“有銷量，沒利潤”，已經(jīng)成為供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商合作最大的傷痛：

被零售商索取的各種費(fèi)用越來越多；

終端促銷投入越來越大但效果越來越不理想；

產(chǎn)品供價(jià)持續(xù)降低，而零售價(jià)格常常失控造成渠道沖突頻發(fā)；

越來越小的終端庫存標(biāo)準(zhǔn)及頻繁的送貨次數(shù)導(dǎo)致物流成本攀升，而經(jīng)常性的缺貨極大影響了銷售；

各品類中品牌數(shù)量過多，擠壓了產(chǎn)品合理的陳列空間；

賬期過長及零售企業(yè)倒閉給供應(yīng)商帶來了更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；

……

為什么供應(yīng)商的利潤空間被不斷壓縮。甚至根本得不到利潤?—種種問題的核心是：在與現(xiàn)代零售商的合作中，供應(yīng)商缺乏足夠的盈利能力。這已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商未來的生存與持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了巨大威脅。

這一次子讓我們以零售商的視角，來挖掘供應(yīng)商在供零合作中的深層問題，發(fā)現(xiàn)再造供應(yīng)商盈利能力的根本之道。

供應(yīng)商遭遇的種種問題的實(shí)質(zhì)，在于缺乏足夠的盈利能力，而不了解現(xiàn)代零售業(yè)的新型運(yùn)營模式，沒有形成有效的管理方法以適應(yīng)這種變化，是供應(yīng)商盈利能力不足的根本原因。

供應(yīng)商為什么不盈利

隨著現(xiàn)代連鎖零售業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)零售業(yè)發(fā)生了巨大變化。這種變化不僅在于現(xiàn)代零售業(yè)更好地滿足了消費(fèi)者的購物需求，而且也深刻地改變了銷售渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)而給消費(fèi)品制造業(yè)帶來了很多新的挑戰(zhàn)。連鎖零售客戶對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)變得越來越重要，它不僅意味著銷售和利潤的好壞，同時(shí)對(duì)品牌形象、市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品推廣、價(jià)格體系等都產(chǎn)生著巨大影響。然而，消費(fèi)品企業(yè)對(duì)連鎖零售客戶的管理也正變得越來越困難：

當(dāng)下，連鎖零售客戶向供應(yīng)商索要的各種費(fèi)用越來越多：產(chǎn)品對(duì)終端的供價(jià)持續(xù)降低，而零售價(jià)格卻常常失控以致破壞產(chǎn)品定位并引起渠道沖突，終端促銷投入逐漸增多但是效果卻越來越不理想；越來越小的終端庫存標(biāo)準(zhǔn)及頻繁的送貨次數(shù)，增加了供應(yīng)商物流成本，經(jīng)常性的缺貨更是極大影響了產(chǎn)品的銷售，各個(gè)品類中品牌數(shù)量過多，擠壓了各企業(yè)產(chǎn)品合理的陳列空間；賬期過長及零售企業(yè)倒閉等給供應(yīng)商帶來了更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而零售商競(jìng)相推動(dòng)私有品牌和合作品牌的開發(fā)進(jìn)度，也使供應(yīng)商品牌受到越來越大的威脅。

過去，廠家的產(chǎn)品交由渠道成員分銷，在制定價(jià)格體系時(shí)要設(shè)計(jì)留給渠道環(huán)節(jié)的利潤；今天，為什么利潤分配卻被零售商所主導(dǎo)，致使供應(yīng)商的利潤空間被不斷壓縮，甚至根本得不到利潤?供應(yīng)商普遍困惑的是不知該如何與零售商合作；苦惱的是不知如何解決合作中的問題，憤怒的是對(duì)零售商的諸多做法不能認(rèn)同；無奈的是又不得不與零售商合作。

問題的實(shí)質(zhì)

其實(shí)，以上所有問題的核心是供應(yīng)商在與現(xiàn)代零售客戶的合作中，投入了越來越多的資源，但是不斷增加的管理難度、逐步提升的各種費(fèi)用，以及難以提高的銷售額，致使供應(yīng)商在合作中的盈利能力極差，只能維持很低的毛利甚至賠錢。也就是說，供應(yīng)商面對(duì)與零售企業(yè)的合作缺乏足夠的盈利能力。

在跨國零售企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)之初，率先開始收取各種費(fèi)用，開帶動(dòng)了國內(nèi)零售企業(yè)競(jìng)相模仿，而今這已成為零售業(yè)普遍的行業(yè)規(guī)則。但是，當(dāng)時(shí)國內(nèi)供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)代連鎖零售業(yè)的運(yùn)營模式缺乏了解，沒有及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格體系，更沒有采取提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率，降低成本以消化終端費(fèi)用的策略，由此形成了供應(yīng)商對(duì)終端合作利潤不足的不利開局。

面對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展，很多企業(yè)嘗試了不同的對(duì)策：有些采取順從策略，不斷增加對(duì)零售終端的費(fèi)用投入，有些則嘗試自建渠道以逃避強(qiáng)勢(shì)終端，還有些試圖通過加大廣告投入提升品牌拉力，期望能增加對(duì)終端的談判地位，也有些完全利用經(jīng)銷商服務(wù)零售終端，而放棄了企業(yè)對(duì)終端的控制權(quán)，等等。但是，這些做法并沒有從根本上解決企業(yè)面臨的問題?，F(xiàn)在，有更多的企業(yè)通過引進(jìn)終端管理人才、優(yōu)化終端管理組織結(jié)構(gòu)和流程，來提升終端管理能力，但是效果也不是非常明顯。

那么，供應(yīng)商到底應(yīng)該采取什么樣的策略呢?

模式之變

導(dǎo)致供應(yīng)商盈利能力不足的根本原因是什么?

供應(yīng)商對(duì)零售商的各種名目繁多的費(fèi)用頭疼之極，其實(shí)，“商品毛利和后臺(tái)毛利(費(fèi)用)結(jié)合”的毛利管理模式，是現(xiàn)代零售業(yè)普遍采用的一種運(yùn)營管理模式。也就是說，一個(gè)零售企業(yè)的毛利獲得不僅是依靠傳統(tǒng)的進(jìn)銷差價(jià)，而且又增加了以收取各種費(fèi)用來獲取毛利的盈利方式，這就是零售企業(yè)的后臺(tái)毛利管理。目前后臺(tái)毛利在有些零售商的總毛利中已經(jīng)占有近一半的比例，如果一家零售企業(yè)的運(yùn)營能力較弱，不能有效控制成本，不能通過控制零售價(jià)而獲得更高的商品毛利，它就會(huì)不斷加強(qiáng)后臺(tái)毛利的獲得，也就是不斷地向供應(yīng)商索要費(fèi)用。

