2005年4月8日，伊萊克斯宣布，先期投資1000萬美元，在杭州獨(dú)資建立以油煙機(jī)、灶具為主的廚房電器生產(chǎn)基地。此舉標(biāo)志著伊萊克斯在中國家電領(lǐng)域新一輪的市場(chǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)啟動(dòng)。這也是繼去年在長沙建成獨(dú)資生產(chǎn)基地后，伊萊克斯完成其全球業(yè)務(wù)重組的又一重大舉措。

伊萊克斯的第三次戰(zhàn)略調(diào)整

2003年，以世界著名家電品牌伊萊克斯僅一年時(shí)間由前三甲下滑到第七名為引子，標(biāo)志著跨國公司在中國市場(chǎng)的寒冬季節(jié)提前到來。

伊萊克斯中國公司總裁、本土明星經(jīng)理人劉小明突然離職后，由亞太區(qū)總裁英國人白樺志暫時(shí)接任劉小明后宣布：“我們不會(huì)追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10％的售價(jià)得到市場(chǎng)承認(rèn)?！边@是伊萊克斯自1996年進(jìn)入中國以來，在短短?年內(nèi)的第三次戰(zhàn)略調(diào)整。

伊萊克斯又任命來自銳步的澳大利亞人唐佳敦為新的中國區(qū)總裁后，全力拓展廚房電器業(yè)務(wù)，不斷加大投資。一方面提高在華本土設(shè)計(jì)研發(fā)能力，推出既秉承伊萊克斯全球?qū)I(yè)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)，同時(shí)又符合中國人特定生活習(xí)慣和不同文化差異的家用廚房電器產(chǎn)品。另一方面，在陸續(xù)順利完成品牌向高端轉(zhuǎn)型。2005年年初，伊萊克斯在中國市場(chǎng)隆重推出兩款“皇家”系列滾筒洗衣干衣機(jī)，彌補(bǔ)了伊萊克斯洗衣機(jī)在中國的高端產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了與歐洲市場(chǎng)的同步。在經(jīng)歷兩年多來中國市場(chǎng)業(yè)務(wù)整合后，伊萊克斯已經(jīng)明確當(dāng)前的戰(zhàn)略重心——冰箱洗衣機(jī)及廚房電器兩大領(lǐng)域。

中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略困局

在世界性的資源配置和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，由于西方市場(chǎng)經(jīng)歷了30年的繁榮后，已經(jīng)是高度市場(chǎng)化和成熟化了。中國這個(gè)世界上最大的新興市場(chǎng)為很多窮途末路的跨國公司提供了一次難得的歷史發(fā)展機(jī)遇，如何選擇在中國市場(chǎng)上獲得機(jī)遇是這些大集團(tuán)所要慎重考慮的問題。伊萊克斯正是在這種大背景下走進(jìn)中國來的。

水土不服出師不利

20世紀(jì)90年代，伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以后，就按照其國際化的定位開始了其中國市場(chǎng)的征程。這家全球最大的家用電器公司，盡管其冰箱銷量一直在歐洲排名第一，1998年占?xì)W洲份額的18．9％，但它直到1996年，在收購長沙中意冰箱廠的基礎(chǔ)上才正式在中國市場(chǎng)上推出冰箱產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)中國冰箱生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到23007臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)1000萬臺(tái)以上，而市場(chǎng)需求僅為800萬臺(tái)。

伊萊克斯進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候正面臨競(jìng)爭(zhēng)白熱化。市場(chǎng)格局已經(jīng)有相應(yīng)的形狀，許多生產(chǎn)廠家(包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家)已被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場(chǎng)占有率高達(dá)71．9％。常規(guī)而言，此時(shí)不宜進(jìn)入中國市場(chǎng)。但出于看好中國市場(chǎng)前景，伊萊克斯還是決定進(jìn)軍中國市場(chǎng)。

