透視銷售的“最后一公里”

劉春雄

對大多數(shù)企業(yè)來說，通路上從經銷商到終端——這個銷售的“最后一公里”，一直處于“黑箱”狀態(tài)。處于“黑箱”中的通路給企業(yè)呈現(xiàn)了很多假象，而企業(yè)往往據(jù)此做出了錯誤的決策。透視銷售的“最后一公里”，讓“最后一公里”暴露在陽光之下，是在做好了經銷商管理、終端管理之后又一項重要工作。

銷售的“最后一公里”，通則不痛，痛則不通。

通路促銷：透視“最后一公里”的促銷力度分布

案例1：一家沒有穩(wěn)固的市場基礎，靠遍地撒網發(fā)展經銷商的食品企業(yè)，在某月發(fā)動重大市場攻勢，巨額促銷之下，月銷量比平時提高3倍。競品的業(yè)務員坐不住了，紛紛要求總部采取促銷措施，否則市場就可能逆轉。

透視：競品企業(yè)的老板起初接到少數(shù)業(yè)務員的報告時，并沒有很在意。因為這樣的事太多了，每個月都有好多廠家做促銷，而業(yè)務員的特點是“見風就起浪”。如果每個對手做促銷時自己都針鋒相對，哪有那么多的利潤空間用來促銷?

可是，當市場全線告急時，老板坐不住了。不過老板也很為難：如果采取與對手同樣的促銷力度，公司的毛利空間沒有那么大；如果促銷力度太小，又無法抵消對手的攻勢。

作為這位老板的朋友，當他求助于我時，我說：“對手的促銷力度并不是最關鍵的，重要的是要了解從經銷商到終端這‘最后一公里’上的促銷力度分布。”我建議他盡快派人到一線了解對手的一批、二批和終端落實促銷政策的情況。

很快，信息反饋回來了：對廠家大力度的促銷政策，一批只拿出不到 1／3給了二批，其余政策被一批“貪污”了。而二批根本就沒有對終端的促銷政策，終端也沒有對消費者的促銷政策。

看到對方在通路“最后一公里”上的促銷政策分布，我對老板說：“放心吧，3個月后他們就會退出市場?！?/p>

通路促銷的目標是什么?應該是疏通“最后一公里”，而不是“開閘放水”一次性擴大銷量。當廠家出臺大力度促銷政策時，短期內會形成“開閘放水”銷量劇增的現(xiàn)象，但是如果廠家給一枇的促銷政策沒有釋放給二批，“洪水”就會堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因為二批并沒有促銷政策給終端，這就意味著“二批—終端—消費者”處于通路堵塞狀態(tài)。

按照對方在“最后一公里”上的促銷政策分布，一批超過平時3倍的提貨量大致需要3個月才能消化掉，然而由于食品行業(yè)非常重視出廠日期，隔月貨難賣，因此兩個月后廠家和一批一定會為過期庫存而苦惱。為了消化即將到期的庫存，他們會向二批釋放政策，此時如果我們稍微提前針對二批做促銷，就很容易把對方的貨封殺在一批。由于對方沒有基礎穩(wěn)固的市場，只要一批積壓了大量過期庫存，就意味著不得不退出市場。

結論1：通路促銷的目的，首先應該是疏通銷售的“最后一公里”，通過擴大“最后一公里”的容量，達到擴大通路流量的目的。不能簡單地以廠家出貨量作為促銷是否成功的標準。

結論2：促銷政策只有在“最后一公里”上具備傳遞效應，才能真正起到疏通通路的作用。大多數(shù)廠家設計的通路促銷，嚴格來說只是一批促銷，而只有設計完整的“最后一公里”上各個環(huán)節(jié)的促銷政策分布，才是真正的通路促銷。

結論3：把銷售的“最后一公里”作為整體研究，比單獨研究一批或終端重要得多。完整的通路環(huán)節(jié)包括“廠家—一批—二批(甚至三批)—終端—消費者”，但是企業(yè)在研究通路和通路政策時，往往是關注個別環(huán)節(jié)，特別是一批、終端和消費者，并沒有把通路作為一個整體來研究。“最后一公里”的“黑箱”狀態(tài)，有可能抵消在某個環(huán)節(jié)上所做出的努力。

通路價格：透視“最后一公里”的毛利分配

案例2：東北某低端白酒品牌為了開發(fā)華北某省會市場，派人進行了為期一周的市場調查。調查顯示：某晶牌光瓶白酒占據(jù)當?shù)氐投耸袌鲋鲗У匚?，終端覆蓋率接近100％，低端市場占有率超過60％。結論是：該品牌在這個市場過于強大，本公司不宜進入。惟一可能的機會是：在終端，該品牌假酒比率已經接近30％。