正是由于零售業(yè)盈利模式的這種巨大變化，使其運(yùn)營管理甲的管理流程、管理方法、組織結(jié)構(gòu)和職能也都隨之發(fā)生了巨大變化。但是，國內(nèi)眾多供應(yīng)商習(xí)慣了傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)營管理模式，而對(duì)這種新型運(yùn)營模式?jīng)]有充分的了解，更沒有形成有效的管理方法以適應(yīng)這種變化，因此在與零售客戶合作時(shí)處處被動(dòng)，這正是造成供應(yīng)商盈利能力不足的根本原因。

根本之道

深入了解現(xiàn)代零售業(yè)“商品毛利和后臺(tái)毛利(費(fèi)用)結(jié)合”的運(yùn)營管理模式，制定出能適應(yīng)此管理模式并適合本企業(yè)的零售客戶管理方法，這才是解決問題的根本之道，而一些日常的談判技巧、客情關(guān)系強(qiáng)化等手段并不能徹底解決問題。

可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等企業(yè)，在供零合作中一直保持著良好的盈利能力——其實(shí)，擁有良好盈利能力的決不只是這些大企業(yè)——但是他們靠的并不僅是企業(yè)和品牌實(shí)力，更重要的是，他們?cè)谂c現(xiàn)代零售企業(yè)的合作中，開發(fā)了與之相適應(yīng)的科學(xué)管理方法，而且這樣的管理方法并不復(fù)雜。例如其費(fèi)用和促銷管理流程中，在進(jìn)行費(fèi)用談判時(shí)，他們會(huì)很認(rèn)真地估計(jì)未來的銷售額，而準(zhǔn)確的銷售額預(yù)估是計(jì)算毛利的基礎(chǔ)，也就是預(yù)計(jì)將來能否實(shí)現(xiàn)盈利。如果在費(fèi)用計(jì)算中由于預(yù)估銷售額不夠高而不能盈利，他們會(huì)繼續(xù)與零售商談判，并將計(jì)算數(shù)據(jù)提供給零售商，其實(shí)這時(shí)零售商也不是不講理的，雙方會(huì)繼續(xù)談判，討論如何促進(jìn)銷售額，或者是否可以降低費(fèi)用。

當(dāng)然，供應(yīng)商的戰(zhàn)略調(diào)整也十分重要。比如，如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的品牌管理能力，那么完全可以以制造為主，向零售商提供私有品牌產(chǎn)品。在歐美的超市中，私有品牌的數(shù)量和銷售量都占到了半數(shù)以上的份額，所以提供私有品牌產(chǎn)品有巨大的市場(chǎng)空間，而長期的合作關(guān)系、穩(wěn)定的利潤使企業(yè)能專心于產(chǎn)品制造。

提升供零合作中供應(yīng)商的盈利能力，是與改善供零關(guān)系密切相關(guān)的一個(gè)命題。供應(yīng)商不可能去改變零售商，因此應(yīng)當(dāng)更多地檢視自己，發(fā)現(xiàn)自身的問題，通過提升自身管理能力獲得與零售商對(duì)等的地位，而最核心的方法是建立新的利潤管理模式，即建立以零售商商品毛利和后臺(tái)毛利管理為核心的零售客戶管理模式，如此才能有效提升盈利能力。

(輔迅)

供應(yīng)商的五大“軟肋”

為什么供應(yīng)商總是淪為被動(dòng)?為什么供應(yīng)商分享不到合作的果實(shí)?在供零博弈的戰(zhàn)術(shù)上，供應(yīng)商存在五大“軟肋”。

一、不了解現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營管理流程和制度

一家代理個(gè)人護(hù)理用品的經(jīng)銷商，其代理廠家承諾承擔(dān)各種超市費(fèi)用，不過要求該經(jīng)銷商每次提供超市開具的扣款后發(fā)票，然后依據(jù)發(fā)票返還費(fèi)用。由于產(chǎn)品毛利很高，雖然銷售額低，但因?yàn)椴挥秘?fù)擔(dān)費(fèi)用，經(jīng)銷商仍能稍有些盈利。

但是經(jīng)銷商在與超市的日常操作中卻出現(xiàn)了問題：由于銷售額太低，上個(gè)月的費(fèi)用扣款金額高過了當(dāng)月銷售額，從而使超市無法開具扣款后發(fā)票，而沒有發(fā)票廠家就不能返還費(fèi)用，因此實(shí)際上造成了經(jīng)銷商墊付費(fèi)用。如果這樣再累積幾個(gè)月，那么由于資金占?jí)?，將?dǎo)致經(jīng)銷商無法實(shí)現(xiàn)盈利及正常經(jīng)營。為此該經(jīng)銷商找過廠家也找過超市，都不能解決問題，于是打算放棄這個(gè)產(chǎn)品。

其實(shí)，之所以會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，是由于供應(yīng)商不了解該超市的費(fèi)用扣款管理流程。這家超市對(duì)費(fèi)用扣款本來就規(guī)定有兩種方式：一是常見的賬扣方式，二是費(fèi)用單獨(dú)扣除的方式。因此；如果該經(jīng)銷商了解超市的有關(guān)規(guī)定，只要偕同廠家與超市進(jìn)行費(fèi)用扣款方式變更的談判，就可以解決問題了。即便在談判中有超市操作人員個(gè)人因素的影響，但是如果供應(yīng)商了解到有這樣的規(guī)定，那么在談判時(shí)也會(huì)處于一個(gè)有利的地位。

評(píng)點(diǎn)：現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營管理極其復(fù)雜，在與供應(yīng)商發(fā)生接觸的各個(gè)部門和崗位都會(huì)有很多管理流程和制度，比如大合同談判流程、DM流程、生意回顧流程、供應(yīng)商績效評(píng)估流程、訂貨流程、收貨流程、補(bǔ)貸流程、價(jià)格政策等，而且不同的零售企業(yè)在管理模式和流程上也會(huì)存在很大差異，另外零售企業(yè)的管理水平也是參差不齊的。面對(duì)如此復(fù)雜的零售終端環(huán)境，如果對(duì)零售商的管理模式和流程不做深入了解，供應(yīng)商如何能在合作中處于有利地位呢?