中國市場(chǎng)一開始就給伊萊克斯一個(gè)下馬威。伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手后，第一年合資公司生產(chǎn)冰箱不到3萬臺(tái)，全年銷售不足1萬臺(tái)，每天的虧損達(dá)30萬元。到 1997年，伊萊克斯中國業(yè)務(wù)竟然虧損2億元。此時(shí)，伊萊克斯對(duì)中意的投資已近4．5億元。伊萊克斯開拓中國市場(chǎng)從開始就“連摔跟頭”，期間即使頻繁走馬換帥，業(yè)績?nèi)圆灰娖鹕Ｈ绻藭r(shí)選擇退出，伊萊克斯將另外附加近6000美元的撤資成本。伊萊克斯總部難以接受巨大的投資就這樣血本無歸的事實(shí)。對(duì)于這個(gè)食之無味、棄之可惜的“雞肋”，伊萊克斯總部不得已采取了擱置態(tài)度，暫時(shí)停止了對(duì)中國市場(chǎng)的切投資。

徹底本土起死回生

就在伊萊克斯準(zhǔn)備放棄中國市場(chǎng)的時(shí)候明及時(shí)出現(xiàn)。伊萊克斯最終接受了劉小明提出的方案——他們同意放手讓這個(gè)中國人再搏一次。

劉小明擔(dān)任中國區(qū)總裁后，大力推行本土化革新。他只用了3周時(shí)間，就為長沙中意完成了人員的優(yōu)化整合，廠長和部門經(jīng)理全部換掉，員工裁減 25％。劉小明還充分利用中國市場(chǎng)的現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，采取大規(guī)模的并購與合資，而自己的籌碼就是帶入當(dāng)時(shí)對(duì)中國企業(yè)來說非常先進(jìn)的管理和伊萊克斯品牌。在日本、韓國、美國等跨國家電公司通過不斷增加投資額、擴(kuò)大產(chǎn)品線來打入中國市場(chǎng)的同時(shí)，伊萊克斯卻完全不進(jìn)行固定資產(chǎn)的投入，而是在中方有生產(chǎn)線和大批面臨失業(yè)工人的基礎(chǔ)上，通過輸出高附加值的品牌、管理和技術(shù)，獲取回報(bào)。投資成本和風(fēng)險(xiǎn)都被劉小明壓到最低，這無疑是伊萊克斯后來快速發(fā)展的原因之一。

在渠道建設(shè)上，劉小明不惜給經(jīng)銷商高于其他品牌5％的返利。在營銷和產(chǎn)品策略上，伊萊克斯顯得比本土廠商更會(huì)制造概念，撩撥消費(fèi)者——它強(qiáng)調(diào)親情化的營銷，走平民化的路線，制作了可以加入結(jié)婚照、中國年畫之類東西的個(gè)性化冰箱面板。

劉小明的“本土化路線”逐漸改變了伊萊克斯的困境，品牌知名度快速提升。伊萊克斯冰箱的中國銷量一度占領(lǐng)了國際品牌第一的位置，被業(yè)界稱為劉小明時(shí)代的“光輝歲月”。

至2000年，伊萊克斯公司宣布中國業(yè)務(wù)扭虧為盈，僅用4年的時(shí)間就走完了其他家電企業(yè)至少需要7年的歷程，成長不能說不快。據(jù)伊萊克斯中國高層人士透露，自劉小明走馬上任，伊萊克斯瑞典總部就沒再追加投資，劉小明借本地資源迅速滾動(dòng)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，當(dāng)時(shí)伊萊克斯在中國能取得如此成績更是難能可貴。

過度本土化的代價(jià)

在劉小明的領(lǐng)導(dǎo)下，伊萊克斯中國公司一直被視為跨國公司在中國本土化最為徹底的企業(yè)。劉也曾一再宣布進(jìn)軍中、低端產(chǎn)品，著力于加大市場(chǎng)占有份額，并注重規(guī)模的擴(kuò)張，試圖以規(guī)模贏取利潤。劉小明最得意的本土化策略，使伊萊克斯以較快的速度打開了中國的市場(chǎng)，但也帶來不少“副作用”。

1．簡單復(fù)制惹的禍

當(dāng)伊萊克斯剛剛從虧損的陰影里走出來的時(shí)候，已經(jīng)不再滿足于在華的單一經(jīng)營策略，開始大舉進(jìn)行擴(kuò)張。而在沒有總部投入和追求銷售業(yè)績的雙重壓力之下，劉小明也只能強(qiáng)調(diào)多賣，多占領(lǐng)市場(chǎng)——在冰箱行業(yè)初試身手之后，劉希望不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線的規(guī)模來獲得收入和提升品牌拉力，同時(shí)復(fù)制伊萊克斯在冰箱項(xiàng)目的成功。

