萬豪：超級細分專家

萬豪酒店(Marraott)是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子，是世界上著名的酒店管理公司和財富全球500強企業(yè)。萬豪國際集團創(chuàng)建于1927年，總部位于美國華盛頓。萬豪國際集團目前擁有18個著名酒店品牌，在全球經(jīng)營的酒店超過2700家，年營業(yè)額近 200億美元，多次被世界著名商界雜志和媒體評為首選酒店及業(yè)內(nèi)最杰出的公司。

超級細分——擴張的入口是客戶和品牌

與其他酒店巨頭的單一品牌戰(zhàn)略不同，萬豪偏向于使用多品牌策略來滿足不同細分市場的需求。

萬豪酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield(干凈)、Courtyard(庭院)、Marriott (萬豪)以及Marriott Marquis(萬豪伯爵)等。早期，F(xiàn)airfield(干凈)是服務于銷售人員的，Courtyard (庭院)是服務于銷售經(jīng)理的，Mamott(萬豪)是為業(yè)務經(jīng)理準備的，Marriott Marquis(萬豪伯爵)則是為公司高級經(jīng)理人員提供的。后來，萬豪酒店對市場進行了進一步細分，推出了更多的旅館品牌。

在“市場細分”這一營銷行為上，萬豪堪稱超級細分專家。在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導品牌之后，萬豪又開發(fā)了一些新的品牌。在高端市場上，Ritz-Carlton(禮士—卡頓)酒店為高檔次的顧客提供服務方面贏得了很高的贊譽并備受贊賞；Renaissance(新秀)作為間接商務和休閑品牌與Marriott(萬豪)在價格上基本相同，但它面對的是不同消費心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新秀”的目標顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由Fairfield lnn衍生出Fairfield Suite(干凈套房)，從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是Town Place Suites(城鎮(zhèn)套房)、 Courtyard(庭院)和Residence lnn(如家客棧)等，他們分別代表著不同的價格水準，并在各自的娛樂和風格上有效進行了區(qū)分。

伴隨著市場細分的持續(xù)進行，萬豪又推出了 Springfield Suites(春天套房)——比Fairfield lnn (干凈客棧)的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。

價值定位——讓顧客只為自己的需要付費

通過市場細分來發(fā)現(xiàn)市場空白是萬豪的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長的動力和源泉。萬豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個價格點的市場還沒有被占領，或者現(xiàn)有價位的某些顧客還沒有被很好地服務，它就會馬上填補這個“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton(禮士一卡頓酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國內(nèi)城市)經(jīng)營得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott(萬豪)麾下的品牌。

與萬豪相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級品牌中都能見到它的名字，如“希爾頓花園旅館”等。萬豪也曾經(jīng)使用過這種策略，這兩種不同的方式反映了他們各自不同的營銷文化：一種是關注內(nèi)部質(zhì)量標準，一種是關注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級品牌，但主品牌會受到影響。

一個多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對目標顧客需求的了解之上，并有能力創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務來滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在萬豪這個名字或者其服務質(zhì)量上，其信心基礎是“旅館是為滿足顧客的需求而設計的”。比如說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上3至4個星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他們并不需要為萬豪額外的品質(zhì)付費，而且這種品質(zhì)對他們而言可能也沒有任何價值。

核心能力——不是旅館管理，而是顧客知識

萬豪會在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢?

答案是：當其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出針對這些需求的新產(chǎn)品或服務。

對于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務來說，新的需求特性增加到什么程度時才需要進行提升?又到什么程度才可以創(chuàng)造一個新的品牌?答案是：當新增加的需求特性能創(chuàng)造一種新的品牌并能吸引不同目標顧客時，就會有產(chǎn)品或服務的提升或新品牌的誕生。

“春天套房”品牌的誕生就是一個很好的案例?！按禾焯追俊痹醋浴案蓛籼追俊?，而“干凈套房”原來是“干凈旅館”的一部分?！案蓛簟笔紕?chuàng)于1997年，當時，《華爾街日報》是這樣描繪”干凈套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是”干凈旅館”中比較寬敞的樣板房。

現(xiàn)在的問題是：“干凈套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”的房間多花一點錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的用品來改變“干凈套房”的形象，并通過鋪設地毯、加裝壁爐和早點來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標顧客——注重價值的購買者。

但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“干凈套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“干凈套房”轉(zhuǎn)換成“春天套房”，并重新細分了其顧客市場。

通過測算，萬豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對于價格敏感型顧客為“干凈套房”所帶來的收入，那些注重價值的顧客可以為每套“春天套房”至少增加 5美元的收入。