二、沒有整體的合作策略

一家地處北方經(jīng)營干貨的公司決定開發(fā)南方市場(chǎng)，首選南京和杭州作為重點(diǎn)市場(chǎng)，并且選擇了在當(dāng)?shù)卣加凶畲笫袌?chǎng)份額的某國際超市作為突破口。他們成立了分公司直供超市，以主力產(chǎn)品為先導(dǎo)開拓市場(chǎng)，暫不做電視等媒體廣告而是投入了較大力度的促銷。另外，憑借與這家超市良好的人際關(guān)系，他們獲得了極有利的合作條件，所有費(fèi)用只有本品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的一半，如此好的合作條件被公司領(lǐng)導(dǎo)層一致看好。但是僅僅半年之后，該公司就因?yàn)橘M(fèi)用太高、沒有利潤而不得不退出這家超市，也由此退出了南京和杭州市場(chǎng)，南方市場(chǎng)開發(fā)宣告失敗。

從零售商的角度看，該公司至少做錯(cuò)了兩件事：第一，由于是新市場(chǎng)，品牌影響力薄弱，又沒有媒體廣告，消費(fèi)者和超市對(duì)其都不了解，前期勢(shì)必不會(huì)產(chǎn)生很大銷量，因此選擇直供在成本上是有問題的。如果通過當(dāng)?shù)氐钠奉惤?jīng)銷商供應(yīng)超市，不僅能降低運(yùn)作成本，而且能快速進(jìn)入更多的超市和其他渠道，迅速擴(kuò)大銷售，進(jìn)而分?jǐn)偁I銷成本。第二，其主力產(chǎn)品在品類中屬于高端定位，如此高的價(jià)位在極低的品牌知名度下，使其產(chǎn)品無形中扮演了為競(jìng)品扛價(jià)的角色，反而刺激了競(jìng)品的銷售。如果他們用中低端產(chǎn)品開路，率先掀起價(jià)格戰(zhàn)，打亂晶類的原有格局，創(chuàng)造品類機(jī)會(huì)，當(dāng)此產(chǎn)品價(jià)格太低而沒有利潤時(shí)再用中高端產(chǎn)品跟進(jìn)搶占市場(chǎng)，就能牢牢站穩(wěn)腳跟。

評(píng)點(diǎn)：供應(yīng)商在與零售商合作時(shí)，制定整體的合作策略是至關(guān)重要的，這個(gè)合作策略影響的不僅是某一家超市，甚至?xí)绊懙秸麄€(gè)區(qū)域市場(chǎng)。尤其是一些大型零售商在全國、各區(qū)域或各城市擁有近乎壟斷性的市場(chǎng)份額，因此每進(jìn)入一個(gè)零售客戶，實(shí)際上就是進(jìn)入了一個(gè)渠道，供應(yīng)商應(yīng)以渠道的觀點(diǎn)來看待和制定合作策略。也就是說，與某個(gè)零售商的合作要從產(chǎn)品選擇、價(jià)格制定、促銷方案制定等各方面綜合考慮，制定整體合作策略，才能使供應(yīng)商從合作開始就具備盈利能力。

三、沒有利潤管理方法

一家浙江的玩具企業(yè)，產(chǎn)品在國內(nèi)占有較大市場(chǎng)份額，一直以來銷售很好。去年春節(jié)期間，該企業(yè)策劃了一個(gè)大型促銷活動(dòng)，希望其產(chǎn)品集中陳列在兩個(gè)貨架上，為期一個(gè)月。當(dāng)銷售總監(jiān)來到超市談判時(shí)，超市采購經(jīng)理表示可以支持，但要支付10萬元的陳列費(fèi)，經(jīng)過談判該費(fèi)用最終有所降低。然而一個(gè)月促銷結(jié)束后，銷售額還不及支付的費(fèi)用高。

且不說這次促銷活動(dòng)本身策劃得是否合理，就是在采購經(jīng)理看來，該企業(yè)在談判中也存在很大問題：他們沒有按照利潤來進(jìn)行促銷談判，不要利潤的促銷誰不會(huì)做啊!如果他們能夠在預(yù)估促銷銷售額的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同等級(jí)的毛利率計(jì)算出應(yīng)該支付超市的費(fèi)用金額，那么在談判時(shí)就會(huì)有明確的談判目標(biāo)；而如判策略，那么不僅會(huì)進(jìn)一步降低陳列費(fèi)用，也會(huì)使對(duì)方清楚促銷的結(jié)果對(duì)毛利有多大影響。

評(píng)點(diǎn)：這個(gè)案例只涉及到了促銷合作中的利潤問題，其實(shí)供應(yīng)商在供零合作中的整體利潤管理極為重要。供應(yīng)商習(xí)慣于將銷售額和費(fèi)用分開來談判和管理，雖然目前有很多供應(yīng)商也有諸如費(fèi)效比等計(jì)算方法，但是并沒有真正地從利潤角度來管理兩者的關(guān)系二真正的利潤管理方法，是以產(chǎn)品利潤率為基礎(chǔ)，計(jì)算要支付給超市的各種費(fèi)用，也就是說在談判時(shí)并不是僅僅圍繞超市的要求進(jìn)行周旋，供應(yīng)商完全可以制定出自己的各種費(fèi)用分配，并提供數(shù)據(jù)支持，這樣才能使供應(yīng)商在談判中保證今后的盈利。

四、沒有銷售額預(yù)估策略

有位冷凍食品企業(yè)的K／A經(jīng)理，今年年初照例與某家大賣場(chǎng)進(jìn)行年度大合同談判。由于多年與賣場(chǎng)打交道，他已經(jīng)熟知了賣場(chǎng)的談判流程，并與采購經(jīng)理們有了很好的人際關(guān)系，因此這次談判并不困難，所有費(fèi)用僅比去年長了不到一個(gè)點(diǎn)，看來今年的日子很好過了。但是三個(gè)月后，他卻由于在和大賣場(chǎng)的合作中整體盈利能力低下而被總經(jīng)理免職。

為什么呢?合作費(fèi)用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于銷售不好了。原來，在去年年底，該企業(yè)產(chǎn)品所在晶類中出現(xiàn)了一家新進(jìn)入的競(jìng)爭對(duì)手，其產(chǎn)品非常迎合市場(chǎng)需求，因此銷量在幾個(gè)月內(nèi)快速增長。這看來不是這位K／A經(jīng)理的問題，但是總經(jīng)理的理由也很充分：這么低的銷售額，怎么有這么高的費(fèi)用呢?——原本不高的費(fèi)用，卻在銷售額過低的情況下變成了高費(fèi)用。其實(shí)，問題的關(guān)鍵在于，這位K／A經(jīng)理在談判時(shí)沒有將銷售額預(yù)估作為談判的基礎(chǔ)，根本沒有做銷售預(yù)估的分析，他自然也就看不到競(jìng)爭對(duì)手的活動(dòng)，即便其他部門提供了類似信息，對(duì)他來說也是熟視無睹了，仍然簡單地以費(fèi)用為核心進(jìn)行談判。

評(píng)點(diǎn)：在供零合作中，供應(yīng)商對(duì)未來銷售額的預(yù)估是合作有基礎(chǔ)，甚至是一切合作條款的談判基礎(chǔ)。但是，由于銷售額預(yù)估的不確定性，尤其很多供應(yīng)商并沒有認(rèn)真做這項(xiàng)工作。因此對(duì)于供應(yīng)商來說，制定銷售額預(yù)估的計(jì)算方法非常重要，比如可以通過對(duì)產(chǎn)品所在品類發(fā)展趨勢(shì)的評(píng)枯(品類處于增長階段或衰退階段等)、對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的評(píng)估、對(duì)各渠道和各超市的銷售評(píng)估等因素進(jìn)行綜合衡量，計(jì)算出未來一年的銷售額預(yù)估。這樣，在進(jìn)行合同談判時(shí)既可以加強(qiáng)數(shù)據(jù)依據(jù)、確認(rèn)各種費(fèi)用的談判策略，還可以增強(qiáng)超市的合作信心，不僅能夠得到更低的合作費(fèi)用，還能使自己清楚盈利前景，保證在未來合作中的盈利。

