案例陳述：

張力是國內某制冷企業(yè)華北某省的分公司總經理，主要負責空調產品的銷售工作。1997年大學畢業(yè)后，張力在公司總部培訓和實習一年之后，被派到現在的分公司，并一直在此工作。

在分公司努力工作的過程中，張力與本省的每一家經銷商都有過親密接觸，其中一部分是張力在2001年末擔任分公司業(yè)務經理時帶領同事新開發(fā)的主力客戶，與張力之間無論是工作上的配合，還是私交上的關系都十分良好。

2002，前任分公司總經理突然離任，公司銷售總監(jiān)原本考慮空降過去一位補任，是全省60家經銷商自發(fā)組織起來，向公司聯名推薦張力，張力才順利地成為全公司最年輕的中層管理人員。

因此，張力雖然在市場操作上是個原則性很強的人，但從情感上來說，他對經銷商們能給予自己如此的信任頗為感激。

于是，張力在擔任分公司總經理后，針對公司品牌在市場上的現狀，著力推出了“向一線市場要利潤，向二線市場要品牌，向三線市場要銷量，向全體經銷商要發(fā)展”的“四要”政策，主抓了省會城市和A、B兩個重點地級城市的終端管理以及本省各種主流媒體的公關。

在其他大部分的二級城市，張力通過相對廉價的戶外媒體和各種形式的小型宣傳活動，不間斷向目標消費者宣傳最新的產品賣點和企業(yè)發(fā)展動向，擴大品牌在當地的影響。

在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，張力則著重加強當地網點營業(yè)員的銷售能力和特約維修服務網點服務人員的素質建設。

針對遍布全省200余家經銷商的管理人員，張力仿效一些知名外資企業(yè)，親自組織推出了多種非常具備實操性的內部培訓課程，迅速提高了各級經銷商的內部管理和市場操作能力。

再加上合理的資源調配和多樣的內部激勵措施，張力所管理的分公司不僅銷售額在兩年內迅速增長，市場占有率也已經連續(xù)蟬聯三個季度公司排名之首。

但張力的心情卻并沒有隨著業(yè)績的增長而完全好轉起來，從2002年他上任以來，省會城市的零售業(yè)態(tài)發(fā)生了極大的變化，幾個大型家電連鎖集團的相繼進人，不僅很快壟斷了市區(qū)零售市場的份額，并且對低價的刻意宣傳也直接影響了周邊區(qū)縣和相鄰區(qū)域經銷商的銷售利潤和銷售量。

雖然單純從市區(qū)來看，增幅比較喜人，但是因為周邊區(qū)縣和相鄰區(qū)域的經銷商為了避開與省會大型賣場的直接沖突，開始將銷售重心向一些操作空間較大的二線品牌轉移。導致以市區(qū)為中心，100公里范圍以內，整體統(tǒng)計出來的數字與兩年前相比，增長并不明顯。

另外，迫于競爭的壓力，張力不得不在市區(qū)時常推出一些吸引眼球的優(yōu)惠價格，雖然在產品的選擇上，大多都是一些不暢銷的型號和剛推出的新品，但對周邊網點的影響和經銷商信心的沖擊卻仍然難以避免。

慢慢地，受到影響的經銷商將抱怨逐漸升級成為行動上的反應，與分公司的合作也從積極直至變?yōu)橄麡O。

而張力更多的擔憂則源于國內大型家電連鎖集團擴張步伐的步步遞進。2004年，某家電連鎖集團在省會城市扎根穩(wěn)定后已經完成了向下擴張的前期準備。

2005年初，在A、B兩個重點地級城市的選址工作也已經基本完成，具體的開店時間也已經確定。

在得知家電連鎖業(yè)態(tài)欲進入自己的地盤范圍后，A、B城市經銷商不約而同在同一天給張力打來電話，要求張力無論如何，要保持政策上的傾斜，幫扶他們與家電連鎖商進行競爭。

