問題在一線，根源在總部。這是我們診斷一線營銷后的基本判斷。

總部的心態(tài)通常是：業(yè)務(wù)員素質(zhì)太差，要好好培訓(xùn)；業(yè)務(wù)員執(zhí)行力太差，應(yīng)好好學(xué)習(xí)。但我們認(rèn)為：培訓(xùn)應(yīng)該從老總和總部開始，老總必須參加培訓(xùn)。

中國企業(yè)的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一線的“病癥”，病根在總部。

總部總是最后知道壞消息

案例：我們在做市場調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，市場已經(jīng)處于危險的邊緣。我們問為什么不報告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任說兩個月前就已經(jīng)匯報過了。我們再到零售點調(diào)查，發(fā)現(xiàn)4個月前問題就已經(jīng)出現(xiàn)，零售商把問題反映到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理已經(jīng)花了2個月時間。我們立即將此當(dāng)做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老板和其他高層領(lǐng)導(dǎo)卻將信將疑，又派出一個低級別的調(diào)查組去確認(rèn)?？吹秸麄€事件的處理過程，我們不禁感嘆：都愛用“火燒眉毛”來形容事態(tài)緊急，看來燒別人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。

診斷：不少中國企業(yè)存在此類問題，外國優(yōu)秀企業(yè)也不能幸免。英特爾公司董事長格羅夫?qū)Υ梭w會最深，在計算機芯片“浮點事件”中，英特爾損失了4．75億美元。當(dāng)公司幾乎所有人都知道這件事時，當(dāng)媒體的責(zé)難鋪天蓋地襲來時，格羅夫才意識到問題的嚴(yán)重性?？纱藭r災(zāi)難已經(jīng)發(fā)生，損失已經(jīng)不可避免。

對于身居高位的老板來說，壞消息必須“過五關(guān)，斬六將”才能傳到他的耳朵里。對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)傳不到他們耳朵里。平時，員工之間可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題時，他們能達(dá)成驚人的一致。

為什么總部總是最后知道壞消息?在不同的管理體系和管理風(fēng)格之下，會有不同的原因。

一線人員通常是最早知道壞消息的人，即使他想把問題反饋給上司，也不一定能解釋清楚。

當(dāng)壞消息出現(xiàn)時，部下總是傾向于自己解決，然后向老板“邀功”，而部下自行解決問題的過程，可能正是問題惡化的過程。

有句俗話：“紙里包不住火?！钡肯驴偸切拇鎯e幸，只有實在包不住火時，才會讓問題暴露。

我們在一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，老板每次考察市場時，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌觯喼毕裾髥T視察工作，有一次竟然把某批發(fā)市場賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得趕緊關(guān)門。這樣的視察肯定發(fā)現(xiàn)不了問題。俞雷不是曾經(jīng)講過花幾百萬元為博老板一笑的荒唐事情嗎?

還有一個企業(yè)的老板剛出辦公室，那些外派大員就已經(jīng)從秘書的電話中知道了老板的動向，趕緊調(diào)動一切力量準(zhǔn)備。市場工作已經(jīng)退居次要地位，讓老板滿意是第一位的。這樣的視察不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會掩蓋問題。

在層級化的管理體系中。層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一個營銷老總干脆在營銷大會上說，所有營銷人員都不得繞過我直接向老板匯報。當(dāng)某個人“壟斷”了老板的信息源時，企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有壞消息，只有災(zāi)難。

本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋寸，才被迫傳到總部。

記得微軟的一位老總曾經(jīng)說過，微軟的信息化管理體系是這樣的：管理上有層級，但信息的傳遞沒有層次。壞消息只要到達(dá)信息平臺，幾乎所有層級的管理者都能夠同時知道這個消息。

優(yōu)秀企業(yè)總是避免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，這樣不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問題。很多老板視部門內(nèi)部和部門之間的問題或矛盾為不正?，F(xiàn)象，其實，掩蓋問題或矛盾是更不正常的現(xiàn)象。暴露問題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會導(dǎo)致矛盾惡化。