透視：這是一份“只看表象，不看本質”的調查報告。作為該酒廠的顧問，我要求親自派人做深入調查。重新調查的結論是：目前是進入該市場的最佳時機。

調查發(fā)現(xiàn)，對手在低端只有一個主導產品，由于銷量大、價格透明，終端沒有價差空間，酒店的毛利只有0．5—1元／瓶，雜貨店的毛利只有0．2—0．5元／瓶。二批的毛利更低，基本上是“原價進貨，原價出貨”，其利潤主要來源于賣假酒。

什么是營銷?從銷售的角度講，營銷就是“賣”與“買”，只有有人愿意“買”、有人愿意“賣”，才能完成銷售。該晶牌的白酒知名度高，已經形成消費習慣，消費者愿意“買”，但由于假酒多，消費者又是在膽戰(zhàn)心驚地買。

我們再來檢視該品牌的“最后一公里”，他們愿意賣嗎?一批當然愿意賣，銷量這么大，返利這么多；二批愿意賣嗎?二批很不情愿地在賣，因為二批無利可圖，賣假酒又擔驚受怕；終端愿意賣嗎?終端也不愿意賣，利潤太低，在相同規(guī)模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店 l—2元／瓶，雜貨店0．5—1元／瓶。

機會就在這里! “最后一公里”的主要環(huán)節(jié)無利可圖，而商家是“在商言利”，這就是新品牌的機會。

銷售策略也在這里!如果在廣告宣傳上比拼，即使短期大量投入也難抵老晶牌多年的品牌積累，但是設計一個讓“最后一公里”每個環(huán)節(jié)都賺錢的產品并不難。只要拿出讓二批和終端更賺錢、更愿意賣的產品，成功就在眼前，因為對低端白酒而言，終端的推薦至關重要，終端老板簡單的一句話就可以動搖消費者的晶牌忠誠。

結論1：銷售就是買賣，讓消費者更愿意買可能是基于產品本身，讓商家更愿意賣則是基于利益。

結論2：“最后一公里”上的利益分配比產品價格更關鍵。

銷售量：透視“最后一公里”的貨品數(shù)量分布

案例3：一家飼料企業(yè)組織了多個“銷售突擊隊”集中開發(fā)縣級市場，經過一個多月的攻關，有兩個縣取得了突出業(yè)績：報表顯示，這兩個縣的銷量均翻了兩番，成為所在縣銷量最大的品牌。

又過了3個月，這兩個縣的發(fā)展卻截然相反：一個縣已經穩(wěn)居龍頭地位，另一個縣則接近退出市場。

透視：第一個縣提升銷量的辦法是：先幫助一批開發(fā)二批，再幫助二批開發(fā)終端養(yǎng)殖產。第二個縣的做法是：利用促銷幫助一批發(fā)展二批，通過二批數(shù)量的增加和二批提貨量的增加提升銷量。

兩個縣做法的差別在于：第一個縣完成了“最后一公里”的全部工作，先把貨晶轉移到一批，再轉移到二批，最后交給終端養(yǎng)殖產，一直到終端養(yǎng)殖產消費掉為止；第二個縣只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作，把貨品從廠家倉庫轉移到一批、二批倉庫。

差距還不止于此。因為畜禽對新飼料有一個適應過程，養(yǎng)殖產換飼料一股都很慎重，通常要在小范圍內做實驗，實驗成功才敢大面積換料。在此過程中，廠家要提供技術幫助，一直到養(yǎng)殖產完全換料為止。

在那些憑業(yè)績說話的管理者眼里，銷量是硬道理。實際上，產品出廠并不是真正的銷量，只有通過“最后一公里”到達終端用戶(消費者)手中，才是真正的銷量。如果僅僅根據(jù)銷量判斷市場開發(fā)是否成功，肯定要犯錯誤，因此必須監(jiān)控“最后一公里”上的貨品分布。

“最后一公里”有著巨大的“庫容”，“庫容”的好處是能夠調整淡旺季，保證廠家生產的連續(xù)、穩(wěn)定。但是，“庫容”也經常制造假象，讓廠家誤以為“庫容”中的貨品已經被消費者買走。

有經驗的營銷人員在拜訪客戶時，一定會到倉庫去看看：一是看倉庫中的存貨量，保證既不缺貨又不過多壓貨；二是看倉庫貨晶的日期，從貨品日期可以看出出貨速度，預測下次進貨時間，同時也可以判斷下線客戶的進貨速度。

在通路上，通常要保持一定數(shù)量的在途品、在庫晶，但營銷界有一種不良的做法叫“壓貨”?！皦贺洝钡睦碛伤坪豕诿崽没?，“能夠減少競品的進貨”，不過這種小兒科的技巧也許在前幾年還有效，現(xiàn)在做則肯定無效，商家對此早已心知肚明。“壓貨”的結果會造成“虛假銷量”，“虛假銷量”又會誤導管理者的決策。因此，管理者既要通過報表看銷量，又要關注貨晶在“最后一公里”上的數(shù)量分布。