孰輕孰重，難以預料。A、B城市的代理商不僅擁有著很強的區(qū)域輻射能力，同時自有的門店也是當地零售市場的翹楚。怠慢他們，不僅會直接影響到穩(wěn)固的市場份額，同時也會使得其他城市的經銷商寒心。而家電連鎖集團價格的“三板斧”是走到哪里都要砍下的動作，不加以支持，又恐得罪了“太歲”。

是放任他們自行廝殺，還是有其他兩全其美的方法?隨著二級城市的零售業(yè)態(tài)逐漸發(fā)生的變化，整體市場策略又該如何做全面調整?張力陷入思考中：

如何協(xié)調經銷商和連鎖集團的利益沖突，避免二者利用對方向自身施壓，維護市場的穩(wěn)定?

面臨這種情況，如果資源使用非要一個“高下之分”，下一步分公司的資源投放、營銷策略如何走?

三位實踐人士共同研討

一切朋礙我們紛售增長的都是絆腳石

俞 雷

張力遇到的問題，在渠道迅速變革的今天，具有一定的普遍意義。

現代零售渠道已如火如茶地迅速成長，經銷商的勢力和影響也依然存在。作為制造企業(yè)的管理人員，幾乎無一例外地同時受到來自現代渠道和傳統(tǒng)渠道雙方面的管理挑戰(zhàn)。如何平衡這兩面的利益需求?如何為渠道管理制定中長期的戰(zhàn)略并付諸實施?

張力這個角色，是經銷商在這家“國內制冷企業(yè)”的一種投資和籌碼。這個投資是從經銷商聯名推薦張力開始的。60家經銷商的“聯名組織”顯然有其用意。這種“友誼”意味著一個商業(yè)上的潛規(guī)則：張力就是這60家經銷商利益的代言人，他必須在未來為維護這些經銷商的利益而負起責任——至少這些經銷商是想當然地這么認為的。

發(fā)展得越快的企業(yè)，對經銷商管理越是會碰到這個問題。在“十幾個人，七八條槍”的草創(chuàng)階段，經銷商的確是對企業(yè)的發(fā)展有過幫助的。借助經銷商的渠道，廠家的產品迅速地做到了物暢其流，提高了分銷率和市場份額。

但是，任何一方認為這是一種“恩情”或者“友誼”都是可笑的。經銷商不會無緣無故地去引進一個新的品牌，他們這樣做的目的完全是為了獲得自身的利益和取得進一步的發(fā)展。

廠家也是如此，他們所選擇的經銷商也只是在一個時期適合自己的，如果經銷商不能隨著廠家的發(fā)展而發(fā)展，淘汰是必須的。

經銷商的確幫助了張力分公司的成長。但是不要忘記，這依然只是一個雙方都可以接受并且獲得恰當回報的交易。但現在，經銷商卻已經成為變革的阻力。如果還錯誤地沉浸在過去的“甜蜜”中，廠家的渠道戰(zhàn)略就會出現嚴重的偏差。

國美每到一處，都會碰到“舊勢力”的頑強抵抗，甚至有些還是廠商同盟、商商同盟，但這些“同盟”從來就沒有贏過，即便是海爾、摩托羅拉的強硬制裁最后也變成了戰(zhàn)略合作。毫無疑問，經銷商抵抗國美們的沖擊簡直如同癡人說夢。

大多數人其實都明白這一點，但是初期還是往往會礙于情面，站在經銷商的立場上與現代渠道的洪流對抗。所有的這些，很大程度上是來自一個錯誤的觀點：廠家與經銷商之間存在著所謂的“真誠”友誼。

不能否認在個案上，廠商之間的確有友誼存在，但這上升不到戰(zhàn)略的高度。從本質上講，廠商之間的關系是一種共生的關系，而這種共生是以利益和市場為基礎的。一旦這些基礎出現變化，那么，廠商之間再緊密的關系也一定會隨之變化。

我們需要認識到，現代渠道逐漸取代傳統(tǒng)渠道是必然的趨勢，往二、三級市場發(fā)展也是必然趨勢。張力如果聽從經銷商的建議，“保持政策上的傾斜，幫扶他們與家電連鎖進行競爭”，結果會是怎樣呢?

