經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)K／A，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇往往是相隨相伴的，經(jīng)銷(xiāo)商既應(yīng)當(dāng)把K／A經(jīng)營(yíng)作為自身發(fā)展和轉(zhuǎn)型的契機(jī)，同時(shí)也要注意到這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的商業(yè)行為。

管理水平?jīng)Q定規(guī)模大小

哈爾濱某經(jīng)銷(xiāo)商一直作為幾個(gè)品牌制造商的K／A配送服務(wù)商經(jīng)營(yíng)著當(dāng)?shù)?個(gè)家樂(lè)福門(mén)店。該經(jīng)銷(xiāo)商老板M先生做事認(rèn)真、工作主動(dòng)，在制造商和家樂(lè)福門(mén)店那里都贏得不錯(cuò)的口碑。前不久，新接了一家出口加工型的牙刷制造商在哈爾濱地區(qū)的代理權(quán)，由于廠方的供價(jià)接近于OEM成本價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商的加價(jià)空間較大，毛利率達(dá)到200％。

M先生得知該制造商無(wú)意直營(yíng)K／A，因此提出家樂(lè)福北區(qū)由其經(jīng)營(yíng)。制造商自認(rèn)為沒(méi)能力做，這塊空白點(diǎn)還不如讓經(jīng)銷(xiāo)商折騰一下，也就很順利地給了M先生授權(quán)書(shū)。

M先生盡管有了廠方授權(quán)，但想到真正由自己自負(fù)盈虧，不免有些顧慮。因?yàn)?，之前與家樂(lè)福的合作都是制造商自營(yíng)管理和結(jié)算，自己不過(guò)只是承擔(dān)配送貨服務(wù)一塊，操作相對(duì)簡(jiǎn)單。一旦全盤(pán)負(fù)責(zé)，許多操作內(nèi)容還是不很熟悉的。于是，M先生向認(rèn)識(shí)的K／A銷(xiāo)售專(zhuān)家征詢建議。

K／A銷(xiāo)售專(zhuān)家的建議是：能與家樂(lè)福談成只做哈爾濱3家門(mén)店為上策，做東北區(qū)域?yàn)橹胁?，做整個(gè)北區(qū)為下策。

專(zhuān)家給出的理由是：

1．M先生的組織沒(méi)做過(guò)K／A直營(yíng)，K／A組織經(jīng)營(yíng)能力是個(gè)疑問(wèn)，許多潛在的操作環(huán)節(jié)缺乏應(yīng)對(duì)機(jī)制和管理經(jīng)驗(yàn)，區(qū)域越大失敗的概率越大。

2．M先生目前只是與家樂(lè)福哈爾濱當(dāng)?shù)氐拈T(mén)店客情關(guān)系較好，在外埠市場(chǎng)還沒(méi)有建立分支機(jī)構(gòu)，外埠門(mén)店的維護(hù)成本肯定較高。

3．各地消費(fèi)市場(chǎng)狀況不一，當(dāng)?shù)刭u(mài)得好的，未必異地就有同等條件。家樂(lè)福每個(gè)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)狀況存在差別，M先生對(duì)外埠市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)并不熟悉，經(jīng)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)高。

4．門(mén)店數(shù)越多，社會(huì)庫(kù)存和安全庫(kù)存必然增加，M先生的資金運(yùn)行壓力也必然增加。若形成資金的惡性循環(huán)，后果不堪設(shè)想。

在這個(gè)案例中，我們可以看出經(jīng)營(yíng)K／A策略性的選擇有多么重要。任何在沖動(dòng)情緒下做出的策略都極具危險(xiǎn)，沒(méi)有系統(tǒng)化、全面化地考量甚至?xí)菇?jīng)銷(xiāo)商以往的努力付之一炬。

