老總?cè)绾纬觥叭帷迸?/h1>
2005-12-31 00:00:00李朝曙
銷售與市場·管理版 2005年17期
一、柔牌字典
《易經(jīng)》坤卦“彖辭”：“至哉坤元，萬物孳生，乃順承天”，“坤厚載物，德合無疆”。坤卦“象辭”：“地勢坤，君子以厚德載物”。
前者說大地是孳生萬物的載體，它順應(yīng)客觀必然性，以無限寬廣的胸懷和無比肥厚的土壤養(yǎng)育了世間的一切。后者是說它給人們的啟示，所謂“至順極厚而無所不載也” (宋朝大思想家朱熹注釋)。
自然界“順動(dòng)”，則日月運(yùn)行、四季更替井井有條；企業(yè)家“順動(dòng)”，則穩(wěn)健經(jīng)營、控制風(fēng)險(xiǎn)、理性投資、賞罰分明、順應(yīng)市場規(guī)律，以柔克剛、剛?cè)嵯酀?jì)、剛中柔外。
羅貫中《三國演義》第七個(gè)一回提到：凡為將者，當(dāng)以柔，不可徒恃其勇。《三十六計(jì)》有云：“信而安之，陰以圖之，備而后動(dòng)，勿使有變，剛中柔外也?！?/p>
無論企業(yè)運(yùn)作到任何階段，控制風(fēng)險(xiǎn)始終是第一大事，所以筆者將柔牌設(shè)定為“大王”。其重點(diǎn)是穩(wěn)健，核心內(nèi)涵是“厚德載物，兼容并蓄”。這與現(xiàn)代管理學(xué)相契合。企業(yè)不但要做大，更要做強(qiáng)；不但要建立標(biāo)準(zhǔn)，還要保留彈性；不但要重視制度管理，還要柔性管理、情境領(lǐng)導(dǎo)；不但要快速發(fā)展，更要控制風(fēng)險(xiǎn)。不能穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)猶如駕駛一輛只有油門沒有剎車的汽車。成功就是正確的方向加正確的方法，努力做正確的事、并把事情做正確。對于總裁來說，重要的是做一個(gè)好人、干一件好事，而不是做一個(gè)名人、做一件大事，先驚天動(dòng)地、再名敗身裂。
目睹商海沉浮，“引無數(shù)英雄競折腰”，多是不能始終如一地堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略、有小機(jī)巧而無大謀略所至?；蜿J過大風(fēng)大浪，卻難越溝渠；或輝煌大廈，坍塌于一角一柱。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來源于企業(yè)價(jià)值觀念的偏差，往往因?yàn)楣虉?zhí)己見而顧此失彼。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)，剛強(qiáng)自信可能剛愎自用，沉著縝密可能優(yōu)柔寡斷。能夠處理好這些人性矛盾，將弱點(diǎn)變?yōu)閮?yōu)點(diǎn)、將劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢、將謹(jǐn)慎變?yōu)榉€(wěn)健、將風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)，才見總裁的真功夫。
二、柔牌法則
柔韌：加法求生、擴(kuò)大規(guī)模
柔和：減法求精、集中優(yōu)勢
柔道：乘法求量、快速復(fù)制
柔順：除法求簡、重組資源
柔美：等價(jià)交換、優(yōu)勢互補(bǔ)
對企業(yè)來說，在不同的階段做不同的事情，創(chuàng)業(yè)期做加法，擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場；發(fā)展期做減法，明確定位、突出主業(yè)；成熟期做乘法，快速復(fù)制、連鎖經(jīng)營；成功期做除法，通過剝離非主營業(yè)務(wù)與外包增強(qiáng)核心競爭力，輝煌期做等價(jià)交換，通過相關(guān)行業(yè)重組并購控制風(fēng)險(xiǎn)。這五個(gè)階段可以與《易經(jīng)》中的“潛龍勿用”、“見龍?jiān)谔铩?、“或躍在淵”、“飛龍?jiān)谔臁?、“亢龍有悔”相對?yīng)。
對總裁也是如此，如果不對“是什么?為什么?做什么?怎么做?做多少?和誰做?何時(shí)做”等一系列問題做出明確的判斷，形成準(zhǔn)確的定位，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。
三、柔牌案例
1．創(chuàng)業(yè)期總裁要柔韌，做加法，用勤勞換產(chǎn)品
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期非常脆弱，風(fēng)險(xiǎn)主要來源于自身的生存能力，控制風(fēng)險(xiǎn)的辦法就是快速完成財(cái)富與經(jīng)驗(yàn)的原始積累，即什么賺錢就做什么，全力以赴，圖生存是第一要?jiǎng)?wù)。
案例：聯(lián)想創(chuàng)業(yè)做加法
聯(lián)想用三次加法，才最終找到生存之路。加法一：柳傳志他們在第一年的主要業(yè)務(wù)就是驗(yàn)收和維修計(jì)算機(jī)、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù)，而且全員皆兵。這一年，他們的營業(yè)收入達(dá)300萬元，凈賺70萬元，是聯(lián)想的第一桶金。這是一個(gè)具有決定意義的成功。