五、談判中沒有數(shù)據(jù)支持

今年3月，一家國內(nèi)大型消費(fèi)品企業(yè)的營銷總監(jiān)如約到某超市總部，進(jìn)行一年一度的大合同談判。已經(jīng)做了充分準(zhǔn)備的總監(jiān)胸有成竹，但談判過程中卻發(fā)生了令他意想不到的情況。

這家超市的采購經(jīng)理一開始就告訴他：“你們的產(chǎn)品在我們超市去年占有12％的份額，但是你們?cè)谌珖氖袌?chǎng)份額只有5％，這都?xì)w功于我們給你們分配了15％的貨架空間，還有大力的促銷支持，給你們提供的促銷機(jī)會(huì)占品類中全部商品的8％。但是，在品類中你們的產(chǎn)品給我們帶來的收益卻少于你們的競(jìng)爭對(duì)手BS。假如你們能消除這個(gè)差異，我們會(huì)保留上一年度給你們的各種支持，甚至可能增加支持力度；但是如果你們不能彌補(bǔ)收益差異，我們可能考慮給你們的競(jìng)爭對(duì)手更大支持，并且會(huì)在這個(gè)品類中引入一個(gè)新供應(yīng)商，這樣自然會(huì)導(dǎo)致你們未來的銷售額大幅降低?！?/p>

此時(shí)的總監(jiān)陷入了困境，因?yàn)樗]有準(zhǔn)備如此多的數(shù)據(jù)，即便知道對(duì)方說的數(shù)據(jù)有問題，可一時(shí)又拿不出反駁的數(shù)據(jù)來。可想而知，以后的談判完全被超市控制了。常常獲得優(yōu)勢(shì)，并不僅僅是依靠其強(qiáng)勢(shì)地位，在供應(yīng)商看不到的背后，還有大量的產(chǎn)品／品類數(shù)據(jù)和談判策略的支持。

評(píng)點(diǎn)：由于POS系統(tǒng)的應(yīng)用，零售商可以獲得很多銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者信息，而優(yōu)秀的零售商會(huì)充分利用其數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，在供零合作中獲得更好的合作條件。雖然供應(yīng)商在數(shù)據(jù)的直接獲得上處于弱勢(shì)，但供應(yīng)商對(duì)其產(chǎn)品的了解、對(duì)其產(chǎn)品在全國各渠道及各區(qū)域銷售情況的了解，是零售商不具備的。遺憾的是，很多供應(yīng)商并沒有將自己掌握的信息予以量化并進(jìn)行分析，進(jìn)而形成談判策略。沒有數(shù)據(jù)支持的商業(yè)談判，結(jié)果怎樣不言而喻。 (輔迅)

零售商眼中的供應(yīng)商

零售商對(duì)不同的供應(yīng)商有著不同的好惡，他們將供應(yīng)商進(jìn)行了分類和定位，并由此制定出不同的合作策略，這些策略引領(lǐng)著供零雙方未來的合作狀態(tài)。

零售商對(duì)供應(yīng)商是有選擇的，他們需要的供應(yīng)商自然會(huì)得到更多的支持，也更容易獲得好業(yè)績。如果供應(yīng)商了解了零售商是如何制定供應(yīng)商策略、如何選擇和定位供應(yīng)商的，那么談判和合作也將變得容易多了。也許下面這場(chǎng)零售商談判員的培訓(xùn)課，能給我們一些啟示。

細(xì)看零售商的談判

齊云從商學(xué)院畢業(yè)后，加入了一家國際知名的零售企業(yè)，被安排到企業(yè)的核心部門——采購部做談判助理。

幾個(gè)月過去了，她卻從來沒有被允許到談判間參加過談判，每天的工作就是坐在辦公室里埋頭收集和分析數(shù)據(jù)，做一些枯燥的Excel報(bào)表。她的直接領(lǐng)導(dǎo)張林，是這家跨國零售企業(yè)進(jìn)入中國之初的首批談判員之一，多年的磨練使他不僅熟知供應(yīng)商的運(yùn)作特點(diǎn)，也使他成為了他負(fù)責(zé)部門的產(chǎn)品專家，更重要的是他對(duì)零售業(yè)采購談判的認(rèn)識(shí)和理解在不斷加深。

一個(gè)星期六的上午，這是張林特意安排好給齊云做培訓(xùn)的時(shí)間，偌大的采購部專用培訓(xùn)室只有張林和齊云兩個(gè)人。

“采購部門在零售業(yè)是個(gè)核心部門，有著重要和繁多的工作內(nèi)容，我們今天上午只談?wù)勅绾沃贫ü?yīng)商策略?！睆埩珠_始了今天的培訓(xùn)。

齊云點(diǎn)頭問道：“供應(yīng)商策略是否是整個(gè)談判工作的核心內(nèi)容呢?”

“應(yīng)該說是談判中的策略部分吧，而且也只是整個(gè)談判策略的一部分。” 張林回答，然后接著說：

“零售業(yè)的管理核心是品類，比如我們的部門劃分方法都是依據(jù)不同的品類，同樣門店各營運(yùn)部門劃分也是如此。但是在談判策略制定過程中，只做到品類策略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要知道與我們談判的對(duì)象不是品類，而是供應(yīng)商們，因此我們談判策略的制定最終要落實(shí)到供應(yīng)商策略上?！?/p>

“那供應(yīng)商策略如何與品類策略發(fā)生聯(lián)系呢?”齊云問道。

張林說：“任何品類都是由一些商品組成的，而所有商品都是供應(yīng)商提供的。一般情況下一個(gè)供應(yīng)商可能會(huì)提供多種商品，甚至有很多跨品類的商品，比如寶潔公司，不過這沒關(guān)系，只要依據(jù)品類策略制定了每個(gè)商品的談判策略，那么同屬于一個(gè)供應(yīng)商的所有商品談判策略之和便是供應(yīng)商策略了。當(dāng)然如果跨品類的商品屬于同一個(gè)供應(yīng)商，由于各晶類的談判策略不同，因此在進(jìn)行合并時(shí)不能做簡單的算術(shù)相加，必須要做加權(quán)計(jì)算處理了才能使供應(yīng)商策略更加合理?！?/p>

“我明白了，實(shí)際上零售企業(yè)在談判時(shí)，不僅要制定品類策略，更關(guān)鍵的是制定供應(yīng)商策略，而供應(yīng)商策略是來自商品策略的組合，因此所有談判策略最終要?dú)w結(jié)到對(duì)每個(gè)商品策略的制定上?！饼R云說道。

