郁悶的老陳

陳經(jīng)理是某消費品公司的陜西省省區(qū)經(jīng)理，接觸過他的人都認(rèn)為老陳人品不錯，管理經(jīng)銷商也很有一套?？墒亲罱欢螘r間，老陳突然變得非常低調(diào)，特別郁悶，簡直要干不下去了。

作為朋友，總不能看著“革命兄弟”就這樣沉淪下去，我就找時間請他吃了回飯。幾杯“革命的小酒”下肚，老陳的話匣子終于打開了：

原來，公司進行考核，他了解到自己只得了一個“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內(nèi)都升職無望了?？蓺獾氖?，上個月他的銷售業(yè)績、費用管控都還不錯，但據(jù)說就是因為自己的區(qū)域在公司統(tǒng)一規(guī)劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時向總部提交報表，遭到罰款5000元的處罰。老陳一向很愛面子，而且區(qū)域的業(yè)績一直都有很不錯的表現(xiàn)，這次考核結(jié)果簡直就是晴空霹靂，對他打擊太大了。

在對公司的處理好一頓“同仇敵愾”之后，我也了解到以下情況：

1．雖然陜西省區(qū)的業(yè)績達成不錯，銷售量一直穩(wěn)步增長，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，總是賣那一兩個單品，今年又沒有大的突破。

2．老陳雖然在經(jīng)銷商管理和團隊的組織激勵上是一把好手，但是對區(qū)域市場的規(guī)劃、整體策略的制訂方面確實沒有多少想法，競爭者的銷售額增長率高過他的一倍還多。老陳又反問我：公司為什么不看看競品有多大的資源投入?比我們多一兩倍呀!

3．各地業(yè)務(wù)人員向經(jīng)銷商強行壓貸的現(xiàn)象比較普遍。

4．除了業(yè)績達成外，老陳不怎么關(guān)心公司統(tǒng)一規(guī)劃的陳列、賣場生動化標(biāo)準(zhǔn)、消費者活動等，他說：“陳列做得再好，貨賣不出去有什么用?”

5．最令老陳想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報表，銷售部門要的、市場部門要的、財務(wù)部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什么業(yè)務(wù)呀!”

位置決定視角

看來，老陳對總部的意見還真不少。我們應(yīng)該如何看待這些矛盾和問題呢?

其實，作為一名區(qū)域經(jīng)理，在考的標(biāo)準(zhǔn)和尺度上與總部有所不同，是一個必然的現(xiàn)象。見表1。

從表1可以清楚地看出，正是由于公司總部和區(qū)域市場在若干經(jīng)營指標(biāo)上的關(guān)注程度不同，致使在績效考核方面必然產(chǎn)生巨大的落差。最典型的例子就是對于“報表管理”的看法：區(qū)域經(jīng)理認(rèn)為，工作要注重實效，要是業(yè)績不能達成，報表做得再漂亮、再及時又有什么用呢?公司總部則認(rèn)為，好的業(yè)績應(yīng)該源于精準(zhǔn)的策略和良好的執(zhí)行控制，不能靠沖量和壓貨，如果沒有合理的規(guī)劃如何能做到永續(xù)經(jīng)營?更何況，你不交報表我怎么知道你是否真在按照公司的規(guī)范和要求做事情?

一句話，公司總部一定會站在企業(yè)長期經(jīng)營的角度考慮對區(qū)域經(jīng)理的考核，所以對新產(chǎn)品上市、市場占有率的變化、費用管控和策略規(guī)劃比較在意；而區(qū)域經(jīng)理則往往比較“狹隘”，對跟自己區(qū)域經(jīng)營和短期利益相關(guān)的事情會非常關(guān)心，比如團隊的士氣、與經(jīng)銷商的關(guān)系、業(yè)績達成，還有工商局、稅務(wù)局、媒體等方面一堆令人頭疼的事情。而業(yè)績達成又是“頭等大事”，因為對于他們來講，如果有了很好的業(yè)績達成和“現(xiàn)金流”，什么團隊激勵、經(jīng)銷商關(guān)系、地方管理機關(guān)實際上是很容易“搞定”的!

了解了區(qū)域經(jīng)營者和公司總部的這種必然矛盾后，就不難理解老陳為什么如此“郁悶”和不滿了。但是，雖然說“理解萬歲”，但是問題還是在那里沒有解決，而且如果任由老陳這種不滿情緒隨意滋生的話，對整個公司的經(jīng)營都會帶來巨大的負(fù)面影響。

變通，變則通

在遇到這些矛盾的時候難道就沒有辦法改變嗎?答案非常簡單，只要區(qū)域經(jīng)理和公司總部都在觀念和做法上調(diào)整一下就可以了!

