11月3日，星期日，大風，上海(晚10點)

前一段時間，我在上海家飾家建材市場拜訪了一個店面，只有兩名導(dǎo)購在，由于導(dǎo)購不能決定合作事宜，沒有深談，只是把店面所屬的公司(上海洪記裝飾材料公司)老板李總的聯(lián)系方式記了下來。

今天的大風至少有8級，我本想休息一天，可近段時間沒有新的分銷商合作，工作的壓力使我不敢懈怠。打電話給上海洪記裝飾材料公司的李總，李總一聽我是英侖公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，非常爽快地同意拜訪。

下午風小了些。我轉(zhuǎn)了趟公交車，走了一段路才到李總的辦公室，自我介紹后，開始有目的地閑聊。李總說知道“英侖”品牌，經(jīng)常會有一些業(yè)主到店面詢問，也聽一些同行提起過，本想和公司聯(lián)系，可是一直很忙沒顧上，這次正好了解一下，看有沒有合作的可能。

通過聊天，我很意外地發(fā)現(xiàn)洪記裝飾材料公司竟然是上海本土涂料品牌“天龍”的第二大一級經(jīng)銷商。要知道，“天龍”是上海排名前四的涂料品牌，僅上海一年的銷量就超過一個億，李總一年的銷量也有3000萬元。在洪記的店面貨架上，并沒有擺設(shè)很多品牌，“天龍”擺得也不多，真正走貨在倉庫。這就是平常所講的潛在水下的經(jīng)銷商“大鱷”，表面風平浪靜，深水中卻獨霸一方。

這讓我很振奮，畢竟，這是我在上海做開發(fā)以來遇到的最大的經(jīng)銷商：

1．銷量大，實力強。到目前為止，李總今年的總銷量已經(jīng)超過了4000萬元，全年有望達到5000萬元，這在上海涂料經(jīng)銷商中應(yīng)該排在前五名。李總經(jīng)銷涂料已有8年，公司注冊資金達100萬元，固定資產(chǎn)估計在千萬元以上，配貨用的卡車就有5輛。

2．渠道完善，網(wǎng)點健全。由于經(jīng)銷“天龍”等知名涂料品牌，眾多的家裝公司、工程承包商、建材超市及眾多的二級分銷商為了能拿到最優(yōu)惠的價格，紛紛與其建立了固定的合作關(guān)系。洪記自有店面6家，分布在家飾家建材市場、紅心美凱龍建材市場等高檔建材市場。

3．組織結(jié)構(gòu)健全，管理完善。洪記設(shè)置了銷售部、店面管理部、倉庫、財務(wù)、配送等8個部門，分工明確，職責分明，擁有員工30多人，各司其職，采用了在經(jīng)銷商中難得見到的公司化管理模式。

我也把公司的實力、近年來在上海的發(fā)展、前景等作了介紹，表露了想和李總合作的意愿。李總表示問題不大。就李總所談的內(nèi)容，我本想通過市場實地考察進行核實，或通過接觸更多的導(dǎo)購、業(yè)務(wù)人員，以便掌握更多的情況，制定合作政策和推廣措施，但一想到能和這樣的大客戶合作，我迫不及待地把合作政策告訴了李總，并提出3點操作意見：

1．因為有的建材市場上已經(jīng)有了“英侖”的分銷商，6家店面中只能放4家。

2．渠道價格必須按照公司提供的價格表嚴格執(zhí)行，以免引起壓價銷售。

3．除店面銷售外，其他渠道如家裝公司、工程項目等，遇到“英侖”品牌已經(jīng)進駐或正在談判的須采取避讓原則，以保護其他分銷商的利益。

沒想到，除了要求每次進貨開具發(fā)票外，李總基本上沒有異議。順利地簽訂了試銷合同，并擬好訂單，約定后天送貨。大客戶就是不一樣，一下單就3萬多元。

一直到6點鐘才弄完，李總留我吃飯，并用車送我回到辦事處，約好明天再談。

11月20日，星期三，陰，上海(晚10點)

對洪記半個月的前期工作今天結(jié)束了。

從這個月5號洪記進貨開始，為迅速啟動“英侖”的銷售，我采取了對洪記駐點協(xié)助的方法，從3個方面著手：

1．對洪記4個店面進行3個專柜和1個專墻的店面布置。

2．對店面導(dǎo)購進行了產(chǎn)品、導(dǎo)購知識方面的培訓(xùn)，并著重講了價格控制的重要性。

3．對洪記銷售部的業(yè)務(wù)員進行培訓(xùn)，灌輸了公司實力、產(chǎn)品性能、推廣技巧等方面的知識。

措施的效果尚可，希望能啟動銷售。勝利屬于我!

12月20日，星期五，陰，上海(晚10點)

今天主要工作就是和李總溝通、協(xié)商，希望能改變“英侖”銷售的現(xiàn)狀。

我一直以為洪記公司在銷量上會有好的表現(xiàn)，可是現(xiàn)實不容樂觀，今天又被公司大區(qū)經(jīng)理責罵了一頓，我得好好總結(jié)。

洪記已經(jīng)運作將近兩個月，銷量不僅沒有上來，而且不斷出現(xiàn)問題，主要有：

1．從首次進貨到現(xiàn)在，才補貨2000元，期望與現(xiàn)實差距太遠。

2．拜訪洪記專營店時發(fā)現(xiàn)，其他二線品牌都有對導(dǎo)購的銷售獎勵(一套漆提成5元)，而我們沒有，導(dǎo)致導(dǎo)購積極性不高。這對于同樣屬于二線品牌的“英侖”來講，簡直是致命的，因為我們的知名度遠低于“天龍”，主要是靠導(dǎo)購的推薦拉動銷售。