“對(duì)，我們對(duì)供應(yīng)商的看法，關(guān)鍵是來自對(duì)其產(chǎn)品表現(xiàn)的觀察和分析，但是在制定供應(yīng)商策略之前，我們必須分析和評(píng)估供應(yīng)商的所有產(chǎn)品，進(jìn)而可以分析和評(píng)估供應(yīng)商，也就是分析供應(yīng)商的定位，這是制定供應(yīng)商策略的基礎(chǔ)?！睆埩终f。

零售商眼中的供應(yīng)商

張林繼續(xù)說道：“對(duì)于任何一種零售業(yè)態(tài)來說，供應(yīng)商所能提供的商品數(shù)量都太多了，面對(duì)如此多的商品，任何一家超市都會(huì)有所選擇，這個(gè)選擇首先要考慮零售商自身的戰(zhàn)略定位。比如同樣是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，也就是說其商品結(jié)構(gòu)是類似的，但是在每個(gè)品類中家樂福的商品選擇定位要稍高于沃爾瑪和大潤發(fā)，而韓國的易買得超市又要稍高于家樂福；另外，每個(gè)連鎖門店周圍的商圈環(huán)境不同、居民不同，這也會(huì)影響零售商的商品選擇。這是一家零售企業(yè)必須首先要做的戰(zhàn)略性工作，當(dāng)然這里面有很多工作正是我們采購人員需要做的：零售商每個(gè)品類中的商品數(shù)量是有限的，我們必須按照以上的戰(zhàn)略規(guī)劃選擇商品，也就是選擇供應(yīng)商，并且不斷評(píng)估商品和供應(yīng)商的表現(xiàn)，進(jìn)行淘汰和促進(jìn)?！?/p>

“那么我們選擇和評(píng)估的依據(jù)是什么?通過什么來進(jìn)行商品和供應(yīng)商的取舍呢?”齊云問。

張林回答：“當(dāng)然是依據(jù)商品和供應(yīng)商的績效了，但是提到績效就必然要進(jìn)行相應(yīng)的考核，那么考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)估的關(guān)鍵所在了。當(dāng)然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是站在零售商立場(chǎng)上的，而不是從供應(yīng)商角度看的?！?/p>

“這有什么不同嗎?”齊云問。

“很顯然，”張林說，“哪個(gè)商品、哪個(gè)供應(yīng)商對(duì)我們企業(yè)提供的利潤貢獻(xiàn)越大，我們就認(rèn)為誰的績效越好，不能帶來利潤的商品自然應(yīng)該被淘汰。因此零售商評(píng)估任何一個(gè)商品和供應(yīng)商，最關(guān)鍵的要素就是要考慮其對(duì)零售商帶來了多少利潤貢獻(xiàn)，給零售商帶來更多利潤的商品和供應(yīng)商必然是受歡迎的?！?/p>

齊云又問道：“那么如何考核商品和供應(yīng)商給我們帶來的利潤呢?’

張林說：“我們都知道這個(gè)公式：利潤額：銷售額×利潤率，需要注意的是這里的利潤率是指商品毛利率和后臺(tái)毛利率的合計(jì)，而不僅僅是指商品的銷售毛利?！?/p>

“我知道，我們采購部門每天的工作重點(diǎn)就是如何獲得更多的后臺(tái)毛利?！饼R云說。

“是啊，”張林說，“我們需要的售額和利潤率影響，因此我們就有了考核商品和供應(yīng)商最重要的兩個(gè)指標(biāo)了?！?/p>

“如果我們用這兩個(gè)指標(biāo)作為坐標(biāo)軸來畫一個(gè)坐標(biāo)圖。”張林說著在白板上畫了個(gè)簡單的示意圖(如圖1)?！斑@個(gè)坐標(biāo)圖中劃分出了四個(gè)區(qū)間，我們可以將每個(gè)商品根據(jù)其歷史銷售數(shù)據(jù)放到相應(yīng)的區(qū)間中，這樣一來就給所有的商品區(qū)分了四種定位。我們分別來看看?！?/p>

張林分析道：“我們假設(shè)已經(jīng)將供應(yīng)商的所有商品做了匯總，得出了每個(gè)供應(yīng)商的歷史銷售數(shù)據(jù)，這樣圖中代表的就是每一個(gè)供應(yīng)商了。這個(gè)坐標(biāo)圖將所有的供應(yīng)商分成了四類，也就是四個(gè)定位：第一類中的供應(yīng)商銷量表現(xiàn)差，但是利潤率表面較高；第二類中的供應(yīng)商是銷售和利潤率表現(xiàn)都較好；第三類中的供應(yīng)商是銷量大、市場(chǎng)份額大，但是利潤率太低；第四類中供應(yīng)商的銷售很差而且利潤率也不高?！?/p>

“很顯然，我們希望供應(yīng)商都在銷量大而且利潤率也高的區(qū)間，而第四類中的供應(yīng)商是要被淘汰的對(duì)象。對(duì)于第三類中的供應(yīng)商，其銷量很大，往往是品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，比如可口可樂、寶潔等，不過由于其利潤率太低，所以這樣的供應(yīng)商也不是我們很喜歡的，但是一般情況下

齊云問道：“那么處于第一類中的供應(yīng)商呢?這些供應(yīng)商雖然利潤率很高，但是銷量太低，同樣不能得到比較高的利潤額呀?！?/p>

“表面看是這樣，”張林解釋道，“但是這類供應(yīng)商提供的商品，往往是在晶類中有著特殊定位的商品了—也就是說商品本身極具差異性，往往有固定的消費(fèi)群體，因此會(huì)給零售商帶來更多的差異性，彌補(bǔ)了品類中的空缺，而且他們往往會(huì)有快速的增長，所以這類供應(yīng)商也是我們喜歡的。”

“既然我們將所有的供應(yīng)商分別進(jìn)行了定位，那么對(duì)不同定位的供應(yīng)商應(yīng)該采取什么策略呢?怎樣用不同的方法促進(jìn)他們有更好的表現(xiàn)呢?”齊云問。

“好，下面就要考慮對(duì)不同定位張林說。

零售商如何促進(jìn)供應(yīng)商

“作為供應(yīng)商來說，零售商的促進(jìn)意味著不斷提升的各種費(fèi)用；但—是供應(yīng)商們卻往往忽視了分析自己在零售商眼中的定位，也就是能給零售商帶來什么，而零售商是根據(jù)其不同貢獻(xiàn)來制定相應(yīng)的策略的。下面我們分別對(duì)四種不同定位的供應(yīng)商進(jìn)行分析。”

張林在原來的坐標(biāo)圖上又畫了四個(gè)箭頭，分別表示四個(gè)不同的策略方向(如圖2)，然后繼續(xù)說：“我們首先從第一類定位說起。第一類中的供應(yīng)商銷售表現(xiàn)較差，但是利潤率表現(xiàn)很好，那么我們應(yīng)該采取什么策略進(jìn)行促進(jìn)呢?”