另外，在管理能力和計(jì)劃水平不足的狀況下，經(jīng)銷(xiāo)商為了保證K／A維護(hù)的質(zhì)量不下降，必定會(huì)導(dǎo)致固定成本的上升，侵蝕原本就不算高的利潤(rùn)。按我們固有的思維，客戶增加就應(yīng)該增加人員配置，銷(xiāo)量提高又要加強(qiáng)物流配送車(chē)輛，倉(cāng)庫(kù)隨之增擴(kuò)等等。此類(lèi)現(xiàn)象時(shí)常在各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商組織中產(chǎn)生，形成子有規(guī)模沒(méi)效益的怪局面。這也是K／A經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。

有一句商業(yè)警語(yǔ)值得注意：管理滯后的經(jīng)營(yíng)，規(guī)模越大風(fēng)險(xiǎn)就越大。管理永遠(yuǎn)都是問(wèn)題，問(wèn)題不會(huì)讓管理者有一刻休息。K／A經(jīng)營(yíng)水平更多地體現(xiàn)在管理細(xì)節(jié)的控制上，計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)估和修正的每個(gè)管理環(huán)節(jié)均要落實(shí)到位。

借勢(shì)制造商

筆者建議經(jīng)銷(xiāo)商不僅要把K／A當(dāng)作銷(xiāo)量的大客戶，還要視其為消費(fèi)者的大集群客戶。“K／A挾持消費(fèi)者，恐嚇供應(yīng)商”這個(gè)說(shuō)法很形象地體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)關(guān)系“離消費(fèi)者越遠(yuǎn)就是離失敗風(fēng)險(xiǎn)越近”。

產(chǎn)品是經(jīng)銷(xiāo)商與K／A以及最終消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系的載體，經(jīng)銷(xiāo)商想要降低經(jīng)營(yíng)K／A的風(fēng)險(xiǎn)就應(yīng)該自己與K／A的抗衡力。從制造商處借勢(shì)有以下兩種方式：

1．作為制造商K／A物流配送服務(wù)商。

這是經(jīng)銷(xiāo)商與K／A發(fā)生往來(lái)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式，經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)的責(zé)任單一，投入的資源也較少?？陀^地講，物流配送將是經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)值存在的底限，如果連這點(diǎn)都做不好，經(jīng)銷(xiāo)商行業(yè)真的存在危機(jī)了。

2．作為制造商K／A銷(xiāo)售執(zhí)行商。

就是制造商與K／A統(tǒng)簽合同，K／A發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一般情況下，這種合作條件容易得到制造商的支持，來(lái)自制造商的投入要強(qiáng)于經(jīng)銷(xiāo)商完全自營(yíng)。制造商還會(huì)根據(jù)K／A客戶和經(jīng)銷(xiāo)商的要求做一些中間協(xié)商與K／A的沖突壓力，降低經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在實(shí)際操作中，一些有思想的經(jīng)銷(xiāo)商還會(huì)根據(jù)自身特點(diǎn)靈活地向制造商尋求幫助。下面這個(gè)案例非常具有借鑒意義。

某K／A采購(gòu)F先生離職后開(kāi)了一家貿(mào)易公司，經(jīng)銷(xiāo)幾個(gè)二線品牌。F先生盡管在零售渠道方面積累了不少人脈，但在商言商，朋友資源利用不可能永無(wú)止境。有過(guò)多年與制造商直接打交道的經(jīng)驗(yàn)，廠先生深知，制造商在哪些方面有短板。制造商遞交一份K／A的銷(xiāo)售報(bào)告，包括：本品牌產(chǎn)品和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、他對(duì)制造商的營(yíng)銷(xiāo)建議及消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反饋意見(jiàn)。凡是K／A有什么想法，廠先生盡可能讓制造商知道，請(qǐng)制造商銷(xiāo)售經(jīng)理幫助一起分析并找出對(duì)策。

這樣幾次來(lái)往，那幾家制造商感覺(jué)到F先生是認(rèn)真做事的人，他提供的建議和報(bào)告具有很高的參考價(jià)值。于是，凡是制造商有什么促銷(xiāo)政策，都會(huì)優(yōu)先選擇給F先生來(lái)試點(diǎn)。商有時(shí)也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)一部分。