結論1：廠家出貨量不等于銷量，只有了解“最后一公里”上的貨品分布，才能判斷真實銷量。

結論2：市場推廣和促銷一定要完成貨品在“最后一公里”的逐次轉移，直到終端或消費者為止。

“最后一公里”：全程營銷是真經

戴 鑫

如果產品不能最終到達目標顧客群實現(xiàn)銷售，那么企業(yè)前面所做的努力再多也是白費。在當前和今后一段時期，決定企業(yè)競爭成敗的關鍵就取決于從經銷商到終端的這“最后一公里”——誰在這一階段表現(xiàn)出色，誰就有可能勝出。

從上世紀90年代以來，隨著中國市場環(huán)境的變化，企業(yè)的營銷工作重心一直在不斷前移。但是，在“助銷”、“協(xié)銷”的熱潮之后，許多企業(yè)并沒有達到預期的目標，大量的促銷費被浪費在終端，大量的資源投向了經銷商卻沒有扶起強勢的區(qū)域市場，大量的市場黑馬層出不窮卻又曇花一現(xiàn)。

這些現(xiàn)象迫使我們摒棄傳統(tǒng)的思維局限，從簡單重視經銷商或終端的誤區(qū)中走出來，站在一個更高的、全局的角度來看待從經銷商到終端這一階段的工作。換句話說，就是從全程的角度來看待銷售的“最后一公里”。

“最后一公里”的真相

如果我們躍出“孤立”釣局限，從營銷系統(tǒng)的角度來看，“最后一公里”其實包括了產品從經銷商到終端 (顧客)的所有營銷問題：

1．與營銷定位相關的問題。如對營銷目標的定位是短期的銷售增長還是長期的競爭優(yōu)勢保持，是關注市場份額(銷量)增長還是側軍銷售利潤增加。

2，與目標顧客群選擇相關的問題。如目標顧客群的識別，戰(zhàn)略區(qū)域市場的選擇，有效終端的識別與選擇，分眾市場的產品組合選擇等。

3．與物流相關的間題。如經銷商下游網絡與目標區(qū)域覆蓋能力的評價與提升，經銷商對有效終端的管控與支持等。

4．與資金流相關的問題。如履行合同的過程控制，市場價格體系的建立與維護，經銷商財務狀況與資信等級的動態(tài)監(jiān)控和評估，終端及促銷費用的管理等。

5．與信息流相關的問題。如對市場、顧客、競爭對手、經銷商、終端等各信息源的選擇與信息的收集、甄別、反饋和利用，企業(yè)產品，晶牌等信息向經銷商、終端和顧客的傳播教育等。

6．與促銷流相關的問題。如整體營銷策略和區(qū)域促銷政策的制定、實施與績效改善，競爭性促銷手段的選擇和利用等。

7，與控制流相關的問題。如各級經銷商和直供終端的扶持，管理和激勵制度，各層級支撐網絡的人員管理與考核激勵制度，各項促銷活動的計劃，監(jiān)控和反饋制度等。

我們的目的是什么

與上述內容相適應，企業(yè)在“最后一公里”上的營銷目的，就是要以市場盈利(這一點很簡單也很重要)和可持續(xù)發(fā)展為目標，通過整合從經銷商到終端(顧客)的一系列內外部資源，面向有效的市場區(qū)域和目標客戶群，支持經銷商構建合理的營銷網絡，制定合理的營銷策略和促銷方案，借助終端促銷和其他合適的方式，推動產品到達目標顧客并且實現(xiàn)持續(xù)銷售。

在這樣的目的之下，我們在“最后一公里”的基本營銷思想就需要予以調整和澄清：

1．營銷的目標是盈利和可持續(xù)發(fā)展。是短期目標和長期目標的統(tǒng)一，不是為了管理經銷商而管理經銷商，不是為促銷而促銷，企業(yè)必須要盈利并爭取持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2．關注過程而不僅是結果，這包括兩層含義：一是要從營銷的全程來看待“最后一公里”的工作；二是只有兼顧“最后一公里”上的各項工作，才能保證營銷目標的最終實現(xiàn)。

3．工作的過程實際是資源的整合過程，是對目標顧客選擇、物流、資金流、信息流、促銷流、控制流等相關資源的整合提升，不是簡單地側重某一個方面或某幾個方面。

4．營銷手段不只包括終端促銷方式，還應該有其他的選擇，選擇的標準是有利于市場信息傳播和產品銷售。

5·；關鍵是從戰(zhàn)略上而不僅僅是從策略上選擇有效的市場和顧客群，做到有的放矢。

“最后一公里”上的誤區(qū)

誤區(qū)1：營銷通路重局部輕全程

前期“助銷”、“協(xié)銷”的實踐已經顯示，企業(yè)最容易犯的毛病就是片面地重視經銷商和終端，營銷“近視”，忽視了對真正顧客的關注。這主要表現(xiàn)為兩方面：

