作為一名優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，必須加強(qiáng)對銷售過程的控制，而要進(jìn)行過程控制，就必須以事實為依據(jù)、用數(shù)據(jù)來說話。在前兩期的文章中，我們已經(jīng)介紹了區(qū)域市場銷售的關(guān)鍵指標(biāo)(各指標(biāo)說明及考察要點(diǎn)請參閱5期《建立區(qū)域市場自己的“雷達(dá)站”》)，那么如何根據(jù)這些指標(biāo)數(shù)據(jù)做出正確的區(qū)域銷售決策呢?

一、新產(chǎn)品植入率

比如某城市上市A品牌的飲料產(chǎn)品，預(yù)計在所有銷售食品、飲料的網(wǎng)點(diǎn)都進(jìn)行全面的鋪貨，共計5000個網(wǎng)點(diǎn)，第一波鋪市下來一共只有1000個點(diǎn)進(jìn)貨，那么這個新產(chǎn)品的“植入率”就只有20％。

在新產(chǎn)品鋪市遇到強(qiáng)大阻力的時候可以從兩個方面來考慮：

1．一定要讓通路成員對新產(chǎn)品未來的發(fā)展空間充滿信心。公司可以釆用定貨會、上市說明會、新聞發(fā)布會等多種手段向經(jīng)銷商推介產(chǎn)品的利益點(diǎn)、巨大的消費(fèi)潛力和市場空間。在充分理解新產(chǎn)品的優(yōu)勢和“上市策略”后，經(jīng)銷商、店老板們才愿意為這種看似“沒人要”的新鮮玩意兒埋單。

2．人總是貪圖小利的，經(jīng)銷商、店老板也是一樣。可以考慮采用一些短期的，但是非?！皩嵒荨钡拇黉N方式來刺激零店老板進(jìn)貨：進(jìn)1箱送2包、進(jìn)10箱新品送1箱“老品”、新產(chǎn)品各種口味陳列10瓶1個月獎勵1箱等。在這些既得利益面前沒有幾個店老板不“就范”的。

二、本／競品鋪貨率

“鋪貨率”的增長和減少能反映出更深層次的問題：

1．業(yè)務(wù)人員終端拜訪頻次的增加，使得短時的缺貨能夠及時補(bǔ)足。

2，零售商對產(chǎn)品回轉(zhuǎn)率(好賣)的認(rèn)可，主動進(jìn)貨維持較高的店面存貨。

3．廠家對零售商有較高的進(jìn)貨或者陳列獎勵，雖然產(chǎn)品店面的銷售狀況并不如人意，但是終端經(jīng)營者依然可以通過陳列“獎勵”獲得可觀的利潤。

4，公司短時間的“斷貨”或者“缺貨”現(xiàn)象也會影響鋪貨率。

5．在終端陳列或經(jīng)營產(chǎn)品有限的情況下，自己產(chǎn)品的鋪貨率會隨競爭產(chǎn)品鋪貨率、鋪貨品項增加而減少。

鋪貨率也是企業(yè)(特別是快速消費(fèi)品企業(yè))最關(guān)鍵的市場指標(biāo)，鋪貨率的持續(xù)提升跟銷售量的持續(xù)性增長存在“正比”的關(guān)系。當(dāng)市場數(shù)據(jù)反映出我們的鋪貨率持續(xù)性下滑或者有大的波動時，必須高度重視，立即采取相應(yīng)措施：

1．提高業(yè)務(wù)人員拜訪頻次，使因為送貨不及時造成的缺貨現(xiàn)象降為最低。

2．立即著手安排針對終端的陳列競賽或進(jìn)貨獎勵直接拉抬鋪貨率。

3．保證貨源充足，杜絕因為貨源問題產(chǎn)生的“下架”、無貨現(xiàn)象。

4．如果終端是因為以前產(chǎn)品的產(chǎn)品力不強(qiáng)、回轉(zhuǎn)不好，拒絕進(jìn)貨而產(chǎn)生的鋪貨率降低的現(xiàn)象，除了向公司反映問題外，還可以通過發(fā)動針對終端的消費(fèi)者促銷活動提升店主的經(jīng)營信心。

三、終端平均單品數(shù)

是指各不同渠道、不同店鋪中某品牌產(chǎn)品單品數(shù)的平均值。比如在 100家經(jīng)營某品牌的便利店中，有10個單品的10家、5個單品的20家，2個單品的70家，那么該城市某品牌在便利店中平均的單品數(shù)只有3．5個，比公司可以向消費(fèi)者提供的單品數(shù)要少得多。

對于區(qū)域經(jīng)理來講，除了看“鋪貨率”外，“單品數(shù)”也是非常關(guān)鍵的指標(biāo)。如果平均單品數(shù)大大低于競爭產(chǎn)品，即使我們暫時的銷售量高于競爭者，局面也是相當(dāng)危險的。最大的風(fēng)險是：假如我們的那支“拳頭產(chǎn)品”突然出現(xiàn)質(zhì)量問題或者消費(fèi)者口味。偏好發(fā)生重大的改變，那就徹底“沒救”了!西方人說的，不要把雞蛋放在同一個籃里就是這個意思。