雖然經(jīng)銷(xiāo)的是二線品牌，但F先生在K／A和制造商處都能得到重視，在賣(mài)場(chǎng)里的銷(xiāo)售成功地?cái)D進(jìn)一線品牌中。

增強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

最后，我們要談一談K／A經(jīng)營(yíng)的資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

諸如賬期談判、應(yīng)收管理、費(fèi)用控制等產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)都是K／A經(jīng)營(yíng)實(shí)際操作的管理問(wèn)題，筆者在前幾期或多或少已有表述。下面主要討論資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

我們還是給出一個(gè)案例比較形象地說(shuō)明資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的重要性。

經(jīng)銷(xiāo)商老C在這個(gè)行業(yè)做了十幾個(gè)年頭，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)頗具影響，但最近的一次失誤幾乎毀了辛苦多年的生意。

老C代理的某知名清洗品牌05年初出臺(tái)一個(gè)促銷(xiāo)政策，凡經(jīng)銷(xiāo)商在約定時(shí)間內(nèi)打款按相當(dāng)金額的2倍發(fā)貨。老C覺(jué)得有大利可圖，一次性打了200萬(wàn)元。

要知道該品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)04年全年才銷(xiāo)售500萬(wàn)，月度銷(xiāo)售很平均。而且這個(gè)品牌主要產(chǎn)出是在K／A走量極少。

沒(méi)過(guò)一個(gè)月，老c的流動(dòng)資金就出了問(wèn)題。這個(gè)清洗品牌本身銷(xiāo)售只占老C全部生意額的十分之一，庫(kù)存消化速度很緩慢，加上終端為主，回款有賬期的因素，嚴(yán)重影響到其他品牌產(chǎn)品的正常周轉(zhuǎn)。地方性的小終端缺貨憑老c的關(guān)系還能擺平，但K／A就不吃這套，他們視缺貨為最大的敵人。老C其他品牌的產(chǎn)品被K／A陸續(xù)鎖碼，老C也頭一次被K／A評(píng)為最差供應(yīng)商。老C代理的另外幾個(gè)品牌制造商銷(xiāo)售人員開(kāi)始對(duì)其亮黃牌，合作關(guān)系較淺的一些品牌在當(dāng)?shù)乜焖僬业叫陆?jīng)銷(xiāo)商，把老C徹底拋棄了。

這時(shí)候的老C真是四面楚歌，靠四處拆借運(yùn)轉(zhuǎn)，生意一路下滑。

案例中的老C是很有“資產(chǎn)”的，一次性吃進(jìn)的貨也是能夠銷(xiāo)售的正常商品。只是消化需要時(shí)間，到了年底，老C又是現(xiàn)金大戶了。但現(xiàn)在的生意絕對(duì)不是靜態(tài)的，商業(yè)的上下游都看重的，是資金而不是資產(chǎn)。

做K／A的現(xiàn)代經(jīng)銷(xiāo)商最忌諱只關(guān)心資金利潤(rùn)率而不重視資金周轉(zhuǎn)率。

比如：A生意，投人100萬(wàn)元，利潤(rùn)率為10％，年周轉(zhuǎn)3次；B生意，投入100萬(wàn)元，利潤(rùn)率為3％，年周轉(zhuǎn)10次。

這兩個(gè)生意的年收益相當(dāng)，都是30萬(wàn)元，但若是做K／A經(jīng)營(yíng)，筆者建議選擇資金周轉(zhuǎn)率高的B生意。因?yàn)镵／A對(duì)銷(xiāo)售周轉(zhuǎn)快的要比利潤(rùn)大的重視程度高，經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)隨之也要小。

風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)候也意味著機(jī)會(huì)，關(guān)鍵我們是從什么角度來(lái)看。經(jīng)營(yíng)K／A成功的前提就是精心準(zhǔn)備、積極思考、重視管理，對(duì)發(fā)生的意外問(wèn)題及扎堆K／A中得到一些啟發(fā)：K／A渠道代表未來(lái)，K／A經(jīng)營(yíng)更不會(huì)是危途。

(文章編號(hào)：11118)

(編輯：蘇 丹amysudan＠sina．com)