一是沒有找到真正能讓自己實現(xiàn)贏利和可持續(xù)發(fā)展的市場和顧客群。例如，部分企業(yè)簡單地認為三四級市場潛力很大，草率推出市場操作方案，以為可以通過扶持經銷商開發(fā)三四級市場、提高終端上柜率和市場覆蓋率來擴大銷量，實際結果卻差強人意。

二是沒有對產品到達經銷商之前的工作給予足夠的關注和準備，如規(guī)范的研發(fā)和生產流程、嚴密的市場支撐體系、完善的客戶關系管理系統(tǒng)等，企業(yè)過分依賴銷售精英和大經銷商、大賣場的力量，導致“失一人而失一群客戶，失一經銷商而失一片市場，失一賣場而失一成銷量”的局面。

誤區(qū)2：終端促銷重形式輕內容

不少企業(yè)在激烈競爭中被迫通過終端促銷的方式來拉動銷售，但一定要防止將促銷簡單化。這主要表現(xiàn)在兩方面：

一是終端促銷活動選擇盲目化。逢節(jié)必促、逢店必促，不管是什么區(qū)域、什么節(jié)日、針對什么消費群體，一味地使用終端促銷拉動銷售，形成了“有促銷才有銷量”的惡性循環(huán)，浪費大量市場費用。

二是促銷形式簡單化。為了要量(或是市場份額)，不斷向經銷商和終端“注水”，價格戰(zhàn)、贈品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)是常見形式，結果是企業(yè)增量不增利，難以支撐只得中途退出競爭。

誤區(qū)3：經銷商支持重銷售輕管理

企業(yè)在對待經銷商的態(tài)度上常犯的一個錯誤，就是用銷量支持替代經銷商支持和管理，為了達到銷售目的，簡單地把經銷商當做倉庫保管員，打著協(xié)銷的旗號，用“胡蘿卜加大棒”的政策威逼利誘，在月底、節(jié)前讓其大量吃貨，逼其在市場層層壓貨，導致市場竄貨不斷、價格體系混亂。；

有鑒于此，才有長城潤滑油 2005年初提出的“全程協(xié)銷”的思路，其“全程協(xié)銷”的范圍包括產品開發(fā)、售前咨詢、物流配送、售后服務等全流程。以終端管理為例，廠家派出的終端管理助理將及時協(xié)助經銷商開展各級終端的拜訪、維護，協(xié)助終端進行促銷，搜集市場信息和競爭晶牌信息，在薄弱地區(qū)還將協(xié)助經銷商建設市場終端。

誤區(qū)4：市場支持隊伍重規(guī)模輕效益

企業(yè)為了實現(xiàn)在“最后一公里”的突破，往往會采取人海戰(zhàn)術，或者向經銷商派駐大量駐點人員，或者直接派人開發(fā)市場然后交給經銷商管理。這種突擊方式雖然在市場啟動初期會很快看到業(yè)績，但弊病也顯而易見，這就是龐大的渠道建立和維持費用，如果銷售收人和毛利達不到一定規(guī)模，企業(yè)將難以承受。國產手機的市場演變過程就充分說明了這一點。

誤區(qū)5：資源分配重全面投入輕重點突破

企業(yè)要從戰(zhàn)略上看待銷售的“最后一公里”，在營銷全程各階段科學分配資源。根據(jù)中國企業(yè)的實力，營銷資源的投入一定要堅持“有所為，有所不為”的原則。即在關鍵階段、重點市場、主打產品以及主要渠道和促銷形式上要有所為，在次要階段、補充市場，瘦狗產品以及其他渠道和促銷形式上要有所不為。大量事實表明，如果企業(yè)不能在“最后一公里”合理進行資源配置，就很可能在“最后100米”處陣亡。

有鑒于此，很多白酒企業(yè)選擇重點市場精耕細作，逐漸向區(qū)域化運作轉型，比如口子窖在西安和南京等地、伊利特在杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的戰(zhàn)績。另外，一些地方晶牌面對已經全面開放的白酒市場并沒有急于擴張，而是利用自己在本地的天時、地利等優(yōu)勢盤踞一方，比如黑龍江的龍江龍和富裕老窖、吉林的榆樹、山東的趵突泉、河南的宋河、河北的板城燒等，這類品牌在本地市場首先贏得“最后一公里”的勝利，給外來品牌的進入制造了很大障礙。

誤區(qū)6：市場管理重結果輕過程

“早晨圍著車輪轉，中午圍著酒桌轉，晚上圍著麻將轉，一切圍繞銷量轉”，這句話是對很多企業(yè)“最后一公里”營銷工作的真實寫照，是典型的重結果輕過程。事實證明，沒有配套的制度，標準、培訓和考核體系做支撐，“最后一公里”的銷售業(yè)績再好也是暫時的，不能長久維持下去。

