鄭軒現(xiàn)象：

郊軒是一家飲料生產(chǎn)企業(yè)的銷售總監(jiān)，為了打開各地市場(chǎng)，經(jīng)常輾轉(zhuǎn)往返于主要城市之間，為了與零售商談判而疲于奔命。

這樣的經(jīng)歷一年有余，結(jié)果卻令人沮喪：公司銷售額雖有所提高，但利潤(rùn)卻出現(xiàn)了下滑。

而為了強(qiáng)化與零售終端的合作，打開銷售渠道，進(jìn)入更好的零售終端，鄭軒特地對(duì)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將市場(chǎng)部從銷售部剝離，銷售部增添多位具有較強(qiáng)銷售經(jīng)驗(yàn)和能力的助手，強(qiáng)化了銷售支持部門的職能。

郊軒認(rèn)為從組織結(jié)構(gòu)上與零售終端對(duì)接已經(jīng)有了充足的保障，然而一年來(lái)的辛苦結(jié)果卻令他自己既疲憊又失望。

自查原因。他認(rèn)為出在了組織能力的缺失上，組織缺少與現(xiàn)代零售客戶合作的能力。可是，如何才能迅速建立與現(xiàn)代零售客戶合作的能力呢?

很多銷售經(jīng)理都碰到過(guò)和鄭軒類似的問(wèn)題。當(dāng)鄭軒向輔訊咨詢公司講完自己的疑問(wèn)、困惑和想法時(shí)，筆者問(wèn)了他幾個(gè)問(wèn)題后發(fā)現(xiàn)，鄭軒和他的同事主要是運(yùn)用傳統(tǒng)的客情管理技巧去打勸零售商，時(shí)而掏錢請(qǐng)吃，時(shí)常又被各種費(fèi)用所累。

而在圈內(nèi)跌打滾爬了這么久卻依然對(duì)零售運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)知識(shí)以及與之談判的要訣知之甚少。他們的行為進(jìn)入了誤區(qū)，有點(diǎn)像盲人摸象。

跨國(guó)消費(fèi)品企業(yè)進(jìn)人中國(guó)，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)消費(fèi)品制造業(yè)管理能力的提升，隨著它們?cè)谥袊?guó)的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)營(yíng)，快速地帶動(dòng)了整體零售終端運(yùn)營(yíng)管理能力的不斷增強(qiáng)，也帶來(lái)了零售終端相對(duì)強(qiáng)勢(shì)態(tài)勢(shì)。

而這種強(qiáng)勢(shì)不僅是我們慣常理解的談判權(quán)利的強(qiáng)勢(shì)，店大欺客，還有被廠商忽略的零售企業(yè)管理能力的相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，尤其是跨國(guó)零售企業(yè)。正是這種狀況，帶來(lái)了鄭軒們的工作狀態(tài)：疲于奔波，少有成效。

鄭軒們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)，采取何種因應(yīng)策略呢?最為現(xiàn)實(shí)的做法就是遇強(qiáng)則強(qiáng)，主動(dòng)適應(yīng)現(xiàn)代零售高效運(yùn)營(yíng)的步伐，迅速建立適應(yīng)現(xiàn)代零售客戶的合作能辦一是細(xì)致，二是駕馭數(shù)據(jù)，三是執(zhí)行力。

細(xì)致做事，讓零售商不敢小覷你的每一個(gè)要求

當(dāng)天上剛剛飄下蒙蒙細(xì)雨時(shí)，任何一家家樂(lè)福門店的員工就會(huì)立即將雨傘放置于門店人口處。如果你留心就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)雨剛剛停止時(shí)，雨傘已經(jīng)放回到原來(lái)的貨架上了。——這就是細(xì)致。

零售業(yè)就是這樣細(xì)致地體察顧客的需求，并快速反應(yīng)。而廠商在與零售客戶合作時(shí)是否細(xì)致地體察到了他們的需求呢?