從某種意義上說，萬豪的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。萬豪能開發(fā)并有效管理從“干凈旅館”到“麗嘉”等所有的旅館品牌，原因就在于萬豪將自己的核心能力構(gòu)筑在詳細的顧客調(diào)查和全面的顧客知識上。

中國公司案例

莫泰：“錯位經(jīng)營”，嫁接取勝

上海莫泰連鎖旅店管理有限公司(MOTEL 168)在2002年問世，是國內(nèi)著名餐飲企業(yè)美林閣集團的控股子公司。2003年5月，以“莫泰168”為品牌的4家經(jīng)濟型連鎖酒店相繼開業(yè)。到2004年年底，莫泰連鎖旅店旗下已有10家直營店，客房數(shù)接近 3000間，床位數(shù)近5000張，并逐步將莫泰連鎖旅店這一品牌擴展到全國。

市場細分——國內(nèi)酒店市場的一般劃分情況

國內(nèi)的酒店市場大致上可以劃分出下面四種類型。

高檔酒店：消費群體主要是高級商務人士。目前收益較好，但存在投資大、風險高的特點。

中檔酒店：是目前國內(nèi)酒店的主體，市場競爭激烈，存在過剩現(xiàn)象。

低檔小飯店：它們雖也稱得上“經(jīng)濟型”，但服務質(zhì)量難以保證，且單兵作戰(zhàn)，競爭力不強。

經(jīng)濟性酒店：優(yōu)惠房價和優(yōu)質(zhì)服務為最大賣點，特點是“清潔、舒適、實惠、方便、安全”。消費群體主要是工薪階層、一般商務人士、普通自費旅游者、學生群體等。一般采取連鎖經(jīng)營、特許加盟等形式實現(xiàn)品牌延伸，各連鎖店之間統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一物資配送、統(tǒng)一市場推廣。這種酒店目前的發(fā)展”瓶頸”是，客戶需求的準確把握以及標準化運作經(jīng)驗。

莫泰是第四類酒店中較為出色的代表，目前旗下的長航美林閣和大眾美林閣兩家酒店的平均利潤率高達45％。

“價值錯位”——以經(jīng)濟型價格提供“星級”享受

莫泰168是注冊品牌，其含義就是Motel(汽車旅館)的中文譯音“莫泰”，再加上房價每天每間168元的組合。

莫泰的市場定位是：提倡經(jīng)濟、簡約、舒適與休閑，目標客戶為自助游客、中小企業(yè)商務客戶等中低端消費群體。

以莫泰位于上海安遠路的旗艦店為例。

第一，莫泰的床位價格都為168～300元，算起來是比較經(jīng)濟的。

第二，所有莫泰店的房內(nèi)設施都以簡約的安排取勝——臥具清新整潔，按不同的樓層配備不同的色系，衛(wèi)生間為整體淋浴房，與坐便器分割開來，既節(jié)省空間，又安全衛(wèi)生。

第三，為確保舒適性，不開設地下室客房和暗房，不惜減少黃金區(qū)位的有效使用面積，在建筑物的一些部位開通采光天井，確保所有莫泰連鎖旅店客房全部實現(xiàn)自然采光。房間硬件產(chǎn)品全部選用同類設施中較好的國際品牌，如熱水器用美國的史密斯、電梯用日本的日立、空調(diào)用日本的松下、電話交換機用法國的阿爾卡特、門鎖用非接觸感應的。

第四，方便“休閑”，安遠路的旗艦店，店址毗鄰“上海第一街”長壽路商業(yè)街的繁華地帶，離上?；疖囌緝H需5分鐘車程。旅店樓高5層，總共有 400間客房，客房內(nèi)配有無線有線寬帶上網(wǎng)、國內(nèi)國際直撥電話、VOD視頻點播系統(tǒng)和有線及衛(wèi)星電視節(jié)目50多套。

莫泰采取的是一種“錯位經(jīng)營”的模式，把西方中低檔的汽車旅館概念與中國的經(jīng)濟型連鎖酒店做了對接。“假日酒店”(Holiday，nn)在美國不過是三星級酒店的水平，但到了中國，假日酒店達到了五星級高檔酒店的標準。在汽車旅館誕生地的美國，規(guī)模最大的不過才有100間客房，而莫泰最小的一家也有230間。按照莫泰有關負責人的說法：“這種錯位會起到意想不到的效果”。這種錯位讓消費者以經(jīng)濟型價格享受“星級”服務，感受到莫泰的物超所值。