加法二：改革初期，生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和進(jìn)口都需要批文，你要么放棄機(jī)會(huì)，要么冒一定的風(fēng)險(xiǎn)或者采取變通的方式。據(jù)說，柳傳志為了進(jìn)口，曾冒著風(fēng)險(xiǎn)在黑市上換外匯；為了能生產(chǎn)機(jī)器，轉(zhuǎn)道香港成立了合資公司，先做貿(mào)易，再做生產(chǎn)，過了很多年才“回歸”內(nèi)地。
加法三：1991年前后，國外品牌電腦大量進(jìn)入中國，使聯(lián)想受到致命沖擊。柳傳志在資金、技術(shù)、管理、人才等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工業(yè)”的大旗，并將楊元慶這個(gè)此后改變聯(lián)想電腦命運(yùn)和中國PC業(yè)前途的人物送上了舞臺(tái)，任命他為聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。
這一過程培養(yǎng)了聯(lián)想人發(fā)現(xiàn)并抓住市場機(jī)會(huì)的能力和創(chuàng)業(yè)精神，如“客戶導(dǎo)向”、“只講功勞不講苦勞”、“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”等激勵(lì)口號(hào)，成為這群為生存而拼搏的知識(shí)分子所必須遵守的規(guī)則，也形成了聯(lián)想濃重的現(xiàn)實(shí)主義文化精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺(tái)臺(tái)機(jī)器般可靠，這也正是為什么他們后來在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)上猶豫不決的原因。這樣的環(huán)境，養(yǎng)成了柳傳志和聯(lián)想保守的一面，也完成了聯(lián)想的加法積累過程。
2．成長期總裁要柔和，做減法，以產(chǎn)業(yè)換專業(yè)
和，就是集中與統(tǒng)一。當(dāng)一個(gè)企業(yè)完成原始積累以后，它面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于競爭對手的打壓與排擠，以及自身成本的提高與人員的松懈。競爭對手越來越強(qiáng)大，而自己員工的創(chuàng)業(yè)激情也在遞減，企業(yè)資源與能力有限，這時(shí)必須選擇突破口與核心競爭力，選擇行業(yè)與專業(yè)的定位。這是一個(gè)比較痛苦的過程，但又是每一個(gè)企業(yè)家必須面對的。
案例：萬科的減法
縱觀萬科創(chuàng)業(yè)史，10年來始終只講兩個(gè)字：“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時(shí)卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。賣掉萬佳是萬科減法的經(jīng)典之作，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計(jì)好，通過住宅工業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。
3.發(fā)展期總裁玩柔道，做乘法，以專業(yè)換品牌
如果選擇了減法，企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域取得了突破，成為這個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服務(wù)等良性發(fā)展的體系，那么這個(gè)企業(yè)就要開始做乘法，因?yàn)檫@時(shí)候面對的對手，可能是一些有實(shí)力的投資機(jī)構(gòu)與集團(tuán)、跨國公司等等，沒有一定的規(guī)模，就沒有成本優(yōu)勢，沒有足夠的位置留住人才，不能有效地發(fā)揮企業(yè)品牌的價(jià)值，將喪失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以做乘法成為必然的選擇。乘法往往是通過異地?cái)U(kuò)展或連鎖加盟等形式實(shí)現(xiàn)的，將核心價(jià)值快速復(fù)制到各分支機(jī)構(gòu)或加盟機(jī)構(gòu)，以幾何級(jí)數(shù)的成長與發(fā)展實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值。
案例1：騰訊、國美的渠道與復(fù)制