“促使他們提升銷售?！饼R云脫口而出。

“對(duì)，”張林馬上說，“這類供應(yīng)商是我們應(yīng)該支持的，我們的談判策略就是想辦法讓他們提升銷售，那么談判的重點(diǎn)就是探討應(yīng)該采取什么措施才能提高銷售。因此我們?cè)谡勁袝r(shí)可能不會(huì)要求太多的費(fèi)用，而是要求他們多搞些促銷活動(dòng)、多做些媒體宣傳以吸引更多的消費(fèi)者，進(jìn)而提升銷量。”

“我們接著分析第二類定位的供應(yīng)商。由于此類供應(yīng)商的銷售和利潤表現(xiàn)都很好，那么毫無疑問，我們希望讓他們長期保持這種狀態(tài)。為了達(dá)到這個(gè)目的，我們也需要提供更多的支持，比如在促銷、陳列、庫存等方面?！?/p>

齊云間：“那么在分配品類增長目標(biāo)時(shí)，是否應(yīng)該平均分配對(duì)于銷售和利潤的增長要求呢?”

“對(duì)，這樣可以使他們的銷量和利潤同時(shí)獲得增長。不僅如此，他們的總體增長指標(biāo)應(yīng)該與品類的平均增長指標(biāo)持平?！睆埩盅a(bǔ)充說。

“第三類中的供應(yīng)商銷量大、利潤率低，由于他們往往是品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，我們是不能輕易得罪的。但是他們帶來的利潤確實(shí)太低了，甚至大多數(shù)情況下我們?cè)谒麄兊漠a(chǎn)品身上沒有利潤可賺，那么在制定談判策略時(shí)應(yīng)該怎么辦呢?”張林問。

齊云想了半晌，搖搖頭，感覺這類供應(yīng)商確實(shí)不好對(duì)付。

張林接著說：“首先可以肯定，對(duì)此類供應(yīng)商的策略還是要不斷要求他們提高利潤貢獻(xiàn)。這時(shí)最有效的方法還是提升費(fèi)用要求，因?yàn)樗麄兊纳唐穬r(jià)格是極其敏感的，如果提高零售價(jià)格，會(huì)對(duì)我們門店的價(jià)格形象造成負(fù)面影響。”

“要求他們?cè)黾淤M(fèi)用肯定是不容易的，但是他們同樣都要面對(duì)競(jìng)爭，品類中的挑戰(zhàn)者時(shí)時(shí)在窺視，他們稍有不慎就會(huì)被挑戰(zhàn)者替代，因此用品類中處于挑戰(zhàn)者地位的商品來打壓他們，會(huì)是很好的辦法。當(dāng)然，由于他們的利潤太低，也可以在訂貨、陳列、庫存等方面有意限制他們產(chǎn)品的銷售增長，進(jìn)而增加同品類中有較高毛利的商品的銷售，這樣就可以提升這個(gè)品類整體的利潤貢獻(xiàn)。”

“對(duì)于第四類定位的供應(yīng)商，他們的銷售和利潤表現(xiàn)都比較差，那么如果有適合的替代商品，肯定要被替換掉。很多國內(nèi)中小供應(yīng)商往往不自覺地走人了這個(gè)區(qū)間，他們既沒有給零售商提供高營業(yè)額，由于自身實(shí)力較弱也不能提供更多的費(fèi)用。”

齊云說道：“那么落人第四個(gè)區(qū)間的供應(yīng)商，就應(yīng)該盡快采取措施使自己脫離這個(gè)區(qū)間，或者想辦法提高銷量，或者想辦法提升商品給零售商帶來的利潤了?！?/p>

張林笑道：“恐怕只有這條路吧，但是要真正做到并不容易?！?/p>

“原來零售商的談判策略是這樣制定的?！饼R云茅塞頓開。

“但是在真正的談判中，只有正確的策略還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，”張林說，“不管你制定了什么樣的談判策略，供應(yīng)商肯定會(huì)想方設(shè)法進(jìn)行反駁，因此在談判策略的背后，做好供應(yīng)商數(shù)據(jù)的收集和分析來支持你的每一個(gè)談判論點(diǎn)，這才是談判的核心?！?/p>

齊云突然醒悟：“是不是我現(xiàn)在每天正在做的工作呢?”

“對(duì)，”張林說，“通過數(shù)據(jù)的收集和分析，制定出達(dá)成談判策略的談判計(jì)劃，這是談判員最有力的武器。”

他們的培訓(xùn)結(jié)束了，此時(shí)我們也看得更清楚了：在零售商眼中，每個(gè)供應(yīng)商都是不同的，因此對(duì)不同的供應(yīng)商有著不同的好惡，零售商根據(jù)供應(yīng)商對(duì)其提供的利潤貢獻(xiàn)，將供應(yīng)商進(jìn)行了分類和定位，并由此制定出不同的合作策略，這些策略引領(lǐng)著供零雙方未來的合作狀態(tài)。作為供應(yīng)商，用科學(xué)和定量的方法分析自己在零售商經(jīng)營中的準(zhǔn)確定位，并依據(jù)定位做出應(yīng)對(duì)策略，才能不斷與零售商達(dá)成一致，獲得平等地位，真正實(shí)現(xiàn)雙贏。

其實(shí)，零售商和批發(fā)商一樣是供應(yīng)商的渠道客戶。供應(yīng)商會(huì)非常關(guān)注對(duì)批發(fā)商的利潤管理，以提高他們的積極性，同樣對(duì)于零售商來說，他們也需要獲得足夠的利潤，否則他們也將毫不客氣地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行取舍。

(輔迅)

必然和偶然，選擇誰?有些問題的產(chǎn)生看起來是偶然的，但是在背后卻隱藏著必然的原因。

李總是一家紙制品企業(yè)的總裁，他的企業(yè)已經(jīng)在華北市場(chǎng)占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額，而超市是他們目前最重要的銷售渠道，因此與超市合作能力的強(qiáng)弱成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，李總對(duì)這點(diǎn)深信不疑。很幸運(yùn)，半年前李總請(qǐng)到了一位有多年超市合作經(jīng)驗(yàn)，而且業(yè)績出色的營銷人才出任營銷總監(jiān)，半年來運(yùn)作成績明顯，不僅穩(wěn)定了華北市場(chǎng)，而且已經(jīng)開始向東北市場(chǎng)和西北市場(chǎng)拓展。

但是，李總有些隱隱的擔(dān)心：企業(yè)對(duì)這位營銷總監(jiān)的依賴性越來越大，如果他離職或者在某項(xiàng)工作中出現(xiàn)失誤，就會(huì)給企業(yè)帶來很大的不利影響。李總不知道，此時(shí)這位營銷總監(jiān)也有很多擔(dān)心，他擔(dān)心的是：辛辛苦苦編織起來的超市采購關(guān)系網(wǎng)會(huì)突然發(fā)生變動(dòng)，尤其是銷售份額最大的前兩家超市。