如果出現(xiàn)這種狀況，區(qū)域經(jīng)理可以從以下幾個方面進(jìn)行改善：

1．有針對性地對一些小品項，小口味進(jìn)行鋪貨，并給予一定陳列獎勵和進(jìn)貨獎勵。

2．調(diào)整銷售人員的工資結(jié)構(gòu)，對小品項的業(yè)績達(dá)成給予特殊、高額的獎勵。

3．將小品項的經(jīng)營以及單品數(shù)的提升作為經(jīng)銷商考核的重要指標(biāo)，銷售競賽、經(jīng)銷商返利都跟其市場平均單晶數(shù)的增加掛鉤。

四、本／競品銷售量

從本／竟品的銷量追蹤，我們可以得到以下決策信息：

1．本／競品銷售增長率。如果競品銷量的增長率高于本品，應(yīng)該警惕。

2．市場規(guī)模及變化。如果市場規(guī)模的擴(kuò)大高于本品的增長，則應(yīng)該關(guān)注。

3．本／競品市場占有率及變化。如果競品的市場占有率增長明顯快于本品，或者已經(jīng)達(dá)到了40％的市場份額，說明我們的情況已經(jīng)相當(dāng)危險了。

4．市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化。如果競品銷售量的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較均衡，主力產(chǎn)品，策略產(chǎn)品以及新產(chǎn)品都有比較好的市場表現(xiàn)，而我們是主力產(chǎn)品“一枝獨(dú)秀”，在這種情況下，即使我們在總體銷量上大于競品，情況也不容樂觀。

區(qū)域經(jīng)理面對本品銷量下滑，而競品銷量持續(xù)增長的局面也不要害怕，一定要冷靜分析、從容應(yīng)對。在公司總部拿出策略或者開發(fā)出新產(chǎn)品之前，至少可以從三個角度來考慮如何應(yīng)對：

1，大部分情況下，銷售量的下滑跟鋪貨率的持續(xù)降低有直接關(guān)系，所以首先想到的就是去看看產(chǎn)品的鋪貨率有沒有問題，是不是跟競爭品牌存在很大差距，也許僅僅加大產(chǎn)品鋪貨和提升業(yè)務(wù)人員的拜訪頻次就可以有效地提升銷量。

2．終端是消費(fèi)者最終實現(xiàn)購買的地方，如果在產(chǎn)品力、品牌力與競爭者存在明顯差距的情況下，“決勝終端”就成了區(qū)域經(jīng)理惟一的選擇，要盡量爭取更多的貨架空間、更多堆頭、更好的導(dǎo)購員，更吸引入的賣場生動化來抓住消費(fèi)者。

3．最后，你還有通路促銷和消費(fèi)者促銷兩個“法寶”可以使用。這一方面，區(qū)域經(jīng)理早已運(yùn)用的“淋漓盡致”了，不再多談。但是，有一點(diǎn)必須明白，促銷這東西沒有不行，但是用多了它會越來越不管用的!

五、本／競品通路價格和利潤

這個指標(biāo)也很好理解，不就是各級經(jīng)銷商、零售商的進(jìn)貨出貨價格嘛!可在實際的市場操作中很多區(qū)域經(jīng)理并沒有很好運(yùn)用。區(qū)域經(jīng)理可以自己設(shè)計一個“本／競品價格和利潤對比表”，如表1。

通過這張表，區(qū)域經(jīng)理就可以準(zhǔn)確地把握本公司產(chǎn)品同主要競爭產(chǎn)品在通路利潤和價格上究竟有什么差異，然后迅速釆取行動。反應(yīng)的原則就是：

1．跟。如果利潤和價格的差距是發(fā)生在非主力產(chǎn)品上，但是屬于直接競爭性產(chǎn)品，則沒什么好考慮的，只有跟到底。

2．不跟。如果我們的產(chǎn)品銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競爭者同類產(chǎn)品，則絕對不能跟，只能想其他的方法進(jìn)行應(yīng)對，否則會被敵人拖死的！

3．觀望。在拿不準(zhǔn)競爭者價格體系，或者競爭者突然改變通路價格的時候，最好的辦法就是“觀望”，不可盲目跟風(fēng)，降價容易提價難呀!

六、本／競品通路庫存

區(qū)域經(jīng)理對通路庫存的了解非常重要，直接關(guān)系到競爭戰(zhàn)術(shù)的決策。通路庫存的狀況會影響以下決策：

1．大力度的促銷活動前要看看通路庫存和庫存狀況是否支持。

2．新產(chǎn)品上市要考慮老產(chǎn)品的通路庫存。

3．為迅速達(dá)成銷量而展開經(jīng)銷商“壓貨”行動前，要看看通路庫存。

在實際操作中最容易出現(xiàn)的情況就是經(jīng)銷商庫存居高不下，除了要檢討“壓貨”是否超出可接受的范圍之外，還要考慮如何處理。以下的方法可供參考：

1．絕對不可以繼續(xù)壓貨。有些業(yè)務(wù)人員因為前期通路庫存太大影響后期銷售業(yè)績，會提出更大力度的通路促銷或者干脆硬性向經(jīng)銷商繼續(xù)壓貨。這樣的短期行為往往是造成產(chǎn)品全面滯銷和大量退換貨現(xiàn)象的根源，后患無窮！