據(jù)搜狐公司董事長張朝陽回憶，當(dāng)年騰訊曾經(jīng)開價(jià)100萬元人民幣，希望接受搜狐收購，但遭拒絕。2004年6月份騰訊在香港上市，其數(shù)十億港幣市值已經(jīng)超過搜狐。騰訊2002年?duì)I業(yè)收入僅為7000萬元。不難推斷，其增長速度是驚人的，短短的幾年，騰訊通過一個(gè)QQ小企鵝，不可思議地用乘法通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張，速度令人難以想像。同樣通過乘法獲得快速發(fā)展的還有國美電器、阿里巴巴等。
案例2：GE的質(zhì)量乘法
市場做乘法，質(zhì)量也要做乘法，六西格瑪(6sigma)就是質(zhì)量做乘法的利器。六西格瑪是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個(gè)西格瑪表示 68％的產(chǎn)品合格率，三個(gè)西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國公司處于這個(gè)水平，較好的美國公司能夠達(dá)到三點(diǎn)五個(gè)西格瑪，即每百萬次操作中存在 2275個(gè)失誤。在GE等世界性的頂級(jí)公司要達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個(gè)失誤。這是一個(gè)很高的、幾乎達(dá)到極限的標(biāo)準(zhǔn)，但GE人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實(shí)現(xiàn)GE向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一極限目標(biāo)，GE巴六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六西格瑪管理的推行，不僅在QE的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且僅到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。
4．成熟期總裁要柔順做除法，以品牌換效率
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的品牌網(wǎng)絡(luò)形成以后，企業(yè)面臨著龐大的管理機(jī)構(gòu)與管理對象體系：如人員、物流、信息、資金、培訓(xùn)等，效率可能降低，這時(shí)候?qū)⒁恍┍酒髽I(yè)不擅長的非核心項(xiàng)目從主業(yè)中剝離成為當(dāng)務(wù)之急。所以，企業(yè)必須盡快尋找戰(zhàn)略合作伙伴，或?qū)⒉糠謽I(yè)務(wù)外包，比如將物流從企業(yè)剝離出來交給專業(yè)公司負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)剝離出來交給制造企業(yè)代工，將行政后勤剝離出來鼓勵(lì)老員工創(chuàng)業(yè)等。
案例：耐克、美特斯邦威的外包與剝離
耐克、戴爾等一些世界著名公司的生產(chǎn)、物流、信息等外包給專業(yè)公司或世界工廠實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營，以便專注于核心競爭力的提升， 已經(jīng)不是什么新聞。著名運(yùn)動(dòng)品牌美特斯邦威將生產(chǎn)外包，專心于品牌建設(shè)，短短幾年銷售突破8億元。
虛擬經(jīng)營并不是一味包治百病的靈丹妙藥，企業(yè)切忌將決定核心競爭能力的部門或者市場不能標(biāo)準(zhǔn)化的部門外包或剝離，否則將造成產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的下降及成本的提升，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。如零售巨頭凱瑪特：與沃爾瑪自建強(qiáng)大的配送中心不同，它選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去，從短期看，似乎降低了公司營運(yùn)成本，從長期看，卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅提高。統(tǒng)計(jì)顯示，每1美元商品銷售額中，凱瑪特在配貸方面要花費(fèi)5美分，而沃爾瑪只需1美分多點(diǎn)。在零售經(jīng)營技術(shù)必須以效益為核心的今天，凱馬特在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上存在的諸多問題，為其后來的落敗埋下了伏筆。
5．輝煌期總裁要柔美，用等價(jià)交換法，以股權(quán)換穩(wěn)健