我們不妨看看同期前后國美的成長記錄，2001年8月，國美在沈陽開業(yè)時遭遇到當地傳統(tǒng)渠道的最頑強抵抗，甚至不少廠家、新聞媒體也加入了其中。但是結果又如何呢?僅僅一年的時間，國美就在當地占據了 1／3的市場份額。

連鎖性的家電零售商是對渠道的一次徹底顛覆而不是改良。從資金上，別說是經銷商，甚至大多數廠家都不是他們的對手；從消費者角度講，這些零售商更為靠近消費者，更了解消費者也更能代表他們的利益。

廠家真正不愿意立刻動手全力支持零售商的惟一原因是“量”，當這個量達到能顛覆舊有渠道的時候，一切就改變了。這就是從量變到質變的過程，而事實上如今的家電零售商，早已具備了這種顛覆的能力。

舊有的分銷體系如果不改變，那就意味著廠家的量要受到限制。而遲改不如早改，張力要做的，不是顧忌那些和經銷商舊有的“友誼”——對于商業(yè)而言，沒有永久的友誼，有的只是永久的利益。今日對“友誼”投資，顯然投資在連鎖家電零售商身上會更有回報。他們?yōu)閺埩淼氖橇康脑鲩L——而這正是一個銷售經理天賦的使命。

至于經銷商，他們如果不改變，被淘汰被消滅則是必然的。但那不是廠家的責任，甚至也不是連鎖家電零售商的責任，那是他們自己的責任。

作為張力來講，首先要擺正的是自己的位置，他不是經銷商利益的代言人，而是廠家利益的代言人，如果不明白這點，他在這個行業(yè)的前途也是渺茫的。作為現實的操作手段，他當然需要安撫一下經銷商，但需要明白的是這僅僅是安撫而不是順從。

在文中可以看出，張力所操作的應該是一個“一線品牌”，這是他手上的一張王牌。他可以“明修棧道，暗度陳倉”，一方面，可以表現出對現有經銷商處境的同情；另一方面，也要不斷地教育經銷商，和渠道趨勢做對是沒有好下場的，是“反動”的。

最重要的是，張力必須用渠道操作的技巧把經銷商逼上他們必須走的一條路——現代渠道讓給廠家直營，自己去開發(fā)縣市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道。

這是一場斗智斗勇的考驗。來看一下雙方的籌碼。對即將進入張力轄區(qū)的“某家電連鎖集團”來講，他們肯定更愿意和廠家直接合作，這也幾乎是所有家電連鎖集團的經營策略之一。并且，這些新勢力幾乎很少有失敗的例子，他們在和經銷商甚至廠家的“斗爭”中已經積累了太多的經驗。

張力必須清醒地認識到，與他們的緊密合作，遲做不如早做。獲得零售商的支持，才會在對經銷商的管理中取得主動。

那么經銷商敢不敢放棄張力所做的品牌呢?經銷商的籌碼是銷售網絡和他們自己的零售店。零售店的確是個好籌碼，但是這個籌碼會隨著更大的零售商的進入而逐漸消失——所以這也是張力為什么必須和這些家電連鎖集團緊密合作的一個重要原因，在圍棋的戰(zhàn)略中，這就是“敵之要點即我之要點”。

那么銷售網絡呢?是的，銷售網絡是最重要的籌碼，但是經銷商也明白，網絡是藉由產品組合——且必須是由名牌產品主打的——構架的，失去產品，網絡也會同時消亡。

經銷商敢在大敵當前之時失去一個“一線品牌”嗎?我敢肯定他們沒有這么大的膽子。失去張力的這個品牌，不僅會在和大零售商對抗時失去重要優(yōu)勢，同時也會影響到自己的商譽，其他廠家也會對他們的經營狀況產生懷疑。