對于老陳來講，最大的問題就是沒有跟公司的要求“與時俱進”，對總部制定的一系列考核體系和企業(yè)文化的理解不到位。

1．企業(yè)所處的市場環(huán)境變化很快，在不同的發(fā)展階段，對區(qū)域經(jīng)理的要求也不盡相同，而這些要求又必然反映在績效考核各種指標(biāo)的調(diào)整上。對此，區(qū)域經(jīng)理必須對這種變化有高度的“政治敏感性”。

比如，隨著公司規(guī)模的不斷壯大、銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷擴張和深化，管理層更希望區(qū)域經(jīng)理有更強的管理能力、財務(wù)水平、溝通能力、規(guī)劃能力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力，而不僅僅是銷售業(yè)績和經(jīng)銷商管理這一兩項內(nèi)容了。如果還是抱著以前那種“業(yè)績導(dǎo)向”的觀念一心想著沖量、壓貨，而將品項分銷、策略規(guī)劃、成本控制等重要指標(biāo)置于腦后，就難免四處碰壁。

2．公司內(nèi)部營銷環(huán)境、企業(yè)組織的變化也會對績效考核產(chǎn)生微妙而且重要的影響，作為區(qū)域經(jīng)理“不可不察”。俗話說：“要埋頭拉車還要抬頭看路?！惫倔w制的變化、領(lǐng)導(dǎo)層人員的變化、上級主管的異動甚至競爭者的大規(guī)模市場動作都會影響公司對你的考核分?jǐn)?shù)和指標(biāo)的權(quán)重。

銷售團隊中雖然流行著一句話：一俊遮百丑。意思是即使區(qū)域經(jīng)營上有種種問題和不足，只要業(yè)績達成了什么都好說。但是，千萬別趕到風(fēng)頭上，尤其是在某個階段中那些特別重要的問題上千萬別犯錯誤，否則，“頂風(fēng)作案”的后果就很嚴(yán)重了!

如果明明知道公司的人力資源部門最近正在推廣企業(yè)形象和辦公室現(xiàn)場管理，你卻偏偏要帶頭上班—遲到、不穿制服而且還把自己的辦你會有什么看法?簡直太不給領(lǐng)導(dǎo)面子了!同樣，面對競爭者咄咄逼人的進攻態(tài)勢，你如果只顧著做自己的促銷、壓貨，而對競品在終端的陳列活動、搶占貨架和POE造勢無動于衷。這個時候，即使你的銷售達成再好也“救”不了你，領(lǐng)導(dǎo)會懷疑你的“執(zhí)行力”和對他的“忠誠度”的。

考核你的人和你的領(lǐng)導(dǎo)有時候也很無奈呀!誰讓你偏偏要當(dāng)這個“典型”呢?

3．為每個公司都有自己的晉升制度，隨著經(jīng)理人員工作年限的增加、工作經(jīng)驗的積累，公司對區(qū)域經(jīng)理的要求也會不斷提高，希望他能夠承擔(dān)更大的責(zé)任。但是，如果你的事業(yè)心、能力、與上級領(lǐng)導(dǎo)的互動和溝通水平?jīng)]有提升，即使你沒有犯錯，業(yè)績還在穩(wěn)步上升，你的考核調(diào)離的可能。原因很簡單：如果你永遠(yuǎn)都只是當(dāng)區(qū)域經(jīng)理，你的部下怎么會有出頭之日?公司如何以“升職、加薪”來激勵優(yōu)秀員工?0

所以說，在一些人才流動和發(fā)展比較快的企業(yè)，“沒做事情”跟“做錯事情”一樣讓上級領(lǐng)導(dǎo)無法接受。對于你的上司來講，最簡單、最常用的方式就是利用年終(或年中)考核的機會來對你表示不滿。在年終考核時，如果你得到了一個非常低的評價，并不僅僅是因為你做錯了什么事，往往是領(lǐng)導(dǎo)在暗示對你的表現(xiàn)已經(jīng)“失望”了?你已經(jīng)到了需要跟領(lǐng)導(dǎo)面對面好好談?wù)劦臅r候了。