3．洪記沒有專人負責“英侖”的銷售，服務(wù)接近真空狀態(tài)。

4．出現(xiàn)兩次竄貨，把“英侖”發(fā)到了已有分銷商的建材市場，雖然已經(jīng)解決，但兩個分銷商非常不滿。

本來應(yīng)該對合作有進一步的分析和調(diào)查，以拿出更好的運作方案，但因過于樂觀，我忽略了，公司也沒有人提出來，一些此前隱藏的問題現(xiàn)在也凸顯出來：

1．除“天龍”外，洪記經(jīng)銷和代理的品牌總共有20多個，全部被當成毛利獲取產(chǎn)品，根本沒有精力推廣。有次我到洪記倉庫，為“英侖”出貨不好而抱怨時，倉庫主管對我說“你們還有銷售，另一個品牌從進倉到現(xiàn)在半年了，一套漆都沒有出過?！?/p>

2．洪記8個業(yè)務(wù)員中，負責推廣“天龍”的就有6個。這是因為“天龍”不僅要求洪記完成每個月的促銷任務(wù)，而且年銷售額也要完成，如果完成不了銷售回款任務(wù)的話，年底的銷售返利就不能兌現(xiàn)。對于洪記來說，這簡直就是“生死劫”!批發(fā)“天龍”毛利本身就低，只能維持日常開支和運轉(zhuǎn)，年底的返利才是利潤，如果這些沒有子，等于“賠本賺吆喝”，所以洪記把大部分業(yè)務(wù)員和財力都放在“天龍”上，其他二線品牌無暇顧及。

這兩個月的銷售全靠“英侖”在市場上的一點知名度，但因為導(dǎo)購沒有提成，服務(wù)熱情大大降低，如果不把出現(xiàn)的問題解決，合作將以失敗告終。前兩天將這些問題和文總溝通(文總是公司的一級經(jīng)銷商，向各市場的二級分銷商供貨，賺取差價利潤)，希望能拿出好的改進建議，可是文總認為現(xiàn)在銷量上不來，再行投入已無濟于事，要先等等看。但是，如果拿不出行之有效的解決措施將無法收場，中斷合作只是遲早的事情。我不能坐以待斃。

今天和李總溝通，就出現(xiàn)的問題進行了分析，交涉內(nèi)容主要有：

1．由于公司給洪記的價格屬于大客戶價格，利潤率不高，無法給導(dǎo)購提成，應(yīng)由洪記給導(dǎo)購獎勵，銷售“英侖”每套提成5元，月底兌現(xiàn)，以提高銷售積極性。

2．洪記新招聘5名員工推廣“英侖”，由公司進行培訓(xùn)。

3．在現(xiàn)有的裝修公司中，重點推廣“英侖”裝修公司專用產(chǎn)品，將資料和報價表于10天內(nèi)發(fā)放到位。

李總沒有反對，但是也沒有了當初合作的熱情。

前期工作由于我的失誤，失去了最好的補救機會，而現(xiàn)在到了年底，公司要求我這個月底就回公司述職、培訓(xùn)，可能春節(jié)前都不會回到上海。而失去督促，將無法確定交涉的內(nèi)容能否落實，再加上文總也不想繼續(xù)合作，這些都讓我忐忑不安。

總 結(jié)

由于交涉時機已晚，李總并沒有采取相應(yīng)措施來挽救“英侖”，第二年4月5日，文總與李總協(xié)議后進行了收貨，大客戶合作宣告失敗。5個月里，洪記總共銷售2萬元，與預(yù)期目標相去甚遠。失敗分析：

1．盲目樂觀，與大客戶合作的欣喜讓我忽略了存在的問題。與洪記這樣的大客戶合作，下至我，上至公司大區(qū)經(jīng)理，都想當然地以為能輕易把公司的品牌運作起來，忽視了存在的問題，沒有調(diào)查，沒有分析，沒有合作建議，沒有做到知彼，合作的基礎(chǔ)就變得不牢固。

2．合作方式出現(xiàn)問題。無論是財力，還是管理，洪記本身是具有實力的，但合作方式是讓洪記與公司在上海的總經(jīng)銷合作，洪記作為二級經(jīng)銷商。這就存在一定問題，要知道洪記本身就是“天龍”的一級總經(jīng)銷。公司應(yīng)該采取直接與其合作的方式，在價格和銷售政策上給予更大的支持，這些文總都無法做到，但這恰恰是洪記最需要的。

3．改進措施沒有到位，人員跟蹤缺失。合作開始就沒有制定詳細的市場啟動計劃，也沒有有針對性地開展工作，發(fā)現(xiàn)問題后，改進措施又不得力，沒有人員督促和跟蹤，加之到了年底，洪記為了在“天龍”上獲取更大的利益，只能把屬于二線品牌的“英侖”擱置。

通過這次教訓(xùn)，我得到3點啟發(fā)：

1．與大客戶合作，應(yīng)該深入、理性地分析，做到知己知彼。

2．找到與大客戶合作的共同利益，即發(fā)現(xiàn)大客戶經(jīng)營產(chǎn)品線中的缺失，結(jié)合自己的定位，各取所需，共同發(fā)展。

3．與客戶合作如果沒有共識和基礎(chǔ)，則須主動放棄。

(文章編號：11112)

(編輯：袁 航market＠vip．sina．com)