對于“一線品牌”而言，找個有實力的經銷商是很簡單的事情，只要張力今天“振臂一呼”，說是要換個經銷商，明天他的電話一定會被打爆。張力還有更狠的一手，可以佯裝去三、四級市場開發(fā)經銷商，徹底地讓現有經銷商失去談判優(yōu)勢。

通過分析，我們可以很清楚地看到，經銷商不過是個紙老虎，他們沒有任何淡判優(yōu)勢，只要張力能看清楚形勢，手段更為強悍，那么經銷商惟一的出路就是做好現有網點，更深入地往三、四級市場開發(fā)，然后把市區(qū)的銷量讓給連鎖集團。

事實上連鎖集團的進入，也會在心理上徹底地打垮經銷商，讓他們能面對渠道變革的現實，擺正自己的位置，知道自己該做的是什么。

一切阻礙我們銷售增長的都是我們的絆腳石，不管過去如何，這都不能代表未來。這是殘酷的，但卻是現實。

認滑形式，先合作再競合

原君杰

被市場經濟催生的各行業(yè)的新渠道大鱷，在本案例涉及行業(yè)中如國美、蘇寧等，無論是素質、實力還是經營思路上都明顯高于傳統(tǒng)渠道，所到之處，對傳統(tǒng)渠道沖擊在所難免。他們之間的沖突于廠家而言是其不同渠道的關系處理，也是其渠道布局轉變的開始。

廠家如何去平衡渠道大鱷和區(qū)域經銷商的關系?如何合理投放有效的市場資源?

張力心理上首先要明確兩點： 1．沖突是不可避免的，如何調和沖突，維護市場穩(wěn)定是首要的任務。2，為經銷商指出一條出路，才能合理、有效地分配市場資源，確定下一步的營銷策略。

渠道沖突不外乎這幾種情形： 1．廠家和分銷商目標不一致。2．渠道商角色權利不明確，區(qū)域界限不明確。3．渠道商和廠家依賴程度較高。 4．新的渠道商介入原有市場。

本案中屬于“新渠道介入原有市場”造成的，是屬于橫向沖突。明確了沖突原因，解決方法非常明朗：如何處理好渠道商之間的競爭關系。

渠道商之間的競爭關系有4種類型，見圖1。

1．共存關系；渠道商之間的合作程度較低，相互了解但又不發(fā)生相互影響時便會發(fā)生共存關系。家電連鎖集團和A、B城市的經銷商都是向相同的市場提供相同的產品，且都是由廠家機構供貨，因此會產生較大銷售沖突，而目前雙方合作意向較低，所以不可能存在共存關系。

2．競爭關系：渠道商都有較強的市場地位，雙方依存度降低，且雙方資源之間都沒有需求時，渠道商更多地將注意力集中于競爭關系。

A、B城市的經銷商是當地零售市場的翹楚，而他們和家電連鎖集團又在同樣的市場銷售同樣的產品，極容易形成“非零和的”競爭關系，給市場和品牌帶來巨大的傷害，這也是廠家最不愿看到的現象，所以要避免出現此種關系。

3，合作關系：渠道商的一方不具備較強的競爭地位，而需要競爭者的資源時，合作便是最好的選擇。合作關系的確立，可以使雙方共享渠道信息、資源、技術，也可以為雙方節(jié)省流動資金，使渠道網絡更具有成本效應，發(fā)揮渠道網絡的整體優(yōu)勢。

A、B城市的經銷商，可以取得廠家在產品、服務上的差異化經營，來確立合作關系。

4．競合關系：如果渠道商一方處于相對有利的地位，但又缺乏另一方所具有的資源時，而渠道商在某些方面或某種程度上致力于共同發(fā)展時，競合關系是最好的選擇。

A、B城市的經銷商在后期發(fā)展過程中也可以向此方向努力。

因此，A、B城市經銷商和連鎖集團之間的競爭關系應確定為：合作或競合關系。具體操作思路如下：

1．合作關系：將A、B城市的經銷商確定為品牌專賣店，在銷售、服務；品牌等方面做出差異化及特色來，廠家在銷售政策方面也可有一定的傾斜和支持。

張力也可以對經銷商和連鎖集團進行分產品差異化經營，避免雙方正面沖突；也可以同連鎖集團談判，在連鎖區(qū)域的市場供貨由當地的經銷商按規(guī)定的價格直供，此銷量計算在當地經銷商的季度或年度的任務量內，在經銷商完成規(guī)定的任務量后，由廠家給予一定的返利。此種模式在通訊、建材行業(yè)也多有采用。