2．立即進(jìn)行針對下線客戶的大力度促銷活動。如果庫存發(fā)生在經(jīng)銷商，就應(yīng)該針對分銷商開展銷售搭贈、銷售競賽等促銷活動；如果庫存發(fā)生在分銷商，就應(yīng)該規(guī)劃一些針對零售店的終端陳列、有獎進(jìn)貨等；如果庫存發(fā)生在零售終端，就必須規(guī)劃大力度的消費(fèi)者活動以加速產(chǎn)品回轉(zhuǎn)。

七、本／競品各通路產(chǎn)品新鮮度

這一指標(biāo)很少被區(qū)域經(jīng)理所關(guān)注，實際上這個信息將對以下決策產(chǎn)生影響：

1．是否立即要做通路促銷以刺激通路產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)?是否在正常銷售的情況下也不致于造成終端產(chǎn)品的過期、賣場下架?

2．產(chǎn)品批號陳舊是發(fā)生在分銷商、批發(fā)商還是終端零售商，以及發(fā)生的區(qū)域、程度，這些數(shù)據(jù)將決定后期促銷活動執(zhí)行的通路、區(qū)域和具體的力度。

在慎重評估通路不良品的數(shù)量、通路和原因后，如果認(rèn)定確實需要盡快處理這些產(chǎn)品時，可以借鑒這些方法：

1．如果不良品的時間不算太差，還可以在一段時間銷售完畢，可以采用加大終端消費(fèi)者促銷的方式，加速回轉(zhuǎn)。比如在賣場搞一些限時搶購、新貨綁舊貨的買贈促銷、“一元特價”等。

2．如果不良品的數(shù)量太大、分布太廣或者貨期太差，就不能采取分門店的促銷方式，必須立即全面回收通路上的舊貨，然后集中在某些大賣場、特殊區(qū)域市場，大力度促銷一次性處理。

八、競品促銷動態(tài)

區(qū)域經(jīng)理在實際的促銷動態(tài)收集、分析時有兩點(diǎn)一定要注意：

1．競品促銷活動的時間、區(qū)域和通路。往往一個促銷活動的“力度”可能很大，但是被限定在一個較小的片區(qū)、特定的渠道或較短的時間(如只做長沙、武漢的大型賣場，為期一周)，這些情況一定要了解清楚，不然“全面應(yīng)對”反應(yīng)過度，會浪費(fèi)很多資源。

2．促銷活動很可能只針對某個特定產(chǎn)品，甚至根本就是一些“快過期、該報廢”的產(chǎn)品。千萬不要認(rèn)為競爭產(chǎn)品全部都在做“買1贈1”，自己嚇自己!實際上，不是所有的促銷活動都需要去“應(yīng)對”的。

如果確實需要立即應(yīng)對競品的促銷活動，必須有一個清晰的思路：

1．不管是消費(fèi)者促銷還是通路促銷，凡是促銷就有“三分毒”，用多了消費(fèi)者和通路都會上癮。因此在規(guī)劃促銷活動應(yīng)對競品的時候，一定不要忘記必須有一個“由頭”，給自己的促銷活動找一個充分的理由，不能為了促銷而促銷，否則消費(fèi)者和通路絲毫感受不到你是在“回饋”他們，感受不到品牌的力量，以后就會落到?jīng)]有促銷不買的境地。

2．具體設(shè)計的時候一定要目標(biāo)明確，究竟是要銷量、要鋪貨，還是就為了壓制竟品(我活不好也不能叫你活好)。如果純粹為了封堵、牽制競品的話，活動力度一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于競品才是有效的。比如競品做的是買6贈1，時間是10天，我們就要做到買4贈1才有效(看他怎么跟)，時間減到5天也沒關(guān)系。

九、本／競品終端生動化表現(xiàn)

在“決勝終端”的今天，競爭者在賣場中的表現(xiàn)狀況直接影響到消費(fèi)者的購買行為和品牌形象，區(qū)域經(jīng)理必須強(qiáng)烈關(guān)注。

至于說如何應(yīng)對，12個字：抓住機(jī)會、集中資源、飽和攻擊。原因很簡單，沒有任何一個公司可以做好“所有的事情”，總是有一些做不到或者不愿意做的。比如說康師傅，它在傳統(tǒng)通路很強(qiáng)，但是在現(xiàn)代通路的操作比不過統(tǒng)一；再比如說雀巢冰爽茶偏偏選擇冬季進(jìn)行賣場促銷和店內(nèi)宣傳，非常引人注目，因為絕大多數(shù)企業(yè)不覺得冬季推飲料類產(chǎn)品是一個“好主意”。

最后，一定要清楚：大賣場的終端生動化是非常“燒錢”的，如果沒有像可口可樂、寶潔這些跨國公司的財力，最好把生動化的工作放在零售店，把海報貼個“鋪天蓋地”!

(編輯：蘇丹 amysudan@sina．com)