寶潔公司的一些市場管理方法值得國內企業(yè)學習。寶潔曾經提出“經銷商即辦事處”的理念，視經銷商為密切合作伙伴和公司的下屬銷售機構，一切市場銷售，管理工作均以經銷商為中心，一切終端鋪貨、陳列等工作都借助經銷商的力量。為了保證經銷商工作到位，寶潔制定了一系列工作流程和檢查考核程序，從人員、方案、費用、過程等方面全方位支持、管理，指導并控制經銷商，使“最后一公里”的營銷基礎牢固，爆發(fā)有力。

二批網：“最后一公里”的發(fā)力點

尚 陽

要完成產品銷售的“最后一公里”，就是要幫助經銷商更好地實現(xiàn)再銷售，使銷售在從經銷商到終端這一階段的流程更規(guī)范、更有序、更流暢。

如何才能有效地幫助經銷商把產品有序、高效地送達到終端，加強“最后一公里”的銷售能力?筆者認為一是理念、認知和運營模式問題，二是具體的方法問題。只有企業(yè)真正認識到利益是共同的，要建立可持續(xù)發(fā)展的市場就必須主動協(xié)助經銷商解決好“最后一公里”的管理與控制問題，才會愿意下工夫采取有效的措施。

提高“最后一公里”銷售能力的方法有很多，這里筆者結合一個案例著重談談如何做好經銷商的二批網絡建設。

推行態(tài)度堅決

B企業(yè)是一家老牌調味品企業(yè)，近年銷售連續(xù)下滑。分析原因，一是 B企業(yè)的經銷商主要是省級和部分地市級的經銷商，雖然規(guī)模較大、實力較強、對企業(yè)的忠誠度較高，但大都還是以流通、配貨為主的傳統(tǒng)銷售模式，缺乏可掌控的二批網絡；二是企業(yè)的主導產品是多年的品牌產品，價格透明，銷售出現(xiàn)逆差，渠道無利可圖，因而沒有積極性。

我們介入之后，一方面幫助企業(yè)進行產品創(chuàng)新，同時對老產品的價格政策根據(jù)預期銷量重新調整，加大了渠道利潤；另一方面花了近一年時間，幫助經銷商建立了較強大的二批分銷網絡，讓經銷商嘗到了甜頭。

要把市場做深做透，單靠一級經銷商自身的力量遠遠不夠，只靠自由二批商不定期地根據(jù)價格優(yōu)勢自然進貨，也難以形成區(qū)域市場的深度分銷和對終端陳列、推薦的管理，只能長期處于自然銷售、廣種薄收，竄貨不止的粗放操作狀態(tài)。

當企業(yè)提出加強二批網絡建設時，許多經銷商有抵觸情緒。他們的想法是：其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權。沒有完整的二批系統(tǒng)，這個市場除了我以外都是散兵游勇，廠家只有求著我才能控制這個市場。其三，防止養(yǎng)虎為患。

雖然經銷商也明白建設好二批網絡有利于區(qū)域銷售的可持續(xù)發(fā)展，但是他們并不領情。我們除了動之以情、曉之以理之外，采取了點面結合、軟硬兼施的方法。

B企業(yè)要求經銷商按人均年消費2元、每500萬元銷售額設立一個特約二批商，并強制要求按計劃每月完成20％的二批商建設任務，公司定期進行二批網絡建設驗收，將二批網絡建設完成的數(shù)量、質量作為年終考核的主要指標。同時，給予經銷商關于二批網絡建設的理論和實際操作指導，如分銷網絡建設三部曲“布局、選擇—引導、培養(yǎng)—管理、控制”。

方法講求實效

某地區(qū)經銷商按照公司要求在自己的區(qū)域內設立了10家特約二批商，每個縣各設1家，地級市設立兩家。這樣看上去，該經銷商的二批商設置基本合理，但事實上這種設置就好比是“聾子的耳朵”——只是一種擺設。他只是機械地按公司要求去做，而沒有結合自己的實際情況：市區(qū)設立了兩家二批商后，一方面經銷商原有的終端業(yè)務員和配送車輛閑置了，另一方面這兩家二批商卻因為經銷商雖然將銷售區(qū)域劃分給了他們，但部分重要零售終端依然由經銷商自己直接管理而有意見，認為經銷商自己吃肥肉，卻把骨頭交給他們啃。再者，每個縣設立一個二批商看似合理，事實上有三個縣級二批商的網絡只能覆蓋到農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的三批，而對縣城的零售終端和超市無力涉及，這就出現(xiàn)了市場盲區(qū)，經銷商的二批網絡覆蓋面并不完整。