從2001年開始，劉小明帶領(lǐng)的伊萊克斯(中國)進(jìn)入了大規(guī)模擴(kuò)張的年代。伊萊克斯借兼并杭州東寶空調(diào)，殺入空調(diào)行業(yè)。幾乎同時(shí)，伊萊克斯在南京又購買了一條生產(chǎn)線，進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，為了應(yīng)對(duì)頻繁的價(jià)格戰(zhàn)，同年又在南京兼并了伯樂電冰箱廠。此后通過OEM方式，伊萊克斯宣布正式進(jìn)入廚具行業(yè)，加之先期經(jīng)營的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國全面進(jìn)入擴(kuò)張經(jīng)營時(shí)代。

伊萊克斯進(jìn)軍空調(diào)和洗衣機(jī)等領(lǐng)域時(shí)，并沒有真正做好準(zhǔn)備，而是被冰箱領(lǐng)域的成功沖昏了頭腦——雖然都屬于白色家電，但洗衣機(jī)、空調(diào)等與冰箱行業(yè)有很大的差別，簡單拷貝冰箱領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)顯然是行不通的。伊萊克斯的空調(diào)、洗衣機(jī)、廚具等項(xiàng)目除在個(gè)別城市有一定認(rèn)知外，一直是不溫不火，就從來沒有進(jìn)入行業(yè)前10名。除冰箱外，由于其他項(xiàng)目銷量一直得不到突破，其協(xié)約式的生產(chǎn)買斷方式開始經(jīng)受考驗(yàn)，營銷總部與生產(chǎn)商摩擦頻頻發(fā)生，坊間的口碑傳播更使其聲名狼藉。更為嚴(yán)重的是，由于其利潤逐年下降，在媒體上的曝光率逐步減少，伊萊克斯的品牌認(rèn)知率和忠誠度與時(shí)俱退，戰(zhàn)略擴(kuò)張拖累了伊萊克斯。

2．產(chǎn)品研發(fā)的短板

伊萊克斯雖然號(hào)稱是世界專業(yè)家電制造商，但這些年在中國的產(chǎn)品推新方面乏善可陳。伊萊克斯先后在1998、1999和2000年推出了三個(gè)系列的產(chǎn)品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。在業(yè)內(nèi)人士看來，這些產(chǎn)品更多地是概念炒作——同國內(nèi)企業(yè)的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產(chǎn)品和歐洲市場(chǎng)并不是同步推出的，而是過多地強(qiáng)調(diào)了如何滿足中國消費(fèi)者的需求，從而暴露了伊萊克斯在中國與全球市場(chǎng)協(xié)同研發(fā)上的短處。

3．低成本擴(kuò)張的隱患

低成本取勝，這也是那時(shí)國內(nèi)家電企業(yè)普遍所采用的一個(gè)策略。但劉小明顯然低估了中國家電業(yè)由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不充分所具有的“耐力”，跟進(jìn)的結(jié)果使得他欲罷不能，幾敗俱傷。伊萊克斯是以營銷公司買斷各生產(chǎn)基地產(chǎn)品的經(jīng)營方式而存在的，為了參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其營銷公司勢(shì)必壓低產(chǎn)品的買入價(jià)。生產(chǎn)廠家受利益驅(qū)動(dòng)，又勢(shì)必壓低下游供應(yīng)商的價(jià)格，這樣整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都處于利潤微薄狀態(tài)，其結(jié)果就是技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新皆后勁乏力，品牌宣傳投入也是捉襟見肘。而在中國這個(gè)市場(chǎng)，消費(fèi)者心智尚不成熟，品牌長時(shí)間的銷聲匿跡意味著會(huì)被漸漸淡忘，這對(duì)于跨國公司而言，這是尤其不能容忍的。

這種低成本擴(kuò)張模式的另一個(gè)重要危害是損害了伊萊克斯一貫的高端形象。在歐洲和全球都被認(rèn)為是高端產(chǎn)品的伊萊克斯，在中國恰恰被認(rèn)為是一個(gè)二線品牌。外資品牌在中國走低端搶市場(chǎng)雖不無先例，但那些都不是國際上的一線品牌。號(hào)稱“世界家電第一”品牌的伊萊克斯在中國如此競(jìng)爭(zhēng)，在伊萊克斯總部的高層現(xiàn)在看來，這種成功無疑是“得了市場(chǎng)丟了品牌”。事實(shí)也證明，過度的本土化正是伊萊克斯品牌形象淪落的開始。