企業(yè)通過加減乘除已經(jīng)成為一個(gè)相當(dāng)專業(yè)化的公司，這時(shí)候它面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問題將主要不是來自于自身，而是源于外部的不可知因素，比如說全球經(jīng)濟(jì)的衰退、政策因素、不可抗力、技術(shù)進(jìn)步等因素影響，這個(gè)時(shí)候防范風(fēng)險(xiǎn)的辦法是置換．互相持有一些優(yōu)質(zhì)公司的股權(quán)或份額，或者相互結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟抵御風(fēng)險(xiǎn)，互相交換市場等策略，獲得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)可以達(dá)到盈虧的平衡。
案例1：IBM與聯(lián)想
2004年年底，在中國個(gè)人電腦市場占有近30％市場份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12．5億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，從而組建起世界第三大個(gè)人電腦廠商。IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18．9％的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。綜觀整個(gè)過程，帶有強(qiáng)烈的等價(jià)交換色彩，聯(lián)想與IBM互換股權(quán)、互換市場的“陽謀”躍然紙上， IBM由此甩掉了“包袱”，在對聯(lián)想持有18．9％股份的同時(shí)，可以專注于軟件和服務(wù)，可謂在PC領(lǐng)域退而不休，一舉兩得。收購后的聯(lián)想將把IBM的筆記本業(yè)務(wù)、聯(lián)想的品牌知名度整合在中國這一全球增長最快的電子信息市場上，從而形成遍及全球的 160個(gè)國家和地區(qū)的龐大分銷、銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球知名度，增加了“對壘”戴爾、惠普等品牌的實(shí)力。
案例2：沃爾瑪與寶潔的聯(lián)盟采購
沃爾瑪與PG的合作，堪稱是零售商與供貸商等價(jià)法合作的典范。沃爾瑪作為經(jīng)營世界最大的包裝貨品制造商之一——PG產(chǎn)品的主要零售商，與PG制訂了長期遵守的合約：PG向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向PG傳達(dá)。雙方因此制定了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。這種合作關(guān)系可以讓PG更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本；另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。兩大巨頭通過等價(jià)法交換，獲得了巨大的商業(yè)價(jià)值與競爭優(yōu)勢。
一、柔牌字典
《易經(jīng)》坤卦“彖辭”：“至哉坤元，萬物孳生，乃順承天”，“坤厚載物，德合無疆”。坤卦“象辭”：“地勢坤，君子以厚德載物”。
前者說大地是孳生萬物的載體，它順應(yīng)客觀必然性，以無限寬廣的胸懷和無比肥厚的土壤養(yǎng)育了世間的一切。后者是說它給人們的啟示，所謂“至順極厚而無所不載也” (宋朝大思想家朱熹注釋)。
自然界“順動(dòng)”，則日月運(yùn)行、四季更替井井有條；企業(yè)家“順動(dòng)”，則穩(wěn)健經(jīng)營、控制風(fēng)險(xiǎn)、理性投資、賞罰分明、順應(yīng)市場規(guī)律，以柔克剛、剛?cè)嵯酀?jì)、剛中柔外。
羅貫中《三國演義》第七個(gè)一回提到：凡為將者，當(dāng)以柔，不可徒恃其勇。《三十六計(jì)》有云：“信而安之，陰以圖之，備而后動(dòng)，勿使有變，剛中柔外也?！?/p>
無論企業(yè)運(yùn)作到任何階段，控制風(fēng)險(xiǎn)始終是第一大事，所以筆者將柔牌設(shè)定為“大王”。其重點(diǎn)是穩(wěn)健，核心內(nèi)涵是“厚德載物，兼容并蓄”。這與現(xiàn)代管理學(xué)相契合。企業(yè)不但要做大，更要做強(qiáng)；不但要建立標(biāo)準(zhǔn)，還要保留彈性；不但要重視制度管理，還要柔性管理、情境領(lǐng)導(dǎo)；不但要快速發(fā)展，更要控制風(fēng)險(xiǎn)。不能穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)猶如駕駛一輛只有油門沒有剎車的汽車。成功就是正確的方向加正確的方法，努力做正確的事、并把事情做正確。對于總裁來說，重要的是做一個(gè)好人、干一件好事，而不是做一個(gè)名人、做一件大事，先驚天動(dòng)地、再名敗身裂。