總部總是效率最低

總部職能部門的特點是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經(jīng)形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。

一線營銷人員最頭痛的問題是總部的“不急”。為什么總部人員不急呢?因為總部人員離間題太遠(yuǎn)，哪怕問題已經(jīng)“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員，總部人員沒感覺，燒別人的眉毛與燒自己的眉毛不一樣。

一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問題，提出換位思考，要求所有總部人員(包括管理人員)每年必須到一線工作一個月。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，總部人員到一線時遇到問題很著急，回到總部照樣不急。另一家電子企業(yè)做得更徹底，搞了一次換崗。原來不急的總部人員到一線后很著急，原來很著急的一線人員到總部后也不急了。

看來，換位思考解決不了問題。關(guān)鍵原因還是“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。

因為一線人員的工作是問題導(dǎo)向(或任務(wù)導(dǎo)向)，而職能部門的工作是原則導(dǎo)向。一個職能部門成立，第一項王作是制定原則(包括規(guī)章制度、流程等)，然后執(zhí)行原則。

職能部門執(zhí)行原則固然沒有錯，錯在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當(dāng)賊防”，或者錯在原則一旦制定不輕易改變，即使環(huán)境已經(jīng)變化也是如此。這種現(xiàn)象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對佛像頂禮膜拜。原則本來是為了工作制定的，可是一旦制定，就經(jīng)常被職能部門當(dāng)做神一樣被供奉起來。

很多老板以為加強管理可以提高總部職能部門的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。在一家飼料企業(yè)的會議上，一聽到老板說要強化總部管理，基層工作人員就說：“我們又該遭殃了。”

強勢總部是集權(quán)體制的產(chǎn)物。無淪職務(wù)大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級”的感覺。中國人喜愛在總部工作，是因為雖然收入不高卻很體面?？偛柯毮懿块T對一線人員有種天生的優(yōu)越感。這種優(yōu)越感不僅滋生官僚主義，也同時滋生“兵僚主義”?！氨拧彪m然沒有權(quán)力，卻能夠把準(zhǔn)流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌?！?/p>

總而言之，總部已經(jīng)成為“產(chǎn)生問題的問題”，非動手術(shù)不可。

總部總是離終端很遠(yuǎn)

案例：在為一家企業(yè)做咨詢時，我們發(fā)現(xiàn)與老板溝通極其困難，主要差異在于對市場的基本認(rèn)識。于是，我們逼老板與我們一起巡視終端，從經(jīng)銷商那里我們知道這是老板第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場就在省內(nèi)。對這家企業(yè)的老板而言，市場雖然近在眼前，卻遠(yuǎn)在天邊。巡視市場后，我們與老板的溝通障礙消除了。

診斷：由于總部遠(yuǎn)離終端，以致總部與基層營銷人員經(jīng)常無法用“同一種語言”溝通，有人稱這種現(xiàn)象為“老板在天上說鳥語，部下在地上做豬事”。

對企業(yè)而言，“從商品到貨幣驚險的一跳”發(fā)生在終端，通路只不過是倉庫的轉(zhuǎn)移而已?？墒?，總部聽到的聲音極少來自終端，最強勢的是經(jīng)銷商的聲音，經(jīng)銷商是老板與終端之間的“絕緣體”。筆者在某企業(yè)任職時，初期巡視市場總是先找經(jīng)銷商，再檢查終端，結(jié)果總是被經(jīng)銷商的“熱情招待”占去了大部分時間。后來，我們明白經(jīng)銷商最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發(fā)點的差異，使經(jīng)銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。于是，我們改變巡視市場的方式，先檢查終端，再與經(jīng)銷商接觸，這樣真正了解了市場狀況，才知道在經(jīng)銷商引導(dǎo)之下的“眼見”并不“為實”。