全球品牌大整合

始創(chuàng)于1910年，總部設(shè)在瑞典斯德哥爾摩的伊萊克斯是全球最大的專業(yè)家電公司。在百年家電發(fā)展史上，伊萊克斯擁有眾多輝煌的紀(jì)錄：1925年，伊萊克斯首先發(fā)明吸收式電冰箱制冷技術(shù)，是最早的冰箱制造廠商之一；1938年，伊萊克斯發(fā)明制造了世界第一臺(tái)窗式空調(diào)器。伊萊克斯的產(chǎn)品包括冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、吸塵器、爐灶、鏈鋸、除草機(jī)及家用微型拖拉機(jī)等，同時(shí)也是世界最大的商用電器生產(chǎn)商。伊萊克斯以雄厚的資金收購、兼并了全球數(shù)百家家電廠商和品牌。2004年，伊萊克斯以153．61億元的營業(yè)收入位列世界500強(qiáng)的第349位。

由于頻繁的收購與合并，很長時(shí)間以來，伊萊克斯旗下的產(chǎn)品分別使用著多達(dá)100個(gè)以上的品牌，它的品牌影響力與真正的實(shí)力并不相稱。2002年，伊萊克斯品牌產(chǎn)品在其核心消費(fèi)品部門的銷售額中僅占20％。這對(duì)伊萊克斯的全球化品牌戰(zhàn)略來說，無疑是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

2002年4月，加入伊萊克斯已近20年的漢斯斯特伯格出任該集團(tuán)全球總裁兼CEO。與他的前任以控制成本出名的大刀邁克(MlchaelTreschow)不同，斯特伯格非常看重集團(tuán)的品牌建設(shè)。在他上任的發(fā)展計(jì)劃中指出：“強(qiáng)勢(shì)品牌不僅能夠獲得消費(fèi)者的優(yōu)先購買權(quán)，而且對(duì)經(jīng)銷商也更加有吸引力，可以為集團(tuán)帶來更大的利潤。我們的長期目標(biāo)是，伊萊克斯不僅要達(dá)到產(chǎn)量第一，更要成為消費(fèi)者心目中的第一品牌。“上臺(tái)后，斯特伯格實(shí)行了一系列縮減集團(tuán)旗下品牌和強(qiáng)化伊萊克斯主品牌的計(jì)劃，集中資源打造伊萊克斯的核心競(jìng)爭(zhēng)力。斯特伯格把伊萊克斯的上百個(gè)品牌進(jìn)行了整合，最終只保留了六個(gè)品牌——伊萊克斯、扎努西、AEG、北極、尤里卡以及胡斯華納——它們未來還將更多的地打上“伊萊克斯”的印記，也就是在一個(gè)品牌后面再綴上“伊萊克斯”字樣。斯特伯格希望自己是第一個(gè)讓伊萊克斯真正成為全球品牌的CEO。

斯特伯格認(rèn)為：“品牌在日益全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來越重要，我們想建立世界級(jí)的品牌，用公司的名字做品牌非常重要。這將會(huì)有利于伊萊克斯的品牌建設(shè)，簡化品牌管理難度，降低市場(chǎng)運(yùn)營成本。我們還想通過讓人們認(rèn)識(shí)品牌從而去認(rèn)識(shí)這個(gè)公司?！八固夭裣Ｍ?007年，伊萊克斯集團(tuán)整體銷售產(chǎn)品的三分之二都將使用“伊萊克斯”這一品牌。

中國市場(chǎng)遙相呼應(yīng)

隨著全球戰(zhàn)略整合如火如茶地進(jìn)行，伊萊克斯中國區(qū)也作出了相應(yīng)的調(diào)整。劉小明作為一個(gè)過渡性人物，歷史使命就此宣告結(jié)束，伊萊克斯中國區(qū)域開始真正融入全球產(chǎn)業(yè)體系。在斯特伯格的全球重組計(jì)劃中，重要的一環(huán)是將中國市場(chǎng)作為未來伊萊克斯在全球的生產(chǎn)、采購基地，將伊萊克斯(中國)納入其全球的產(chǎn)業(yè)鏈條中。