目睹商海沉浮，“引無數(shù)英雄競折腰”，多是不能始終如一地堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略、有小機(jī)巧而無大謀略所至?；蜿J過大風(fēng)大浪，卻難越溝渠；或輝煌大廈，坍塌于一角一柱。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來源于企業(yè)價(jià)值觀念的偏差，往往因?yàn)楣虉?zhí)己見而顧此失彼。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)，剛強(qiáng)自信可能剛愎自用，沉著縝密可能優(yōu)柔寡斷。能夠處理好這些人性矛盾，將弱點(diǎn)變?yōu)閮?yōu)點(diǎn)、將劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢、將謹(jǐn)慎變?yōu)榉€(wěn)健、將風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)，才見總裁的真功夫。
二、柔牌法則
柔韌：加法求生、擴(kuò)大規(guī)模
柔和：減法求精、集中優(yōu)勢
柔道：乘法求量、快速復(fù)制
柔順：除法求簡、重組資源
柔美：等價(jià)交換、優(yōu)勢互補(bǔ)
對企業(yè)來說，在不同的階段做不同的事情，創(chuàng)業(yè)期做加法，擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場；發(fā)展期做減法，明確定位、突出主業(yè)；成熟期做乘法，快速復(fù)制、連鎖經(jīng)營；成功期做除法，通過剝離非主營業(yè)務(wù)與外包增強(qiáng)核心競爭力，輝煌期做等價(jià)交換，通過相關(guān)行業(yè)重組并購控制風(fēng)險(xiǎn)。這五個(gè)階段可以與《易經(jīng)》中的“潛龍勿用”、“見龍?jiān)谔铩?、“或躍在淵”、“飛龍?jiān)谔臁?、“亢龍有悔”相對?yīng)。
對總裁也是如此，如果不對“是什么?為什么?做什么?怎么做?做多少?和誰做?何時(shí)做”等一系列問題做出明確的判斷，形成準(zhǔn)確的定位，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。
三、柔牌案例
1．創(chuàng)業(yè)期總裁要柔韌，做加法，用勤勞換產(chǎn)品
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期非常脆弱，風(fēng)險(xiǎn)主要來源于自身的生存能力，控制風(fēng)險(xiǎn)的辦法就是快速完成財(cái)富與經(jīng)驗(yàn)的原始積累，即什么賺錢就做什么，全力以赴，圖生存是第一要?jiǎng)?wù)。
案例：聯(lián)想創(chuàng)業(yè)做加法
聯(lián)想用三次加法，才最終找到生存之路。加法一：柳傳志他們在第一年的主要業(yè)務(wù)就是驗(yàn)收和維修計(jì)算機(jī)、培訓(xùn)人員、技術(shù)勞務(wù)，而且全員皆兵。這一年，他們的營業(yè)收入達(dá)300萬元，凈賺70萬元，是聯(lián)想的第一桶金。這是一個(gè)具有決定意義的成功。
加法二：改革初期，生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和進(jìn)口都需要批文，你要么放棄機(jī)會(huì)，要么冒一定的風(fēng)險(xiǎn)或者采取變通的方式。據(jù)說，柳傳志為了進(jìn)口，曾冒著風(fēng)險(xiǎn)在黑市上換外匯；為了能生產(chǎn)機(jī)器，轉(zhuǎn)道香港成立了合資公司，先做貿(mào)易，再做生產(chǎn)，過了很多年才“回歸”內(nèi)地。
加法三：1991年前后，國外品牌電腦大量進(jìn)入中國，使聯(lián)想受到致命沖擊。柳傳志在資金、技術(shù)、管理、人才等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人家的前提下，咬牙扯起了“民族工業(yè)”的大旗，并將楊元慶這個(gè)此后改變聯(lián)想電腦命運(yùn)和中國PC業(yè)前途的人物送上了舞臺(tái)，任命他為聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。
這一過程培養(yǎng)了聯(lián)想人發(fā)現(xiàn)并抓住市場機(jī)會(huì)的能力和創(chuàng)業(yè)精神，如“客戶導(dǎo)向”、“只講功勞不講苦勞”、“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”等激勵(lì)口號(hào)，成為這群為生存而拼搏的知識(shí)分子所必須遵守的規(guī)則，也形成了聯(lián)想濃重的現(xiàn)實(shí)主義文化精神，他們希望所追求的一切能夠像眼前的一臺(tái)臺(tái)機(jī)器般可靠，這也正是為什么他們后來在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)上猶豫不決的原因。這樣的環(huán)境，養(yǎng)成了柳傳志和聯(lián)想保守的一面，也完成了聯(lián)想的加法積累過程。
2．成長期總裁要柔和，做減法，以產(chǎn)業(yè)換專業(yè)