果然，不到一年時(shí)間，一家占有很大銷售份額的超市的采購經(jīng)理發(fā)生了更換。新任采購經(jīng)理希望扶持另一家供應(yīng)商，而李總他們過去的合作條款必須重新進(jìn)行談判。這位營銷總監(jiān)一時(shí)束手無策，接下來，企業(yè)在這家超市的盈利能力快速下降。

李總體會(huì)到：不管是自己的營銷經(jīng)理，還是超市的采購經(jīng)理，工作的變動(dòng)是經(jīng)常性的，而且不可避免，任何一方的變化都會(huì)給企業(yè)帶來重大影響；另外，合作雙方人員每天的情緒和狀態(tài)不同，這也會(huì)不斷影響個(gè)人能力的正常發(fā)揮，同樣給雙方的合作帶來了不穩(wěn)定性。合作雙方人員的不穩(wěn)定性，必然帶來企業(yè)運(yùn)作的不穩(wěn)定性，這使企業(yè)總像是在走鋼絲。

探索

從這件事情以后，李總認(rèn)識(shí)到依靠某個(gè)“能人”來加強(qiáng)供零合作是不行的，那么有沒有更好的方法使企業(yè)處于相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)作狀態(tài)呢?很偶然的一個(gè)機(jī)會(huì)，他認(rèn)識(shí)了一位曾經(jīng)分別在國際消費(fèi)品公司和國際零售企業(yè)做過多年高級(jí)經(jīng)理的咨詢顧問，李總很希望與他聊聊。當(dāng)然李總心里也明白，這次肯定不是要招聘一位高級(jí)營銷經(jīng)理。

一個(gè)周末的下午，他們?cè)诶羁偟霓k公室見面了。簡單寒暄后，李總向咨詢顧問講述了自己的困境及苦惱。咨詢顧問靜靜地聽著，等李總講完后說道：“剛巧在前不久的一次供零關(guān)系論壇中，我聽到了來自供應(yīng)商的一個(gè)故事，我們先看看他們的煩惱。”

咨詢顧問接著說：“這也是一家北方的消費(fèi)品廠商。在論壇間隙，他們的財(cái)務(wù)總監(jiān)跟我說，他們企業(yè)一直與某跨國零售企業(yè)合作，而且銷售非常好，但是半年前這家超市的一份對(duì)賬單在郵寄過程中丟失，當(dāng)然這是超市的財(cái)務(wù)人員說的。她親自給這家超市的財(cái)務(wù)部門打過很多次電話，對(duì)方堅(jiān)持說是寄出去了，其他的事情他們就不管了。這位財(cái)務(wù)總監(jiān)詢問了郵件的各個(gè)發(fā)送環(huán)節(jié)，答案是沒有在郵局。無奈之下，她請(qǐng)營銷部門協(xié)助查詢，但是營銷部門的人員雖然滿口答應(yīng)，卻總是沒有查詢結(jié)果，她自己又不能因?yàn)檫@點(diǎn)事情出差去一趟上海。苦悶之余她又說道，每年給超市簽訂的大合同她也沒有看到過，到底企業(yè)每年給各家超市繳納了多少費(fèi)用等情況她都不清楚?！?/p>

咨詢顧問剛講完，李總就很直接地說：“這個(gè)故事跟我的困境有很大的不同啊，他們面臨的只是個(gè)財(cái)務(wù)對(duì)賬問題?！?/p>

“那好吧，我再講一個(gè)親身經(jīng)歷的事情?！弊稍冾檰柣卮穑敖衲昴瓿酰形痪貌灰娒娴呐笥呀o我打電話，說過幾天要來上海的一家超市總部查賬，希望能提前和我聊聊。幾天后我們見面了，他從文件包中拿出一打各種票據(jù)，說這些都是這幾年積累下來的有問題的扣款憑證，最長的已經(jīng)有4年多了，希望我能找熟人幫幫忙。”

“還是查賬問題。”李總插話道。

咨詢顧問點(diǎn)點(diǎn)頭，繼續(xù)說下去：“這是個(gè)難題，這家超市4年來人員發(fā)生了很大的變動(dòng)，而且超市的財(cái)務(wù)對(duì)賬系統(tǒng)在這幾年中已經(jīng)調(diào)整過多次，而這些調(diào)整涉及到了各個(gè)門店、采購、財(cái)務(wù)等不同部門，所以這次查賬的難度可想而知。這還不算完，僅僅相隔一周，北京的一位朋友打電話找我?guī)兔?，同樣是他們?cè)谂c某家超市的合作中，有兩筆費(fèi)用扣款好像重復(fù)了，不知如何才能查清楚。我問他是否能確認(rèn)確實(shí)扣重了，他支支吾吾地說估計(jì)是扣重了?！?/p>

“您認(rèn)為這兩件事都是財(cái)務(wù)問題，與您的困擾有很大不同，那么我們先探討幾個(gè)問題?！弊稍冾檰栒f，“上面幾家企業(yè)都出現(xiàn)了對(duì)賬和查賬問題，而且在論壇中當(dāng)那位財(cái)務(wù)總監(jiān)提出這個(gè)問題時(shí)，很多參會(huì)的供應(yīng)商代表幾乎都表示有類似問題。但是這些問題是偶然發(fā)生的，還是必然要發(fā)生的呢?”

李總好像受到了一些震動(dòng)，他陷入了沉思。咨詢顧問接著問道：“導(dǎo)致這些問題的責(zé)任在誰呢?是財(cái)務(wù)部門還是營銷部門，還是總經(jīng)理或者是在那些超市呢?”

李總肯定地說：“這些問題看來一定是必然要發(fā)生的，而且原因不在某個(gè)部門或者某個(gè)人，當(dāng)然更不都是超市的責(zé)任，好像供應(yīng)商在管理中缺少了某些東西?！?/p>

咨詢顧問說：“對(duì)啊。其實(shí)您的困擾和這幾家企業(yè)的問題表面上看似不同，背后的原因卻是一個(gè)，那就是管理流程的缺失及不合理。很顯然，前面幾家企業(yè)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題，實(shí)際上是供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部缺乏查賬管理流程，而他們的對(duì)賬管理流程設(shè)計(jì)不合理，造成各部門之間配合頻頻失誤。而這里提到的流程，正是您的企業(yè)原來推崇的個(gè)人能力的反面?！?/p>

解決

李總不住點(diǎn)頭稱是：“看來，要解決由于個(gè)人的不穩(wěn)定性帶來的問題，需要從流程中去找出路。”