零售企業(yè)是廠商的客戶，與之合作，難道就只有笑臉和請(qǐng)客吃飯嗎?那只是零售業(yè)員工的個(gè)人需求。而零售客戶的需求鄭軒們是否覺(jué)察到了呢?因?yàn)榱闶劭蛻粢惨A利，也要生存，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

“零售即細(xì)致(Retail is detail)”，這是家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)冗\(yùn)營(yíng)管理的核心，零售業(yè)內(nèi)從業(yè)人員極其細(xì)致，廠商與其打交道，如不細(xì)致就等于犯了大忌。

廠商除了培育細(xì)致的習(xí)慣、具備細(xì)致的素質(zhì)外，別無(wú)選擇。細(xì)致，是供應(yīng)商與零售商抗衡的必備素質(zhì)。

作為廠商一定要清楚地認(rèn)識(shí)到，零售業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中的細(xì)致不僅體現(xiàn)于我們平時(shí)理解的日常工作細(xì)節(jié)。更為重要的是在其運(yùn)營(yíng)管理流程、工作內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。

以門店經(jīng)理的每日工作檢查舉例，一位門店經(jīng)理每天要完成如商品缺貨檢查、訂貨準(zhǔn)確及合理性檢查、價(jià)格檢查、衛(wèi)生檢查、商品品質(zhì)檢查、庫(kù)存檢查、促銷檢查、考勤檢查、培訓(xùn)檢查、營(yíng)業(yè)額檢查、毛利檢查、滯銷商品檢查這些工作。而在家樂(lè)福還有每日的盤點(diǎn)檢查、顧客投訴處理檢查、資產(chǎn)檢查、消防檢查、電子秤檢查、收銀線排隊(duì)檢查、市場(chǎng)調(diào)查檢查等?？墒沁@些只是門店經(jīng)理每日工作中的一部分。

門店經(jīng)理不僅有如此細(xì)致的工作分解，同時(shí)針對(duì)以上每項(xiàng)工作都有相應(yīng)的檢查表和檢查計(jì)劃，而且還要有當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，以指導(dǎo)員工快速準(zhǔn)確地處理。

在一些跨國(guó)零售企業(yè)里，員工的工作都是按照每半個(gè)小時(shí)進(jìn)行安排的，并且在每個(gè)時(shí)間段都有標(biāo)準(zhǔn)的具體工作內(nèi)容。一旦供方的業(yè)務(wù)人員早于或晚于約定時(shí)間時(shí)，所面臨的不僅是禮貌和尊重的問(wèn)題，還給零售客戶的員工工作帶來(lái)不便。

因此廠商的營(yíng)銷人員沒(méi)有相對(duì)應(yīng)細(xì)致的工作安排和工作作風(fēng)勢(shì)必對(duì)合作造成障礙，而這恐怕不是零售終端的強(qiáng)勢(shì)地位造成的。

當(dāng)廠商人員面對(duì)零售客戶的談判人員進(jìn)行談判時(shí)，也許不知道像家樂(lè)福的談判員甚至將下一輪談判計(jì)劃已經(jīng)做好了，它不僅僅是一個(gè)時(shí)間表的安排，而是整個(gè)談判內(nèi)容和策略的完整計(jì)劃。在這樣的情況下廠商人員怎么會(huì)有可能拿到更好的合作條件?

而鄭軒們卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有做到相應(yīng)的細(xì)致。比如，前不久上海家樂(lè)福對(duì)幾家門店雜貨處的價(jià)簽做了變化，在每個(gè)新價(jià)簽上同時(shí)出現(xiàn)了兩個(gè)價(jià)格，一個(gè)是正常的商品零售價(jià)，另一個(gè)是對(duì)于同晶類中以相同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)換算的標(biāo)準(zhǔn)容量零售價(jià)。

如對(duì)于食用油分類，在此晶類所有的商品中則是以500mL為單位換算出的零售價(jià)。

家樂(lè)福做這樣的調(diào)整當(dāng)然是出于對(duì)顧客購(gòu)物時(shí)更清楚地比較價(jià)格從而增加顧客滿意度的目的，但是客觀上對(duì)廠商卻不可避免地帶來(lái)一些影響。

這樣的變化到底有多少?gòu)S家的營(yíng)銷經(jīng)理發(fā)現(xiàn)井引起重視了，并進(jìn)而會(huì)釆取一些相應(yīng)對(duì)策嗎?

當(dāng)一位小廠商的KA經(jīng)理告訴筆者他對(duì)此事的發(fā)現(xiàn)時(shí)，與之相對(duì)比的更多KA經(jīng)理，卻大都還茫然不知。

前不久一位做家居用品廠商的 KA經(jīng)理給筆者打電話，她很高興，因?yàn)樗漠a(chǎn)品在新的促銷活動(dòng)中取得了很好的銷量，超出了預(yù)估。

在替她高興之余，筆者突然看到她發(fā)來(lái)的在山姆會(huì)員店促銷的一個(gè)堆頭陳列照片：在被精美POP包裝的堆頭最下端裸露出一寸多高的粗糙木頭。本來(lái)她銷售的是高端定位的產(chǎn)品，但卻在不經(jīng)意間損害了產(chǎn)品定位。