和，就是集中與統(tǒng)一。當(dāng)一個(gè)企業(yè)完成原始積累以后，它面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于競爭對手的打壓與排擠，以及自身成本的提高與人員的松懈。競爭對手越來越強(qiáng)大，而自己員工的創(chuàng)業(yè)激情也在遞減，企業(yè)資源與能力有限，這時(shí)必須選擇突破口與核心競爭力，選擇行業(yè)與專業(yè)的定位。這是一個(gè)比較痛苦的過程，但又是每一個(gè)企業(yè)家必須面對的。
案例：萬科的減法
縱觀萬科創(chuàng)業(yè)史，10年來始終只講兩個(gè)字：“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時(shí)卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。賣掉萬佳是萬科減法的經(jīng)典之作，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計(jì)好，通過住宅工業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。
3.發(fā)展期總裁玩柔道，做乘法，以專業(yè)換品牌
如果選擇了減法，企業(yè)在某一個(gè)領(lǐng)域取得了突破，成為這個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服務(wù)等良性發(fā)展的體系，那么這個(gè)企業(yè)就要開始做乘法，因?yàn)檫@時(shí)候面對的對手，可能是一些有實(shí)力的投資機(jī)構(gòu)與集團(tuán)、跨國公司等等，沒有一定的規(guī)模，就沒有成本優(yōu)勢，沒有足夠的位置留住人才，不能有效地發(fā)揮企業(yè)品牌的價(jià)值，將喪失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以做乘法成為必然的選擇。乘法往往是通過異地?cái)U(kuò)展或連鎖加盟等形式實(shí)現(xiàn)的，將核心價(jià)值快速復(fù)制到各分支機(jī)構(gòu)或加盟機(jī)構(gòu)，以幾何級(jí)數(shù)的成長與發(fā)展實(shí)現(xiàn)品牌的價(jià)值。
案例1：騰訊、國美的渠道與復(fù)制
據(jù)搜狐公司董事長張朝陽回憶，當(dāng)年騰訊曾經(jīng)開價(jià)100萬元人民幣，希望接受搜狐收購，但遭拒絕。2004年6月份騰訊在香港上市，其數(shù)十億港幣市值已經(jīng)超過搜狐。騰訊2002年?duì)I業(yè)收入僅為7000萬元。不難推斷，其增長速度是驚人的，短短的幾年，騰訊通過一個(gè)QQ小企鵝，不可思議地用乘法通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速擴(kuò)張，速度令人難以想像。同樣通過乘法獲得快速發(fā)展的還有國美電器、阿里巴巴等。
案例2：GE的質(zhì)量乘法
市場做乘法，質(zhì)量也要做乘法，六西格瑪(6sigma)就是質(zhì)量做乘法的利器。六西格瑪是一種測量每100萬次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個(gè)西格瑪表示 68％的產(chǎn)品合格率，三個(gè)西格瑪表示99．7％的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國公司處于這個(gè)水平，較好的美國公司能夠達(dá)到三點(diǎn)五個(gè)西格瑪，即每百萬次操作中存在 2275個(gè)失誤。在GE等世界性的頂級(jí)公司要達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個(gè)失誤。這是一個(gè)很高的、幾乎達(dá)到極限的標(biāo)準(zhǔn)，但GE人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無瑕，從而實(shí)現(xiàn)GE向市場提供絕對無缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一極限目標(biāo)，GE巴六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六西格瑪管理的推行，不僅在QE的企業(yè)文化中深深扎下根來，而且僅到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。
4．成熟期總裁要柔順做除法，以品牌換效率
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的品牌網(wǎng)絡(luò)形成以后，企業(yè)面臨著龐大的管理機(jī)構(gòu)與管理對象體系：如人員、物流、信息、資金、培訓(xùn)等，效率可能降低，這時(shí)候?qū)⒁恍┍酒髽I(yè)不擅長的非核心項(xiàng)目從主業(yè)中剝離成為當(dāng)務(wù)之急。所以，企業(yè)必須盡快尋找戰(zhàn)略合作伙伴，或?qū)⒉糠謽I(yè)務(wù)外包，比如將物流從企業(yè)剝離出來交給專業(yè)公司負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)剝離出來交給制造企業(yè)代工，將行政后勤剝離出來鼓勵(lì)老員工創(chuàng)業(yè)等。