2003年，斯特伯格來華與長沙市政府簽訂了追加投資的協(xié)議。根據(jù)該項(xiàng)投資計(jì)劃，伊萊克斯集團(tuán)買斷了其合資伙伴——湖南中意的股份，把其建成伊萊克斯集團(tuán)的全資企業(yè)。同時(shí)，伊萊克斯還將加大在研發(fā)領(lǐng)域中的投入，并加強(qiáng)長沙基地的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在3年時(shí)間內(nèi)，伊萊克斯長沙將被建成伊萊克斯集團(tuán)的全球生產(chǎn)基地之一，供應(yīng)伊萊克斯集團(tuán)全球市場(chǎng)。預(yù)計(jì)到2006年，伊萊克斯集團(tuán)在中國的冰箱產(chǎn)量將達(dá)到130萬臺(tái)，洗衣機(jī)產(chǎn)量將達(dá)到50萬臺(tái)。

作為伊萊克斯空降中國的第一個(gè)落腳點(diǎn)，長沙在8年后終于成為伊萊克斯在中國乃至亞洲戰(zhàn)略架構(gòu)中最重要的焦點(diǎn)。為了這個(gè)重大決策，伊萊克斯除解除與南京伯樂3年的婚約外，還宣布了5年內(nèi)關(guān)閉歐洲一半工廠，把相應(yīng)的生產(chǎn)線全部遷往長沙這個(gè)未來的全球生產(chǎn)基地。

對(duì)于形同雞肋的空調(diào)等業(yè)務(wù)，伊萊克斯則采取逐步退出的方式。由于大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，引發(fā)了激烈的價(jià)格戰(zhàn)，空調(diào)產(chǎn)品價(jià)格下降，銷量減少，庫存卻猛增，2002年空調(diào)庫存中國大約有1200萬臺(tái)。在這樣的一個(gè)環(huán)境里，伊萊克斯幾乎無利可圖。因此，從2003年起，伊萊克斯基于市場(chǎng)判斷做出相應(yīng)的調(diào)整，把銷售全部外包給一家名為伊歐電器的公司，伊萊克斯中國公司今后只負(fù)責(zé)空調(diào)的研發(fā)與生產(chǎn)。這實(shí)際上是一種變相的裁員，最終目的是把不贏利的空調(diào)業(yè)務(wù)拋開。

重回高端的嘗試

新任中國總裁采取了削減低端產(chǎn)品系列、強(qiáng)化品牌高端形象、追求利潤最大化原則和空調(diào)銷售完全外包等對(duì)冰箱主業(yè)以外的業(yè)務(wù)調(diào)整，很大程度上是對(duì)劉小明以往做法的否定。這也是對(duì)伊萊克斯全球戰(zhàn)略失衡后的一種微調(diào)和回復(fù)。目的是回復(fù)伊萊克斯在全球品牌形象的任務(wù)。伊萊克斯將削減低端系列產(chǎn)品線，強(qiáng)化品牌高端形象并追求利潤最大化。伊萊克斯將只服務(wù)金宇塔塔頂?shù)母叨讼M(fèi)者群。

管理：從本土化到國際化

2003年1月，劉小明突然被總部解職，劉小明下臺(tái)后，包括冰箱線總經(jīng)理、空調(diào)產(chǎn)品線經(jīng)理、小家電總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)在內(nèi)的中層管理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過來的老外，中國區(qū)CEO由亞太區(qū)CEO白樺志兼任。伊萊克斯好像要告訴中國消費(fèi)者，他們是一支歐洲團(tuán)隊(duì)，是地地道道的歐洲品牌。一位跨國公司問題研究專家認(rèn)為，在全球重組的大環(huán)境下，伊萊克斯之所以做出這樣的調(diào)整，其原因之一為了伊萊克斯中國進(jìn)一步國際化的需要。白樺志2003年9月接受媒體訪問時(shí)也明確表示：“Localization(本地化)已經(jīng)過時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上?！?/p>

本土化和國際化必須完美地融合，這才是真正的國際化。中國經(jīng)過這么多年的改革開放，在方方面面已初步與國際化接軌，世界市場(chǎng)的趨同性進(jìn)一步加強(qiáng)。與此同時(shí)，伊萊克斯方面或遠(yuǎn)或近也會(huì)對(duì)中國的市場(chǎng)和文化有了大致的了解和判斷。在這樣的背景下，基于未來戰(zhàn)略的考慮，伊萊克斯也許認(rèn)為派遣洋總裁來中國操盤的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