市場重心下沉，通路扁平化，總部似乎離終端更近了，但現(xiàn)實可能恰恰相反。在通路扁平化的同時，企業(yè)內(nèi)部的管理層次卻增加了。以前營銷系統(tǒng)只有1—2個管理層次，現(xiàn)在卻普遍有3—4個管理層次。營銷管理層次越多，老板離終端的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)營銷系統(tǒng)再次扮演著老板與終端“絕緣體”的角色。

格蘭仕夠優(yōu)秀了吧，而且格蘭仕的特點是營銷重心在高層。2002年格蘭仕空調(diào)銷售情況不佳，老板梁慶德開始了被內(nèi)部人稱為“德叔萬里行”的活動，花了幾個月時間走訪一線，發(fā)現(xiàn)了大量新問題。僅江浙就歸納了六大病癥。試想，沒有“德叔萬里行”，這些問題就不會被管理者發(fā)現(xiàn)，就很可能被掩蓋到“紙包不住火”的那一天。

可口可樂的管理體系夠健全了吧，但可口可樂老板到中國后做的第一件事就是考察終端。

有人可能質(zhì)疑，總部有總部該做的大事，為何要關(guān)心終端?我們認(rèn)為，企業(yè)營銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營銷方向和政策的源泉。在大多數(shù)情況下，總部固然要通過程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對營銷方向和政策產(chǎn)生重大影響。更何況中國的終端每過一段時間就會發(fā)生重大變化，需要老板親自去體驗終端。

總部與終端的距離與空間距離無關(guān)，而主要決定于心理距離?？偛侩x終端的心理距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時間泡在市場上，但總部起碼要真心關(guān)注終端。管理系統(tǒng)的特點是：老板關(guān)心什么，管理系統(tǒng)就會有選擇地匯報什么。老板長期對終端不聞不問，管理系統(tǒng)就不會拿終端去惹老板煩，只有兩種情況例外——終端出現(xiàn)重大“利好”向老板邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老板求救。

管理學(xué)家們早已了解企業(yè)官僚體制必然產(chǎn)生“系統(tǒng)性誤差”，他們在正常的指揮與匯報體制之下設(shè)計了一個例外：上級可以越級檢查下級工作。對于快速變化的中國市場而言，如果老板想與中國市場同步發(fā)展，就“可以而且必須越級檢查終端工作”。因為中國市場的特征決定了：老板的心離終端有多近，就離成功有多近。

總部總是拿執(zhí)行力當(dāng)替罪羊

案例：《沒有任何借口》是近期發(fā)行量最大的財經(jīng)書之一，有些企業(yè)給業(yè)務(wù)員人手一本，還有的企業(yè)專門組織學(xué)習(xí)討論。連同早期出版的《把信送給加西亞》，有些老總總算找到了業(yè)績不佳的借9：業(yè)務(wù)員不是像羅文那樣把信送給加西亞的人。

診斷：“沒有任何借口”和“摸著石頭過河”這兩句話的流行是中國管理界的悲哀，它為那些無能的管理者提供了一個借口。當(dāng)總部管理者拍著腦袋定出一個沒有任何依據(jù)的目標(biāo)時，總會對部下說：“沒有任何借口!”然后，業(yè)務(wù)員們只有“摸著石頭過河”。

成功的企業(yè)不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)絡(luò)“有能力”的業(yè)務(wù)員，而是首先找到解決企業(yè)營銷問題的營銷模式，并用這個模式讓素質(zhì)一般的人逐步具有操作這個模式的能力。如果寄希望于每個業(yè)務(wù)員都自己創(chuàng)造一套模式，讓業(yè)務(wù)員們“摸著石頭過河”，最終大多數(shù)業(yè)務(wù)員都會掉到河里。因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成就優(yōu)秀企業(yè)”。一個沒有給業(yè)務(wù)員提供支持平臺的企業(yè)，能夠提供給業(yè)務(wù)員的是什么?只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無盡的壓力。