細(xì)致不是用來(lái)說(shuō)說(shuō)的。認(rèn)識(shí)不到它的重要性和內(nèi)涵，企業(yè)是根本無(wú)法在與零售終端的合作中獲得成長(zhǎng)的。

用數(shù)據(jù)說(shuō)話，讓零售商辦事不再難

當(dāng)零售商的談判員拿出數(shù)據(jù)告訴你，你的產(chǎn)品去年一年中在其連鎖門店銷售額是全國(guó)最高的，因此要求你提供更多的合作條件，而且他還告訴你外部數(shù)據(jù)是請(qǐng)專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查公司做的。

但是廠商營(yíng)銷人員感覺(jué)銷售額并不像他所宣稱的國(guó)內(nèi)最高，此時(shí)如果你沒(méi)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，又如何陳述自己的不同意見呢?

當(dāng)然這可以通過(guò)一些客情關(guān)系解決部分問(wèn)題，但是這種做法是極其不穩(wěn)定的，它當(dāng)然不可能成為最重要的談判手段。

去年一家洗化產(chǎn)品廠商，由于定價(jià)政策的失誤及日常價(jià)格管理控制的不力，使各地經(jīng)銷商的利潤(rùn)同比非常低，很多經(jīng)銷商聲明如果得不到足夠的利潤(rùn)便不得不中斷合作多年的關(guān)系。

廠商意識(shí)到問(wèn)題如果得不到妥善而快速的解決，很可能造成全國(guó)市場(chǎng)的崩潰，而解決問(wèn)題的核心是提升給終端客戶的供價(jià)?？墒窃谂c大賣場(chǎng)合作時(shí)，廠商的提價(jià)要求是很難得到支持的。

作為該廠商的顧問(wèn)，筆者與它的KA經(jīng)理一起制定了詳細(xì)的提價(jià)準(zhǔn)備方案，而核心是收集詳細(xì)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。然后從三個(gè)方面突破：第一，通過(guò)數(shù)據(jù)證明在原有價(jià)格體系下，經(jīng)銷商沒(méi)有利潤(rùn)可賺，使零售終端知道再面臨這樣的利潤(rùn)空間，各地的經(jīng)銷商將不得不退出，自然他們也就沒(méi)有了這個(gè)產(chǎn)品。

第二，計(jì)算企業(yè)的生產(chǎn)和管理等成本，證明企業(yè)在業(yè)內(nèi)有較低的成本，因此很難在短期內(nèi)通過(guò)降低成本而降低給經(jīng)銷商的供價(jià)。

第三，以數(shù)據(jù)證明本企業(yè)產(chǎn)品零售價(jià)格相比同品類中同定位產(chǎn)品偏低，因此有較大的漲價(jià)空間，會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)同。

當(dāng)終端客戶看到這三個(gè)數(shù)據(jù)及其分析結(jié)果后，廠商幾乎沒(méi)有受到任何阻礙，完成了終端提價(jià)，恢復(fù)了全國(guó)市場(chǎng)的良性發(fā)展。

國(guó)內(nèi)企業(yè)的粗放式工作方法是無(wú)法與現(xiàn)代零售企業(yè)抗衡的，相互之間缺少溝通的平臺(tái)，用感覺(jué)和認(rèn)為等思維方式是無(wú)法得到零售客戶認(rèn)同的。

用數(shù)據(jù)說(shuō)話，培養(yǎng)駕馭數(shù)據(jù)的能力，習(xí)慣對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析、運(yùn)用，這是廠商與零售客戶合作提升溝通能力的最佳途徑。

像寶潔、可口可樂(lè)早已具備了很好的數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析能力，從家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售企業(yè)在與他們談判前的緊張準(zhǔn)備和困難的談判過(guò)程就可以看出數(shù)據(jù)能力的力量，他們絕不僅是靠大品牌來(lái)獲得談判優(yōu)勢(shì)的。

一些KA經(jīng)理在談判過(guò)程中，也會(huì)打開筆記本電腦侃侃而談，但電腦里面大都是一些介紹性或判斷性的內(nèi)容，它們只是些Powerpoint文件，而不是Excel報(bào)表，沒(méi)有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和邏輯分析。

在如此情況下，面對(duì)家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)恼勁袉T密密麻麻的數(shù)據(jù)和計(jì)算公式，還有他們背后強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集與分析部門和助理時(shí)，KA經(jīng)理怎么可能獲得更好的談判條件?!