“是啊，”咨詢顧問說，“任何企業(yè)在經(jīng)營中想獲得持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展，關(guān)鍵因素是完善及合理的管理流程，換句話說，流程是帶來企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的最直接的手段。對(duì)于供零合作來說，由于現(xiàn)代零售業(yè)進(jìn)人中國的時(shí)間尚短，國內(nèi)供應(yīng)商對(duì)其運(yùn)營管理模式還不甚了解?，F(xiàn)代零售業(yè)與傳統(tǒng)零售業(yè)在盈利模式、管理風(fēng)格、管理流程、制度和組織結(jié)構(gòu)等各方面都存在巨大的差異，這種差異體現(xiàn)在現(xiàn)代零售業(yè)的管理更加復(fù)雜。供應(yīng)商面對(duì)如此復(fù)雜的零售客戶，其自身的管理流程必然會(huì)出現(xiàn)很多缺失以及原有流程不能適應(yīng)等問題，這也是造成供應(yīng)商在供零合作中不能盈利的根本原因?！?/p>

李總問道：“我同意你的觀點(diǎn)，我們?cè)诠芾砩嫌行┑胤绞遣荒苓m應(yīng)現(xiàn)代零售業(yè)的要求了，尤其是管理流程。但是我們到底需要添加一些什么流程，又怎樣修改原來的流程呢?”

咨詢顧問回答道：“這確實(shí)是問題的關(guān)鍵。其實(shí)流程的設(shè)計(jì)并不復(fù)雜，關(guān)鍵是要對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的運(yùn)營管理進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)和分析，找出供零合作中每一個(gè)合作點(diǎn)，列出所有的合作點(diǎn)，然后分析每一個(gè)合作點(diǎn)，找到這個(gè)合作點(diǎn)的關(guān)鍵因素及零售商的相應(yīng)管理流程，這時(shí)供應(yīng)商的流程也就自然形成了。”

李總覺得眼前明朗起來了，他不禁感到有些興奮。(輔迅)

控制毛利三要點(diǎn)

供應(yīng)商在日常管理中，應(yīng)當(dāng)廣泛采用綜合毛利管理法來提高自己的利潤。

控制好毛利水平，是供應(yīng)商在供零合作中提高盈利的重要手段。解決這個(gè)問題，可以從三個(gè)方面著手：

一、將自己的產(chǎn)品科學(xué)分類

供應(yīng)商的產(chǎn)品按照毛利、銷量和形象大致可以分成以下6類：

·銷量高，但毛利低的；

·銷量低，但毛利高的；

·銷量高、毛利高的，

·銷量低但有助于提升形象的；

·銷量高而毛利極低，但不得不經(jīng)營以維護(hù)形象的，

·銷量低、毛利低的。

第一類產(chǎn)品又稱“大路貨”，是消費(fèi)者普遍需要、產(chǎn)生持續(xù)性購買的產(chǎn)品，如地產(chǎn)啤酒、醬油、普通大米等。由于常年、持續(xù)的需求，消費(fèi)者對(duì)此類產(chǎn)品的價(jià)格敏感度比較高，毛利很難提升。

第二類產(chǎn)品在百貨業(yè)態(tài)較多，消費(fèi)者平常并不需要，故而價(jià)格敏感度很低，而且產(chǎn)品同質(zhì)化不明顯，非物質(zhì)因素(如專利技術(shù)、特殊工藝、商品概念等)較多，無法做橫向比較。

第三類主要是季節(jié)性產(chǎn)品，如月餅、保暖內(nèi)衣之類，由于銷售周期較短，消費(fèi)需求迫切，常常可以保持較高的毛利。

第四類產(chǎn)品往往是一些特制的產(chǎn)品，其實(shí)很少銷售，主要是提升經(jīng)營者的自身形象，并不能指望它創(chuàng)造什么利潤。

第五類主要是品牌知名度高、競(jìng)爭激烈；已經(jīng)沒有多少利潤可言的單品，比如舒膚佳、可口可樂等，但為了維護(hù)形象又不得不經(jīng)營。

第六類則是需要淘汰的產(chǎn)品。

要控制好自己的毛利，供應(yīng)商必須將現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格分類；哪一類比例過高都會(huì)對(duì)毛利有重大影響。

品類毛利進(jìn)行管理

各種產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道中是按照不同分類的平均毛利不同，甚至小分類之間也有差別，例如成衣的毛利是25％以上，化妝品毛利在23％～25％之間，而碳酸飲料毛利只有2％-5％。如果供應(yīng)商的經(jīng)營重點(diǎn)過于集中，很容易在銷量和毛利間發(fā)生失衡。

供應(yīng)商在日常管理中，應(yīng)當(dāng)廣泛采用綜合毛利管理法來控制自己的利潤。我們看一個(gè)具體的例子：某供應(yīng)商以經(jīng)營日化產(chǎn)品為主，其某個(gè)月的毛利狀況如表1。

表1中的綜合指數(shù)是商品毛利率與銷售占比的乘積，將綜合指數(shù)累加即可得出綜合毛利率，如該供應(yīng)商的綜合毛利率是9．12％。

為了提高盈利水平，該供應(yīng)商通過促銷、調(diào)整陳列、改變品類結(jié)構(gòu)等辦法；在第二個(gè)月做了調(diào)整，結(jié)果如表2。

我們看到；經(jīng)過調(diào)整，該供應(yīng)商的總毛利提升到了11．48％。

三、科學(xué)促銷，敏感商品與形象商品相結(jié)合

將促銷的重點(diǎn)放在毛利高的產(chǎn)品上，將直接幫助供應(yīng)商提高自已的綜合毛利率，因此如何設(shè)計(jì)促銷方案就成了保證毛利的重中之重。目前，很多供應(yīng)商選擇毛利低、銷量大的產(chǎn)品進(jìn)行促銷，雖然銷量提升了很多，但卻并不能賺錢。

前面我們將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為了6類，那么在設(shè)計(jì)促銷方案時(shí)可以參考如下大致比例，按自己的實(shí)際情況加以微調(diào)：

·銷量高但毛利低，占4％；

·銷量低但毛利高的，占10％；

·銷量高、毛利高的，占60％；

·銷量低但有助于提升形象的，占5％；

·銷量高而毛利極低，但不得不經(jīng)營以維護(hù)形象的，占1％(常常只選1～2個(gè)單品)；

·銷量低、毛利低的，占20％(常常采用甩賣的辦法)。

例如，上例中的供應(yīng)商實(shí)施的促銷方案是：某防曬霜堆頭陳列，買一瓶贈(zèng)修護(hù)霜；A洗面奶買1瓶贈(zèng)濕巾一包；消毒水降價(jià)促銷；洗衣皂降價(jià)促銷；衛(wèi)生巾新品上市，促銷員派發(fā)試用裝。這樣，即使在做促銷的情況下，其毛利也沒有下降。

無論哪種管理辦法，都應(yīng)以商品和品類為核心。改變商品或某個(gè)商品的市場(chǎng)狀況或許很難，但進(jìn)行有效的商品組合卻容易得多。(昭邑)

(專題文章編號(hào)：11106)

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