案例：耐克、美特斯邦威的外包與剝離
耐克、戴爾等一些世界著名公司的生產(chǎn)、物流、信息等外包給專業(yè)公司或世界工廠實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營，以便專注于核心競爭力的提升， 已經(jīng)不是什么新聞。著名運(yùn)動(dòng)品牌美特斯邦威將生產(chǎn)外包，專心于品牌建設(shè)，短短幾年銷售突破8億元。
虛擬經(jīng)營并不是一味包治百病的靈丹妙藥，企業(yè)切忌將決定核心競爭能力的部門或者市場不能標(biāo)準(zhǔn)化的部門外包或剝離，否則將造成產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的下降及成本的提升，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。如零售巨頭凱瑪特：與沃爾瑪自建強(qiáng)大的配送中心不同，它選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去，從短期看，似乎降低了公司營運(yùn)成本，從長期看，卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅提高。統(tǒng)計(jì)顯示，每1美元商品銷售額中，凱瑪特在配貸方面要花費(fèi)5美分，而沃爾瑪只需1美分多點(diǎn)。在零售經(jīng)營技術(shù)必須以效益為核心的今天，凱馬特在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上存在的諸多問題，為其后來的落敗埋下了伏筆。
5．輝煌期總裁要柔美，用等價(jià)交換法，以股權(quán)換穩(wěn)健
企業(yè)通過加減乘除已經(jīng)成為一個(gè)相當(dāng)專業(yè)化的公司，這時(shí)候它面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問題將主要不是來自于自身，而是源于外部的不可知因素，比如說全球經(jīng)濟(jì)的衰退、政策因素、不可抗力、技術(shù)進(jìn)步等因素影響，這個(gè)時(shí)候防范風(fēng)險(xiǎn)的辦法是置換．互相持有一些優(yōu)質(zhì)公司的股權(quán)或份額，或者相互結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟抵御風(fēng)險(xiǎn)，互相交換市場等策略，獲得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)可以達(dá)到盈虧的平衡。
案例1：IBM與聯(lián)想
2004年年底，在中國個(gè)人電腦市場占有近30％市場份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12．5億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，從而組建起世界第三大個(gè)人電腦廠商。IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18．9％的股份，成為聯(lián)想的第二大股東。綜觀整個(gè)過程，帶有強(qiáng)烈的等價(jià)交換色彩，聯(lián)想與IBM互換股權(quán)、互換市場的“陽謀”躍然紙上， IBM由此甩掉了“包袱”，在對聯(lián)想持有18．9％股份的同時(shí)，可以專注于軟件和服務(wù)，可謂在PC領(lǐng)域退而不休，一舉兩得。收購后的聯(lián)想將把IBM的筆記本業(yè)務(wù)、聯(lián)想的品牌知名度整合在中國這一全球增長最快的電子信息市場上，從而形成遍及全球的 160個(gè)國家和地區(qū)的龐大分銷、銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球知名度，增加了“對壘”戴爾、惠普等品牌的實(shí)力。
案例2：沃爾瑪與寶潔的聯(lián)盟采購
沃爾瑪與PG的合作，堪稱是零售商與供貸商等價(jià)法合作的典范。沃爾瑪作為經(jīng)營世界最大的包裝貨品制造商之一——PG產(chǎn)品的主要零售商，與PG制訂了長期遵守的合約：PG向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向PG傳達(dá)。雙方因此制定了運(yùn)用計(jì)算機(jī)科技交換每日信息的方法。這種合作關(guān)系可以讓PG更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本；另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。兩大巨頭通過等價(jià)法交換，獲得了巨大的商業(yè)價(jià)值與競爭優(yōu)勢。