針對以上情況，我們指導該經銷商進行網絡調整：撤消了市區(qū)的兩家二批商，重要的終端還是由自己直接經營，并加強了對三批的管理，通過三批商服務自己涉及不到的小零店。對二批網絡不能完全覆蓋的三個縣，另外各加設了專門管理縣城市場的特約二批商。這樣，該經銷商的網絡覆蓋面更完整，經過一個時期運作，該經銷商不但銷量提升了，市場運作比過去也更輕松了。

協(xié)調渠道關系

企業(yè)不僅要幫助經銷商建立二批網絡，更要協(xié)助經銷商解決好與特約二批商之間的合作關系。

為使B企業(yè)的經銷商和二批商關系更加融洽，促進區(qū)域市場網絡健康有序發(fā)展，我們借用過去企事業(yè)單位的“衛(wèi)生流動紅旗”的方法，由B企業(yè)的客戶經理和經銷商共同對二批商按月銷售管理進行評比，頒發(fā)“流動紅旗”。哪家二批商銷售管理最好、銷量最大，“流動紅旗”就掛到哪一家，并組織其他二批商參觀學習，借機召開銷售經驗研討會。這一措施不僅能讓其他二批商得到啟發(fā)和鼓勵，還能使“流動紅旗”的得主覺得臉上有光，主打介紹自己的經驗。經銷商與二批商、二批商與二批商之間通過這樣頻繁而有益的交流，有助于增進彼此之間的感情，形成一種良性合作關系。

二批務必激活

必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。只是幫助經銷商建立二批網絡還不夠，還要調動起二批商的積極性，讓二批商感覺到做B企業(yè)的特約二批商比做自由二批商好，認識到只有按企業(yè)要求規(guī)范操作，定向從區(qū)域經銷商處進貨才能獲得更多的支持、保障、利益和發(fā)展。那么怎樣實現(xiàn)這樣的目的呢?

一是實行銷售區(qū)域責任制。根據(jù)二批商的能力，將部分區(qū)域市場和零售終端交給二批商長期經營管理，也就是說這就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就會有好收成。這使二批商變被動銷售為主動銷售，變短期買賣行為為長期經營行為，積極配合企業(yè)做晶牌的長遠規(guī)劃，提高對公司的忠誠和對產品的認同，提高經營管理和市場開拓能力，自覺加強責任感，讓他們意識到：市場是大家的，晶牌是廠商共有的，利益是共同的。

二是幫助二批商建立終端網絡。只有真心實意地幫助二批商建立終端銷售網絡，并給予一定的銷售政策和營銷技能支持(如派銷售人員協(xié)助二批商進行終端跑單和維護、兌現(xiàn)終端獎勵政策、給二批商配置送貨車、將部分贏利終端或大終端交給二批商經營管理等)，二批商才能逐步轉型到精耕細作的深度分銷模式上來，才能逐步建立穩(wěn)定，健全的終端銷售網絡和配送服務體系。二批商嘗到了甜頭，就會積極配合企業(yè)和經銷商做好“最后一公里”的銷售。

三是給二批商合理的利益支持。二批商是實現(xiàn)“最后一公里”銷售最關鍵的環(huán)節(jié)，除正常順加的價差之外，企業(yè)和經銷商可以給予他們一定的銷售返利、鋪貨費、配送費等激勵，讓二批商得到利益。這是調動二批商積極性的關鍵所在。

利益分配有序

“有序的利益分配，讓每一個銷售環(huán)節(jié)都有錢賺”是實現(xiàn)“最后一公里”銷售的源動力，只有“三贏”才能贏!這里的“三贏”是指經銷商(二批商、零售店)、公司員工(銷售人員)和企業(yè)。

B企業(yè)的一個成熟產品因價格賣穿了，沒有利潤，經銷商沒有積極性經銷。針對這種情況，我們采用“倒算逆差法”來分配各級渠道的利潤：根據(jù)消費者能夠接受的市場零售價，倒推計算留給各級渠道的合理利潤。有利潤經銷商才有積極性，銷量增加了，通過擴大規(guī)模來降低成本，企業(yè)也就有了利潤。

同時，B企業(yè)制定了銷售各環(huán)節(jié)的利益分配制度：銷售人員的收入按銷售額的1．5％提取，在一些特殊時期和產品的促銷上另外給銷售人員加提成。做市場促銷得先促銷自己的銷售隊伍，讓銷售人員能夠得到應有的報酬。

對經銷商、二批商的利益分配，B企業(yè)通過多項考核、過程控制，多次分配來達到有序性和合理性。除了正常銷售價差(5％—10％左右)之外，根據(jù)銷售任務完成情況給予銷售季度獎、半年獎、年終獎(3％—8％左右)，以及季節(jié)陸的渠道促銷壓庫獎勵(2％— 5％)，配合企業(yè)開展終端鋪貨和其他促銷活動的獎勵(2％)。對銷售有突出貢獻的經銷商獎給高級轎車，二批商獎給配送車。經銷商、二批商因為在銷售過程中不斷得到獎勵，大部全力以赴地配合企業(yè)做好銷售工作。