2．競合關系：A、B城市的經銷商在完成初步的合作關系后，也可以向更高層的競合關系上發(fā)展。利用自身在當地的資金和資源優(yōu)勢，開發(fā)縣城和經濟實力較強的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖賣場，打造自己的核心競爭優(yōu)勢，深度發(fā)掘市場潛力，獲取新的贏利市場，穩(wěn)固自己的市場地位，甚至在更高的層次上和連鎖集團進行競爭或合作。

在經濟發(fā)展較快的廣州、深圳、東莞，已有時尚、興華、銘可達等專業(yè)連鎖家電賣場，它們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的規(guī)模、營銷力和品牌力上都有更大的市場影響力，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場牢牢站穩(wěn)腳跟。

而全國性的連鎖集團在當地市場進入壁壘則大大增加，甚至在東莞的太平、虎門等鎮(zhèn)連鎖集團居然沒有；當地的時尚、興華家電賣場的銷售額高，也出現了蘇寧以較高的市場溢價收購當地家電超市來進入當地市場的現象。這也許是地方經銷商較好的出路之一，以自己的市場資源來置換較高的收益。

由此，張力可以根據雙方的合作關系及發(fā)展的不同方向來分配不同的市場資源和調整營銷策略。

同時，在渠道沖突的管理決策上遵循以下原則：

為了有效地管理渠道沖突，廠家應事先識別渠道沖突帶來的破壞性，根據渠道沖突對利潤的影響來做出選擇。如果一個渠道因渠道沖突而衰敗，修復它所得的收益遠遠小于修復它的成本，并且此渠道對整個企業(yè)的利潤不會有太大的影響，那么企業(yè)就要考慮是否有修復它的必要了。

我決不會斷絕跟另外一家的關系，但是跟敵堅決支持的那一家一起去做另一家的生意

梁梓聰

大賣場、經銷商：看看誰的斤兩重

如何解決眼前的問題，張力首先要弄清這些問題：他的分公司在市場上扮演什么角色?大賣場扮演什么角色?經銷商扮演什么角色?

在大家普遍的認識中，分公司應該是管理者的角色后二者是不同渠道的矛盾者。分公司作為管理者這一點在過去我認同，但是今天我就不認同了，將來更加不認同。為什么?后面我會提到。

分公司、大賣場、經銷商的服務對象分別是誰?簡單地說，前者是渠道、終端，后二者都是消費者。

但是，它們其實有比較明顯的差異的。經銷商一般都很專業(yè)，但是他們跟大賣場的定位往往不同，大賣場更注重品種的豐富、品牌的豐富、價格的低廉，而經銷商則更注重專業(yè)。

雖然他們不可避免地爭奪相同的消費群體的資源，但是對于廠家來說，這兩個群體的資源可以有兩個差異：爭奪自己的資源，還是爭奪競爭對手的資源?

首先，從消費者的選擇來看，消費者到大賣場購物的首要因素是什么?是大賣場的價格么?假設一臺空調在路邊小店的價格是1000塊錢，在家樂福超市是1050元，哪一個銷售出去的幾率更高呢?顯然是家樂福!

所以，大賣場的價格并非首要因素，大賣場的最大因素，是它可以在很短的時間內獲得消費者的“信任成本”；但是空調專業(yè)店，則必須在比較長的時間內才可以獲得消費者的“信任成本”。

有人會質疑：在二，三線市場，消費者更多的是看重價格，他們會多花這50元嗎?