4．公司的績效考核也不是鐵板一塊，區(qū)域經(jīng)理除了要認(rèn)真對待公司規(guī)定的每一個考核指標(biāo)之外，同人力資源部門、上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性的溝通也非常重要。

比如，可以不定期地跟負(fù)責(zé)績效考核的主管人員以及直屬領(lǐng)導(dǎo)通電話甚至找機會面談，就績效考核的一些指標(biāo)、團隊激勵的一些問題同他們進行一番探討、交換意見。雖然一定要以“領(lǐng)導(dǎo)英明”而告終，但是你的難處、你的觀念多多少少都會影響他們對你的看法，甚至影響相關(guān)制度的調(diào)整。終究，最了解銷售人員、最精通一線作戰(zhàn)實際的人是你，而不是他們。在績效考核上有時要發(fā)揚“主觀能動性”，千萬不要妄自菲薄。

另一方面，對于公司總部來講，絕對應(yīng)該好好審視一下我們的績效—考核制度，甚至有必要對整個人事管理體系做一個徹底檢查。有時候，仔細(xì)研究過公司的績效考核體系后會發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)實際上并不能真正起到組織激勵的作用，有些甚至是“誤人子弟”!企業(yè)績效考核制度最常犯的錯誤有3個：

1．績效考核體系過于注重“負(fù)激勵”。筆者曾經(jīng)看過一家國內(nèi)著名消費品企業(yè)的績效考核制度，滿篇都是罰款、扣分和降職處分，居然將各種違規(guī)作業(yè)的罰款金額“明碼標(biāo)價”，而對那些工作積極主動、經(jīng)常提出建設(shè)性意見和方案、做出創(chuàng)造性表現(xiàn)的員工的獎勵則只字未提。這樣的制度只能鼓勵人們少做事、少犯錯誤，不可能激發(fā)出團隊的主動性和創(chuàng)造性。

2．績效考核指標(biāo)和比重的設(shè)計同公司經(jīng)營管理的策略要求不一致?？冃Э己私^對不是脫離企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營的要求而獨立存在的，它必須能夠反映出公司的經(jīng)營策略和價值標(biāo)準(zhǔn)才能夠行之有效，否則必然給人力資源管理帶來一系列的矛盾，催生更多滿腹抱怨的“老陳”。

在這個問題上最普遍的現(xiàn)象是：公司雖然在經(jīng)營戰(zhàn)略上大談“精細(xì)化管理”，大談“規(guī)劃力”和“執(zhí)行力”的提升，但在實際的績效考核指標(biāo)設(shè)計上卻非?！按址拧?，總銷售達成的占比高達60％～70％、每月每季的短期達成獎金占年度總獎金的70％—80％，而那些跟經(jīng)營管理有關(guān)的指標(biāo)，比如報表管理、策略規(guī)劃、費用控制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及渠道占比等指標(biāo)所占比重非常小，甚至干脆“抓大放小”的道理，誰還會關(guān)心什么策略規(guī)劃這些“沒用”的事呢?

3．績效考核沒有反映區(qū)域經(jīng)營的實際需要。公司總部往往只從全公司經(jīng)營的角度上看問題，沒有關(guān)注到影響區(qū)域長期經(jīng)營的關(guān)鍵問題。比如說，區(qū)域經(jīng)理對區(qū)域銷售團隊的建設(shè)沒有明確的規(guī)劃和設(shè)計、沒有健全的財務(wù)管理體系、沒有對部屬進行系統(tǒng)的培訓(xùn)和組織的激勵、對區(qū)域的社會關(guān)系和媒體關(guān)系沒有建立和鞏固的方法。

公司應(yīng)該在平時的考核指標(biāo)上就把這些與區(qū)域長期經(jīng)營有關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定清楚，不要等出現(xiàn)重大問題時才“查處”，動輒罰款、辭退，那不是“誤人子弟”又是什么?

面對工作中大量出現(xiàn)的績效考核“不公”的現(xiàn)象，作為一名區(qū)域經(jīng)理，必須要充分理解和體察公司考核制度的變化，并且以積極的態(tài)度努力達成目標(biāo)、影響上級部門的觀念和態(tài)度。作為公司上級管理部門也要以“求真務(wù)實”的態(tài)度好好檢討一下自己的績效考核制度是否合理，并勇于改變；這樣，績效考核“不公”的現(xiàn)象自然會越來越少，整個企業(yè)的明天才會越來越好。

(文章編號：11114)

(編輯：袁 航market＠vip．sina；com)