什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力?他必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。這是何等高的要求!這不是對業(yè)務(wù)員的要求，應(yīng)該是對創(chuàng)業(yè)老板的要求。如果業(yè)務(wù)員真有這樣的能力，企業(yè)是不一定留得住的。

優(yōu)秀企業(yè)要求業(yè)務(wù)員創(chuàng)造性發(fā)揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業(yè)提供給業(yè)務(wù)員的應(yīng)該是一套成熟的營銷模式，只要按照模式運作，市場就不會出問題。

營銷模式不會從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業(yè)的模式。它要求總部根據(jù)市場可能或機會，充分調(diào)動內(nèi)部的營銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營銷模式，并且有能力幫助業(yè)務(wù)員運行這個模式。這項任務(wù)只能由總部或決策者承擔(dān)。

總部的政策到一線總是大變樣

案例：一家食品企業(yè)為了推廣一個重要的新產(chǎn)品，事先進(jìn)行了充分的調(diào)研和策劃。在新產(chǎn)品推廣會上，由專家、營銷管理層對新品推廣的意義、程序進(jìn)行了全面講解，并回答了參會人員提出的各種各樣的問題。會議結(jié)束，營銷人員帶著《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》進(jìn)入市場。推廣會議結(jié)束時，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場的好消息了。

10天后，市場部經(jīng)理專程到目標(biāo)市場走訪，發(fā)現(xiàn)原來天衣無縫的新品推廣，竟然被執(zhí)行得漏洞百出。市場部經(jīng)理走訪經(jīng)銷商時發(fā)現(xiàn)，參會的區(qū)域營銷主管根本就沒有把會議精神傳達(dá)給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達(dá)給經(jīng)銷商。區(qū)域主管們只是通過電話向經(jīng)銷商傳達(dá)了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產(chǎn)品，價格是X X。會議精神、《新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊》全部被區(qū)域主管“貪污”了。

診斷：總部的政策、精神傳達(dá)不下去，似乎是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。

在通路扁平化過程中，我們發(fā)現(xiàn)廠家的銷售管理系統(tǒng)卻呈現(xiàn)多層級化現(xiàn)象。以前典型的銷售管理體系是：總部一省級(或大區(qū))業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在的典型銷售管理體系是：總部一大區(qū)經(jīng)理一省級分公司一市級辦事處一縣級業(yè)務(wù)員。在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現(xiàn)層級化現(xiàn)象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。

據(jù)我們觀察，中國本土企業(yè)的管理滲透力通常只有1．5級，而現(xiàn)在典型的銷售管理體系卻有4級，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國本土企業(yè)的管理能力極限。因此，如果企業(yè)的營銷政策和會議精神不能夠直接傳達(dá)到業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商，而是依靠管理梯隊層層傳達(dá)，政策變樣是很正常的現(xiàn)象。不僅總部政策傳達(dá)走樣，一線信息向上反饋也走樣。

這印證了我們長期以來的一個猜想：只有管理能力強大的企業(yè)才能夠有效地實行通路扁平化。我們認(rèn)為，很多企業(yè)的崩潰實際上是過度擴(kuò)張和過度扁平化后管理力不支的結(jié)果。我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)得起時間考驗的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢不是營銷策略，而是管理滲透力。我們的結(jié)論是：營銷的突破靠營銷策略，營銷的終極成功靠管理滲透力。

有些營銷專家對我國大量中小企業(yè)為什么能夠活得有滋有味不解，實際上這正是行業(yè)強勢企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。對中小企業(yè)而言，通路和銷售管理體系都是扁平化的。對行業(yè)強勢企業(yè)而言，只可能有一個層面扁平化。這樣，強勢企業(yè)的總部出臺的行之有效的管理措施，經(jīng)過銷售管理體系的層層衰減，到達(dá)業(yè)務(wù)員時已成強弩之末。如果不解決扁平化陷阱問題，強大的企業(yè)在基層市場不一定比中小企業(yè)更有競爭力。