會的!耐用消費品不同于一般的產品，所渭更加注重價格只是促銷員找的理由而已，我從來不聽信這些說法的。

要價格因素產生作用力，必須有一個基礎平臺，這就是“信任”。

大賣場的消費群體，大多在消費之前對產品不熟悉，所以他們到大賣場多看看，充分了解然后再決定購買。因此大賣場更加注重促銷的手段，更加注重能夠抓住客戶的心理，更加注重沖動購物。

但是在專業(yè)店購買的消費者，大多數對該產品已經熟悉，也就是說他們屬于專業(yè)購買的客戶，這些客戶對于耐用消費品使用過程中可能出現的問題已經比較熟悉。因此，對他們而言，促銷的效力就比較低，但是專業(yè)的服務水平對他們就很有說服力。

既然如此，經銷商和大賣場的關系如何平衡、取合?

首先，我們要明確大賣場與經銷商的價值到底在哪里。

實際上，經過我們這么多年的市場觀察，任何大賣場在專業(yè)服務上都無法面面俱到，而經銷商由于長期從事一個產品的銷售與服務，對產品的專業(yè)服務比大賣場強；所以，經銷商的價值在專業(yè)服務，大賣場的價值在消費者的信任度。

那么，一般的地級經銷商專業(yè)服務從哪些方面體現出來，從而吸引消費者?

我們知道，每一種耐用消費品都有專業(yè)的服務，例如維修、安裝、更換等，還有定期的清洗，也是屬于專業(yè)服務之一，空調就更不用說了。

因此，張力要協(xié)凋經銷商和連鎖集團的利益沖突，避免二者利用對方向自己施壓，維護市場的穩(wěn)定，那么，首先就一定要弄明白經銷商與連鎖集團到底哪一個的價值更高，這才是關鍵。如果二取其一，當然是取價值更高的了。

每一個公司對一個地方的經銷商的價值判斷都是不同的，如果大賣場能夠銷售1萬臺，經銷商只有銷售 1000臺的能力，顯然張力就會毫不猶豫的廢棄經銷商。他有這樣的矛盾，估計就是兩者的力量均衡，分不出高下，而兩個都不想放棄，就像談戀愛腳踏兩只船一樣了。

所以，作為張力，首先要判斷到底哪一個的價值更高，然后，要毫不猶豫地挺身出來支持他：模棱兩可的態(tài)度非常不可取。

不踩兩只船，態(tài)度要分明

在處理這些問題的時候，如果光從問題的本身去找答案很難找到完美的答案，但是從自己的態(tài)度上找答案就比較容易解決了。

如果我是張力，我首先堅定立場，支持其中一家：然后我會跟我堅決支持的這山家商議：如果換位思考，你如何處理另外一家的關系?我的態(tài)度是決不腳踩兩只船，要態(tài)度分明。

從一般的常理來看，大多數分公司的經理都會支持經銷商，他們之所以提出這樣的問題，只是出一個難題給公司，讓公司開這個得罪客戶的口，他們自己好推卸責任而已。

因為公司往往比較重視連鎖大賣場，所以，如果分公司的經理說不重點支持大賣場，他們就會擔心上司的臉色不好看。直白地說，就是制造商內部就此問題選擇也存在著博弈。

假如張力選擇明確表態(tài)支持經銷商，那么，下一步就不得不考慮，如何讓經銷商跟大賣場共存?

大賣場所謂的不允許第二家做往往只是一個談判的籌碼而已，大賣場都要考慮自己的盈利問題，如果有利潤，就算你給再多家做，它還是要做。

考慮現實情況，大賣場剛沉到二、三級市場，還沒有形成盈利，所以以此威脅，想獨占市場盈利：如果目的達不到，也能通過此舉得到廠家更多的支持，不是嗎?

所以，不要輕易聽信客戶的話，作為分公司經理必須自己判斷形勢，自己拿出主意，自己決定戰(zhàn)爭的形勢，決定如何作戰(zhàn)：如果你把所有的男人都殺光了，你想讓女孩子不嫁給你都不可能!