“羊毛出在羊身上”。通過對各級渠道進行有序的利益分配來激發(fā)其積極性，共同做大市場，銷量提升了，利潤也增加了，看起來企業(yè)是通過加大市場投入來提升銷量，實際上這些部足從市場上得到的。廠家和經銷商都有錢賺，最終形成良性循環(huán)，這其實也就解決了一個最原始的哲學問題——“先有雞還是先有蛋”。

B企業(yè)通過一年努力，初步完成了對全國市場傳統(tǒng)經銷商的改造，形成廠比較完整的二批網絡，由一家企業(yè)．一家經銷商在市場上與競爭對手單打獨斗，變?yōu)榕c眾多二批商合力與對手競爭，市場見貨率提高，企業(yè)的渠道分銷和終端控制能力加強，當年銷售增長80％。

由此案例可見，要更好地完成“最后一公里”的銷售，首先企業(yè)必須要具備與經銷商共同完成銷售的理念；其次，企業(yè)必須具備幫助經銷商實現(xiàn)“最后一公里”銷售的有效方法，用心幫助經銷商實施；再次，企業(yè)必須通過合理的政策和有序的利益分配激勵渠道的積極性；最后，企業(yè)必須具有完成“最后一公里”銷售的堅定信念和持之以恒的決心，因為完成“最后一公里”的銷售不僅是一種方法，一個理念、一項促銷活動，更是企業(yè)營銷運營體系中的一種模式轉變。

給經銷商的執(zhí)行力“加油”

潘文富

對于一些非常依賴鋪市率的產品來說，從經銷商到終端，這“最后一公里”甚至是生死一公里。解決好“最后一公里”的問題，才能完成完整意義上的銷售步驟，為后期的銷售促進工作打下基礎。

但是，“最后一公里”上的業(yè)務，基本屬于經銷商的“勢力范圍”，我們經常會聽到廠家業(yè)務人員抱怨“經銷商不能積極完成銷售工作”，其實這里涉及到經銷商執(zhí)行力的問題。關于經銷商的執(zhí)行力，筆者認為關鍵就是兩點：一是想不想做；二是會不會做。

一、想不想做

任何行為都是由一定的利益驅使的，要么是為了得到某些利益，要么是為了不失去利益。經銷商“想不想做”，首先要看行為后面的驅動力怎樣。

在銷售的“最后一公里”上，作為廠家，要問問自己有沒有幫經銷商把相關的利益問題考慮清楚：

(1)及時有效地完成銷售工作，對經銷商的直接利益和間接利益是什么?

(2)這些利益會從幾個方面體現(xiàn)出來?

(3)利益體現(xiàn)的時間需要多長?

(4)除了經濟收益外，經銷商還能獲得哪些利益?

(5)如果沒有做好這“最后一公里”的工作，經銷商會失去什么?

許多廠家在制定產品流通計劃時，基本是以自身利益為出發(fā)點的，至于經銷商的利益則考慮得比較簡單——經銷商做好工作就可以增加銷量，增加銷量不就是給他們增加了收益嗎?

但是，經銷商是非?，F(xiàn)實的，同時也更看重短期效益。廠家要求經銷商做點什么，經銷商一定會考慮：我要付出多少?我會得到什么?多長時間會得到?

如果廠家在制定市場計劃時，也能給經銷商做出一份投入產出分析報告的話，事情就會順利很多。筆者每逢設計區(qū)域性鋪市推廣活動時，都會專門給經銷商做份分析報告，列明經銷商在這次活動中人力、物力、財力需要付出多少，最大付出量和最小付出量分別是多少，重點收獲在哪里。例如：

(1)銷量的預期提升比例有多少，大概會在多長時間內實現(xiàn)?

(2)對庫存晶的消化會產生多大的作用?

(3)對新產品的面市有哪些促進作用?

(4)對競品的打擊體現(xiàn)在哪里?

(5)對經銷商員工的業(yè)務技能有哪些促進?

(6)對改善下線客戶關系有哪些作用?

(7)本次活動可以平衡或是牽制哪些商業(yè)關系?

(8)如果放棄這次活動會有哪些負面作用?

經銷商非常會算賬，但又非常不會算賬。這句話是什么意思呢?就是說經銷商很在意自己的得與失，但他們卻不大會精確地計算得在哪里，失在哪里。作為廠家，理應為經銷商算好這筆賬，讓經銷商心知肚明。思想上理順了，他們才可能有信心、有興趣響應廠家的期望。

二、會不會做

即使廠家通過種種利益驅動把經銷商的熱情調動起來了，經銷商就一定能做好嗎?也不盡其然。經銷商知道怎么干嗎?具體的目標、方法、過程都熟悉嗎?