總部總是只知道“削足適履”

中國市場之大，區(qū)域市場差異之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了整天坐在辦公室的總部管理人員的想象?？墒牵蠖鄶?shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營銷人員。

中國企業(yè)的營銷總部一般不敢放權(quán)，因為“一放就亂”已經(jīng)被無數(shù)事實證明。因此，集權(quán)有時是必要的。但是，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應(yīng)總部的借口。

中國企業(yè)總部與區(qū)域經(jīng)理們之間就像做買賣一樣討價還價?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部拿出一個“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域 “削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場的狀況，拿不出具體的政策，因此，把拿政策、方案的任務(wù)交給一線經(jīng)理們。但是，總部對一線經(jīng)理們又不放心，于是，就開始“漫天要價，落地還價”?？偛繉^(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不答應(yīng)，要急了才給”，“見面砍一半”。因此，往往喪失做市場的時機和力度。

強勢總部是大眾產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)分銷、廣告拉動時代的產(chǎn)物，面對已經(jīng)高度差異化的區(qū)域市場，戰(zhàn)略性區(qū)域市場成為必然。因此，結(jié)局必然是總部的虛擬化，市場決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場下移。

對于那些已經(jīng)實現(xiàn)市場無縫隙覆蓋的企業(yè)來說，這是真正的挑戰(zhàn)?？蓻]有多少企業(yè)真正意識到這一點。總部總是挑毛病勝過找經(jīng)驗

幾乎所有企業(yè)都感嘆營銷創(chuàng)新太難，但同時在基層又有大量的營銷創(chuàng)新沒有被總部“發(fā)現(xiàn)”，以致出現(xiàn)總部營銷創(chuàng)新貧乏與基層的營銷創(chuàng)新繁榮共存的局面。

業(yè)務(wù)員個人層面的創(chuàng)新，通常是無意識的行為，甚至創(chuàng)新已經(jīng)形成，業(yè)務(wù)員還不知道自己已經(jīng)做出了創(chuàng)新的“壯舉”。業(yè)務(wù)員個人的創(chuàng)新，可能是應(yīng)付難題的靈機一動，可能是某個意外，可能是高壓下的結(jié)果，可能來源于業(yè)務(wù)員個人獨有的經(jīng)歷或知識，可能來源于對消費者的新認(rèn)知，甚至可能是某次過錯的結(jié)果。

最大的問題是，業(yè)務(wù)員們很少認(rèn)識到自己創(chuàng)新的意義。長期受錯誤理念的誤導(dǎo)，他們認(rèn)為創(chuàng)新是“偉大”的事，是總部某些專業(yè)人士的“專利”，自己做的這么點小事，怎么夠得上創(chuàng)新呢?因此，大量有價值的創(chuàng)新被業(yè)務(wù)員忽視了。

總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營銷管理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而來源于對業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)。把局部成功的創(chuàng)新提升到全局的高度，這是總部的責(zé)任。

業(yè)務(wù)員個人層面的營銷創(chuàng)新，通常是解決具體問題的戰(zhàn)術(shù)措施。但是，如果總部管理層發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的價值，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，就等于把個人戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新。

總部恰恰缺乏這種發(fā)現(xiàn)機制。結(jié)果，業(yè)務(wù)員個人層面的創(chuàng)新，僅僅只是局部范圍的小打小鬧，得不到肯定和提升。而企業(yè)層面的創(chuàng)新則由于缺乏源泉，形成創(chuàng)新貧乏的局面。

只要銷售會議在總部召開，就一定是“訴苦會”、“要政策會”。如果總部人員能屈尊到基層，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，營銷創(chuàng)新就很容易被發(fā)現(xiàn)。

(編輯：孫曙光 ssgcmmo@163.com)