所以，如果我是張力，我不會斷絕跟另外一家的關系，而是跟我堅決支持的那一家一起做另外一家的生意。

因此，我對此事的處理原則是：如果我喜歡兩個女孩子，我首先決定娶哪一個為妻，如果我不明確表態(tài)，他們可能兩個都不要我，那我就損失更大了!然后，我會跟我的妻子說：你可以幫我把另外一個娶回來么?雖然這個比方比較庸俗，但是我覺得就是這個道理。

是不是直接供貨不重要，什么形式都可以做，例如讓經銷商做專柜不是也可以嗎?只要確認合作，至于合作的方式，可以根據具體的情況來定的。

娶個老婆回來，讓她幫助你做事

要把這個原則落實下去，肯定有困難。克服困難靠什么?不是靠卓越的方法，方法是有很多種的。克服困難靠的是“意志”與“毅力”。

首先，要把這些困難都跟你的“妻子”協(xié)商，讓她學會幫助你分擔困難。如果她只知道向你索取，而不知道和你分擔困難，那么你應該教育她。如果她屢教不改，那么就毫無疑問必須堅決砍斷與她的關系，要她明白，你是一個意志堅定、敢做有為的人；

既然她也知道你的困難，那么讓她明確，她可以給你哪些資源，支持你渡過難關。記?。喝魏慰蛻舳加锌捎玫馁Y源，只是你該如何挖掘，如何懂得充分利用，如何讓她舍得拿出來而已。

當她已經明確可以支持你的資源，那么結合自己的資源，如何分配它們?那當然不是看你的“妻子”跟你的“侍妾”的眼色行事，而是根據你的競爭對手而使用。

這一點你要非常明確：“俺們花錢打敗鬼子，才有可能給你們分天下，如果別人把我們的窩都占了……”所以，要明確資源的投放方向，然后才確定如何分配，這個分配的大原則必須大家都認同。

當然了，也有其他的一些分配思路，例如，在二、三線品牌上打擊競爭對手并不重要，擴大市場的覆蓋面，建立銷售體系可能更重要，不同的階段有不同的資源投放原則。

下一步的打算

此時，經銷商的工作也做通了，張力的工作重點應指向哪兒?或者說，他的主要資源先用哪兒比較好?服務體系。

經銷商就算暫時同意支持賣場，但是他的內心還是多少有所不甘心的。要知道，人都是自私的，只要有可能，他總希望自己可以獨占，獨享。所以，在張力的日后工作中，必須為經銷商開辟新的領域，轉變他的思想觀點，讓他逐步從跟大賣場競爭，轉移到服務大賣場獲得增值利潤，這樣才可以最終解決他們之間的矛盾。

張力一定要設法根除經銷商時刻謀求鏟除大賣場的思想，這種思想是很危險的，而且如果不根除，將來一定會爆發(fā)。所以，張力的任務，一定要盡早改進自己的營銷管理體系，讓進銷商可以承擔新的角色。

現在，回過頭解釋我剛才為什么不同意分公司作為管理者角色的觀點。

我從兩方面分析這個問題：首先，如果用商戰(zhàn)跟真的戰(zhàn)爭毫無差別來比較，廠家相當于什么?可以說，一個品牌就是一個國家。那么，美國大兵攻打伊拉克，會不會把管理伊拉克的任務也交給自己處理?美國人曾經這么做的，但是失敗了。

所以，現在看來，美國大兵的任務，是服務于戰(zhàn)爭，而不是服務于地方治理。

其次，從資源的使用角度看，廠家的資源優(yōu)勢在于整合與調度，全國性的、大區(qū)域性的或者省內的，而代理商／經銷商的資源優(yōu)勢在于人脈，在于地理、地域文化，因此，廠家深入到地方治理，顯然在資源上不合理。

那么，有人會反問：你是把地方治理交給經銷商了?可他們有奶便是娘，會忠誠嗎?

我的回答是，當然不可以完全交給經銷商，看看美國人怎么治理伊拉克就很清楚了。我們給經銷商輸入管理，輸入文化，輸人體系，輸入我們的價值觀，這樣才是正確的治理之路。

(編輯：海容hairong@126．com)