yè)也許是共享資源，但流通商業(yè)則由制造商控制著。因此，中國(guó)營(yíng)銷界流行的說(shuō)法是“誰(shuí)控制了通路，誰(shuí)就控制了市場(chǎng)”。營(yíng)銷專家陳春花教授說(shuō)得更直接：中國(guó)市場(chǎng)是渠道驅(qū)動(dòng)而非品牌驅(qū)動(dòng)。

1997年之前，中國(guó)成功的企業(yè)基本上可以歸類為“營(yíng)銷型企業(yè)”，有些企業(yè)曾經(jīng)宣稱“做營(yíng)銷不要一兵一卒”。1998年之后，市場(chǎng)重心下沉、終端銷售逐步成為主流，銷售已經(jīng)成為銷量增長(zhǎng)的主要源泉。

如果單純比營(yíng)銷能力，本土企業(yè)遠(yuǎn)非跨國(guó)公司的對(duì)手，更何況一些跨國(guó)公司曾有過(guò)“在中國(guó)先虧10年再說(shuō)”的?？凇５?，本土企業(yè)在中國(guó)加入WTO后并沒(méi)有被擠垮，反而日益強(qiáng)大，正是因?yàn)楸就疗髽I(yè)銷售做得比較好。做好銷售，也成為跨國(guó)公司成功立足中國(guó)市場(chǎng)必不可少的一課。

格蘭仕是一家營(yíng)銷能力極強(qiáng)的企業(yè)，每當(dāng)經(jīng)銷商遇到銷售障礙，都指望廠家發(fā)揮營(yíng)銷能力解決問(wèn)題。然而，當(dāng)嘗到營(yíng)銷甜頭的格蘭仕以微波爐的營(yíng)銷方式運(yùn)作空調(diào)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)缺乏銷售推動(dòng)的單純的營(yíng)銷很難全面啟動(dòng)市場(chǎng)。今年，格蘭仕提出“系統(tǒng)營(yíng)銷”，其實(shí)質(zhì)是”回歸銷售”。當(dāng)格蘭仕大量招聘人員開(kāi)始自主做銷售時(shí)，經(jīng)銷商反而贊揚(yáng)格蘭仕的銷售“像那么回事了”，看來(lái)市場(chǎng)對(duì)格蘭仕的“回歸銷售”還是認(rèn)同的。

營(yíng)銷過(guò)度比營(yíng)銷貧乏更加可怕。一些企業(yè)確實(shí)靠強(qiáng)大的營(yíng)銷能力成為了一匹匹黑馬，但黑馬通常也面臨著銷售能力不足或退化的問(wèn)題。為什么大多數(shù)黑馬不能變成白馬?就是因?yàn)殇N售能力不足——當(dāng)營(yíng)銷拉力減弱時(shí)，缺乏銷售推力的支撐。

回歸銷售并不是對(duì)營(yíng)銷的否定，而是對(duì)過(guò)度營(yíng)銷的矯正，目的是達(dá)成均衡營(yíng)銷。