而在家樂(lè)福的商品部，談判員不拿計(jì)算器是絕對(duì)不會(huì)到談判間與供應(yīng)商進(jìn)行談判的，否則他們會(huì)失去最強(qiáng)大的武器。

現(xiàn)代零售業(yè)的標(biāo)致之一就是IT技術(shù)的應(yīng)用，POS機(jī)可以使零售企業(yè)獲得源源不斷的銷售數(shù)據(jù)，也就是顧客的消費(fèi)數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)的歸納、分析和應(yīng)用便自然成了零售業(yè)普遍釆用的工作方法。

一些跨國(guó)零售企業(yè)不僅能清楚地計(jì)算出廠商所在行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和平均毛利，甚至還可以通過(guò)問(wèn)一些常規(guī)問(wèn)題，很快地計(jì)算出廠商的成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)情況。

他們甚至可以告訴廠商其自身運(yùn)作效率低于了行業(yè)平均水平，而他們索要的合作條件是合理的。

在家樂(lè)福的私有品牌管理中有條重要管理環(huán)節(jié)和任務(wù)，那就是幫助供應(yīng)商持續(xù)提升運(yùn)作效率，降低成本。

因此，廠商營(yíng)銷人員必須習(xí)慣對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，首先要具備數(shù)據(jù)意識(shí)，再以數(shù)據(jù)分析去支持你想獲得的結(jié)果，這樣才有可能在談判中獲得合理的利益。

強(qiáng)化執(zhí)行力，讓零售商離不開你

筆者的一位同事曾對(duì)零售終端的執(zhí)行力有切身的體驗(yàn)，當(dāng)他剛從工作多年的一家跨國(guó)消費(fèi)品企業(yè)轉(zhuǎn)到家樂(lè)福做雜貨處處長(zhǎng)時(shí)，基于在消費(fèi)品企業(yè)工作的習(xí)慣，對(duì)家樂(lè)福的員工執(zhí)行力并沒(méi)有深刻的了解。

有一次檢查陳列，他告訴一位課長(zhǎng)將牙膏的陳列做些調(diào)整，隨即就離開了。當(dāng)他從賣場(chǎng)的另一頭回來(lái)時(shí)，排面已經(jīng)調(diào)整好了，他很詫異。

經(jīng)過(guò)幾次類似觀察，他再也不去操心員工執(zhí)行的問(wèn)題了，轉(zhuǎn)而將主要精力放到了如何提升雜貨處的營(yíng)業(yè)額和毛利上。

而且他在家樂(lè)福換過(guò)四家門店并在總部工作過(guò)，都是一樣的情況，無(wú)一例外。

當(dāng)需求被漠視和延遲時(shí)，顧客沒(méi)有耐心一直等待，他們會(huì)很快選擇旁邊的超市去采購(gòu)。

因此，零售業(yè)對(duì)執(zhí)行力的要求往往更強(qiáng)烈，崇尚類似軍隊(duì)的絕對(duì)服從和簡(jiǎn)單直接的管理風(fēng)格，零售從業(yè)人員在超市浸染過(guò)，已經(jīng)對(duì)馬不停蹄的工作內(nèi)容、紛擾的各種關(guān)系習(xí)以為常了。

零售終端直接面對(duì)顧客，工作環(huán)境就是開放式的門店，工作結(jié)果、工作過(guò)程幾乎是透明的，就在上級(jí)眼皮底下，就在顧客跟前，隨時(shí)都被看見、發(fā)現(xiàn)。客觀環(huán)境造成了零售業(yè)必須具備超強(qiáng)的執(zhí)行力。

跟上零售終端的節(jié)奏并在合作中贏利，廠商必須有相應(yīng)的執(zhí)行能力，具備與零售終端管理相應(yīng)的運(yùn)作效率。

零售企業(yè)為了保證給顧客提供需要的商品，在商品流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)制定了細(xì)致的管理流程，而這些流程無(wú)不透露著對(duì)制造企業(yè)運(yùn)作效率的要求：比如在新品開發(fā)、價(jià)格政策制定和調(diào)整、促銷策劃和執(zhí)行、客戶管理等環(huán)節(jié)，企業(yè)只要具備了相匹配的執(zhí)行力，才能更好地提升與零售客戶的合作能力，更重要的是能快速響應(yīng)顧客的需求變化。

對(duì)于鄭軒來(lái)說(shuō)，必須盡快地建立起以細(xì)致、數(shù)據(jù)和執(zhí)行力為核心能力的營(yíng)銷組織能力，只有這樣才能在與連鎖零售客戶合作中獲得更好的績(jī)效，并決勝于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(編輯：海容hairong0314@126．com)