“莫泰特色”——低成本+記件制+雙首長

在興建莫泰時，老總沈飛宇選擇了一些擱置多年的廠房進行改裝。這些廠房要么低價賣給美林閣，要么以低廉的價格長期租賃給美林閣。這種做法在帶給莫泰低成本投入的同時，也創(chuàng)發(fā)了“莫泰 168”的特色。一般廠房的層高(每個房間的高度)都比較高，沈飛字巧施妙計，把這些高房間改造成小型的“復式客房”。

“莫泰168”的人力成本也比較低。國內(nèi)酒店在“客房”與“工作人員”比例中高居1：2．5(即1間客房需要2．5個工作人員)，美國的比例是1：1．1；莫泰的比例則是1：0．6。每個莫泰酒店都不設副總，總經(jīng)理以下全部是獨立行事的主管。這些經(jīng)濟型酒店實行的是“計件制”工作方式，比如打掃房間是以你打掃多少個房間，就給你多少錢來計算的。

一般星級酒店都是靠客房收入盈利，其餐飲等配套設施多是虧損的。但是從餐飲起家的美林閣莫泰卻做到了“1(酒店客房)+1(酒店餐飲)>2”。這背后的秘密就是，與一般的酒店不同，美林閣兩家星級酒店都各有兩個總經(jīng)理，一個負責客房業(yè)務．一個負責餐飲業(yè)務。這樣的人事安排，使美林閣酒店在客房和餐飲兩方面都實現(xiàn)了盈利。

錫恩分析

萬豪在客戶價值上做了什么?

1．始終認識到消費者的需求是不同的。在這一點上，萬豪不是空而論道，而是牢牢地將自己的核心競爭力建立在顧客調(diào)查和顧客知識上。

2．始終堅持一條營銷法則：需求的不同不是重點，讓顧客認識到不同才是重點。所以每當新需求被發(fā)現(xiàn)以后，萬豪馬上會投入新的品牌，然后不斷強化新品牌的價值點，在產(chǎn)品、服務設計及價格體系上迅速調(diào)整。

3．不停地挖掘市場空白。萬豪發(fā)現(xiàn)一條捷徑：客戶不滿意的地方就是需求空白的地方，需求空白的地方就是創(chuàng)設品牌的地方。 莫泰的成功在哪里? 嚴格地看，莫泰遠遠不到成功的地步。不過從具體操作手法上來看，有一些值得借鑒的地方：

比如把廠房變酒店，大大降低投入成本，這是善于整合資源的體現(xiàn)；嚴格控制人員數(shù)量，實行記件工資，這體現(xiàn)了按照勞動成果進行價值交換的原則；設立酒店和餐飲兩個總經(jīng)理，這有利于協(xié)調(diào)兩個部門產(chǎn)生綜合效益，也有一點產(chǎn)品經(jīng)理的影子。

然而，對比萬豪的做法，莫泰的做法差距實在不?。?/p>

1．還沒有客戶細分的概念，背后是沒有對不同客戶需求的把握和研究。

2．沒有清晰的價值定位，“經(jīng)濟、簡約、舒適與休閑”，這種定位仍然停留在賣點上，跨度太大，有內(nèi)在沖突，向消費者傳達的信息也不是那么明確。

應當說，莫泰目前較為粗放式的做法仍然能取得成功，這是因為中國消費者的需求還沒有美國那樣多樣化，中國消費者也還沒有走向成熟。

但問題是，當需求多樣化了，消費者也成熟了，莫泰們的未來在哪里?

莫泰在客戶價值方面能從萬豪身上學到什么?

1．永遠把核心競爭力構(gòu)筑在顧客知識上。要像對待自己的孩子一樣，認真了解客戶，細心觀察，悉心照顧，摸透不同客戶的不同“脾氣”和“口味”，接下來才有區(qū)別對待，“因材施教”。

2．圍繞價值定位設計精細化的運營流程，比如，定位是休閑，就不能選擇鬧市區(qū)蓋酒店；定位是經(jīng)濟實惠，就不能用太高檔的家具、空調(diào)，餐廳里的菜就不能有的魚、魚翅，包括位置選擇、設施配備、人員投入都要圍繞體現(xiàn)經(jīng)濟化原則，其他所有多余的統(tǒng)統(tǒng)去掉。總而言之，就是一切行為都圍繞那個定位來，不能有多余和浪費，就像古代詩詞中的美女，多一分嫌胖，少一分嫌瘦。

3．品牌明晰化。品牌就是聯(lián)想，做品牌的目的是，當客戶有某種需求的時候，就會聯(lián)想到你的品牌。需求是什么，品牌就是什么，品牌是什么，設計和行為就是什么。