定位：從高端到高價(jià)值

伊萊克斯可能也意識(shí)到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場(chǎng)上以一定時(shí)期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，它試圖走一條既要市場(chǎng)份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。因此公司開始宣稱伊萊克斯并沒有退守高端，而是希望通過進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)，帶給消費(fèi)者價(jià)格低廉，但性價(jià)比高的高價(jià)值產(chǎn)品。

2003年9月，斯特伯格訪問中國時(shí)談到伊萊克斯的品牌定位時(shí)指出，伊萊克斯關(guān)注的不是高端(high end)，而是高價(jià)值(high Value)，而價(jià)值和價(jià)格有時(shí)不是一致的，核心是要讓消費(fèi)者感覺到適應(yīng)和認(rèn)同。

斯特伯格還認(rèn)為，伊萊克斯不是一個(gè)所謂的高端或者市場(chǎng)細(xì)分后的某一類產(chǎn)品的生產(chǎn)商，其所有業(yè)務(wù)都是家電，所以伊萊克斯必須做這個(gè)行業(yè)的引導(dǎo)者，并希望自己在每個(gè)進(jìn)入的領(lǐng)域做到第一，這意味著在每個(gè)領(lǐng)域都要占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。伊萊克斯在中國的目標(biāo)是做最大的國際品牌。要做到這一點(diǎn)，需要通過高價(jià)值的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)，其前提是要了解消費(fèi)者的需求。比如說以前在中國上市的新靜界冰箱。歐洲的房子比較大，冰箱會(huì)放在廚房里面，消費(fèi)者對(duì)冰箱的降噪要求不是很高，但是在中國就需要噪音更低的產(chǎn)品，因此靜音冰箱推出，很受中國消費(fèi)者的歡迎。

反思：伊萊克斯的困局

中國市場(chǎng)環(huán)境經(jīng)過這幾年的發(fā)展，已經(jīng)物是人非。家電行業(yè)由過去的模仿到現(xiàn)在的自主研制高端產(chǎn)品，并且進(jìn)入寡頭局面。雖然，伊萊克斯作為國際最知名的家電品牌，其戰(zhàn)略調(diào)整后，對(duì)中國市場(chǎng)的沖擊不言而喻，然而，中國家電業(yè)像海爾、TCL，已經(jīng)成為巨人，它在中國高端產(chǎn)品的營銷爭(zhēng)搶戰(zhàn)，仍會(huì)遇到想像不到的阻力和付出意料之外的代價(jià)。

其實(shí)，伊萊克斯在中國市場(chǎng)所犯的錯(cuò)誤，不是定位的問題，而是適應(yīng)市場(chǎng)的能力問題。伊萊克斯將產(chǎn)品定位在高端還是中低端市場(chǎng)本身并無對(duì)錯(cuò)，只是其轉(zhuǎn)型的速度過快過頻，沒有達(dá)到與之相對(duì)應(yīng)的傳播告之，使得消費(fèi)者原有的心智資源受到了粗暴踐踏。尤為重要的是，伊萊克斯這種產(chǎn)品定位的轉(zhuǎn)型要有相應(yīng)的產(chǎn)品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克斯雖然號(hào)稱世界上最大的白色家電專業(yè)制造商，但在中國，其對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)線的投入都顯得很吝嗇，其生產(chǎn)基地基本上都是盤存原有的生產(chǎn)設(shè)備，讓其自給自足。因此就出現(xiàn)了伊萊克斯的產(chǎn)品在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)不過國產(chǎn)和韓日品牌，而產(chǎn)品造型、工藝、質(zhì)量等又遠(yuǎn)不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標(biāo)消費(fèi)群體到底是哪類人群的尷尬境地。伊萊克斯這樣模糊的產(chǎn)品定位實(shí)際上也容易受到同行業(yè)的上下夾攻，如果再加上打價(jià)格戰(zhàn)，更容易引起眾怒，樹敵太多，以至于在售點(diǎn)上成了眾矢之的。

對(duì)于本土企業(yè)來說，伊萊克斯的案例很有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。多年來，伊萊克斯起起落落，一直擺脫不了難以進(jìn)一步發(fā)展的困境，這也正是我們的本土企業(yè)經(jīng)常面臨的困惑。