比如，一項完整的鋪市活動要遵從如下流程：活動設計叫方法、步驟、崗位職責的明確叫具體方法講解叫持續(xù)的監(jiān)督修正。簡單說，這幾步就是要確?！靶畔鬟f到位”。雖然這個口號已經喊了多年，但真正能落到實處的企業(yè)卻為數(shù)不多。首先，許多企業(yè)在活動設計階段惟恐“泄露天機”，掩藏嚴密，更別提讓經銷商參與了；其次，企業(yè)的活動執(zhí)行說明文件內容簡單，描述不清或是過于唯美化，沒有充分考慮到實際操作的可行性；最后，就是簡單的一紙通知介紹活動內容、大概要怎么做等等，也不安排相關的講解、培訓。經銷商沒有搞清楚活動的全部信息和特性，怎么能夠做好執(zhí)行工作?而缺乏持續(xù)的監(jiān)督又使得經銷商即便出了偏差，企業(yè)也無從知曉。

其實解決這個問題并不復雜，筆者在工作中總結出了一些簡單有效的辦法：

1．讓經銷商參與活動設計

廠家在一些常規(guī)性的，無特殊保密需要的項目設計上要脫離閉門造車，與經銷商多多接觸與溝通，并吸收一些有思路的經銷商來參與活動設計，多角度看問題才能把方案做得更加完善有效。再者，參與項目方案設計對經銷商的主動性、積極性能起到很好的促進作用，在活動具體執(zhí)行時，經銷商對于自己參與設計的方案在執(zhí)行力度上要好很多。廠家甚至可以讓一些有資歷的經銷商業(yè)務人員參與活動設計，這些人員對各類活動中容易產生的問題有不少實戰(zhàn)積累。

2．描述清楚

項目方案的文字通俗化不是什么難題，就看管理者有沒有從執(zhí)行人員的角度來考慮問題罷了。廠家在撰寫、下發(fā)活動執(zhí)行方案時，文字要盡可能通俗，能不用專業(yè)術語的就不用專業(yè)術語，能多以圖形表達的就多用圖形，爭取讓非專業(yè)人士一眼就能看明白。筆者在做市場部經理時，對下屬提交的活動執(zhí)行方案有兩個閱讀理解上的要求：一是隨便一個銷售人員，看完后5分鐘內就能搞明白主要內容；二是隨便一個不是市場與銷售部門的員工也能看懂。

3．講解到位

與方案配套的講解培訓必不可少。由活動設計人員或主管人員以通俗易懂的方式，將活動中的各項事宜給經銷商老板及其執(zhí)行人員講解清楚，讓執(zhí)行者徹底搞明白是怎么回事。

4．目標明確

許多廠家在活動中會給經銷商一些數(shù)字性的目標，比如鋪市活動中 A級店、B級店鋪到百分之多少。這種數(shù)字式的要求表面看來很簡單，還能做到量化，但在執(zhí)行中卻可能很麻煩：一來目標并不直觀，經銷商可能難以分解到各業(yè)務人員具體的工作量和目標：二來在終端類別界定、鋪市率的核算辦法等方面也容易扯皮。其實，有個更簡單的辦法，就是選擇一個當?shù)劁伿泄ぷ髯龅煤玫念愃飘a品作為標尺，這個標尺產品鋪到哪里，我們也要鋪到哪里，這就是鋪市目標，并且后期的市場檢查也容易多了。

5．監(jiān)督到位

很多人覺得可口可樂那一套鋪市流程并不復雜，但自己拿來之后就是用不好!的確，可口可樂的鋪市動作流程不復雜，但貴在堅持，貴在執(zhí)行到位，其原因在于它有一套強有力的監(jiān)督系統(tǒng)在持續(xù)工作，監(jiān)控到位、修正及時，保證了業(yè)務系統(tǒng)的有效工作。嚴格說來，與執(zhí)行工作并行的監(jiān)督系統(tǒng)是必不可少的，只有這樣才能有效解決執(zhí)行中的遲緩和偏差。

“想不想做”和“會不會做”，經銷商的執(zhí)行力就是由這兩個問題構成的。把這兩個問題解決了，經銷商的執(zhí)行力就能解決十之八九。

另外需要提醒的是，還有一個因素會影響到經銷商的實際執(zhí)行效果，這就是經銷商資源的有限性。眾所周知，經銷商的資源和精力是有限的，而他所經銷的產品遠不止一兩種，不可能把資源和精力平均分配給每一個廠家，只會投給那些他認為當前最有利益的產品，或者由于市場在某種程度上已被廠家控制，經銷商不得不對這些廠家的產品有所側重。所以，要想讓經銷商給予資源傾斜，廠家就要對經銷商有控制力。經銷商的執(zhí)行力不但會產生于利益驅動，還會產生于廠家的威懾力。

(編輯：林木 Zsj@cmmo．com．cn)