筆者的賣場里曾發(fā)生過這樣一則案例：諾基亞3100是全國暢銷的一款機型，但由于當(dāng)?shù)貜S家人員對價格監(jiān)控不力，以至于市場上已砸到只有幾元錢的毛利。賣吧，不掙錢；不賣吧，還是個量。于是，賣場將櫥窗廣告全換成索愛J200的廣告宣傳，令全體導(dǎo)購全場主推J200，并配備禮品。由于兩者價位差不多，通過主推，原本打算購買3100的消費者幾乎全部轉(zhuǎn)而購買了J200。

這則案例說明了什么?在終端企業(yè)已經(jīng)成長為一股絕對的銷售力量的市場態(tài)勢下，手機廠家應(yīng)當(dāng)怎樣革新自己的終端操作模式?

問題發(fā)現(xiàn)

當(dāng)前，各手機賣場的經(jīng)營水平已呈高度分化，一些規(guī)模較大的手機專業(yè)賣場占據(jù)了絕大部分市場份隨著經(jīng)營理念、經(jīng)營水平日益成熟和提高，手機終端企業(yè)(賣場)的快速發(fā)展“已形成一股絕對的銷售力量”。

作為手機廠家，本應(yīng)根據(jù)終端賣場的變化，適時地調(diào)整渠道銷售策略，但在實際工作中，廠家的工作重心仍在各級代理商身上——各廠家大區(qū)老總身邊前呼后擁的全是各級代理商，他們?yōu)槿〉煤玫恼吆秃玫馁Y源(機型)，不惜行賄拉攏廠，方人員，各廠家辦事處人員也把精力主要放在了對代理商的壓貨和回款上——廠家“做市場”成了“做代理商的工作”。

但是，代理商關(guān)心的永遠(yuǎn)是提貨政策和機型選擇，而不是終端。于是、體現(xiàn)在終端運作上，雖然大多數(shù)廠家在理念上高度重視終端，但操作上卻存在很大的局限：只著重于上柜率、陳列位置、促銷員培訓(xùn)等，全部精力只用到了自己在終端的“一畝三分地”上，只關(guān)心自己的三上與終端企業(yè)進(jìn)行全方位的、深入的合作，因此無法充分利用終端企業(yè)的資源優(yōu)勢來降低成本、提高效率進(jìn)而提升銷量。

有效地掌控終端是手機廠家各種營銷策略組合中最重要的一環(huán)，好產(chǎn)品、好渠道、好終端，才是一個完善的銷售鏈。“好終端”發(fā)揮的作用，比人們想象中的更大。

終端勢力

在實際銷售中，不同的手機賣場會產(chǎn)生差異很大的商品銷售結(jié)構(gòu)，也就是說同一品牌在不同的賣場會有很大的銷售差異，很少出現(xiàn)一個產(chǎn)品在所有賣場都銷售火爆的狀況。因此，廠家必須對賣場作深入分析，根據(jù)自己產(chǎn)品的特性，結(jié)合各類賣場的銷售模式及特點，采取不同的營銷策略。

根據(jù)賣場的銷售模式、經(jīng)營水平、品牌形象、人力資源、組織結(jié)構(gòu)等因素，手機賣場可以劃分為以下3種類型：

1．品牌型手機專業(yè)賣場。這類賣場一般和網(wǎng)絡(luò)運營商有緊密的合作關(guān)系，在運營商強有力的支持下，在消費者心目中有很高的品牌形象，而強大的品牌吸引力是其產(chǎn)生巨大銷量的根本原因。

品牌型賣場一般利用周六、周日的主流敏感低價機型的特價策略，制造賣場人氣，營造“這里的手機就是優(yōu)惠”的印象，同時依靠中高端手機大把獲利。在其商品銷售結(jié)構(gòu)中，國際知名品牌占很大比例，具備良好品牌形象的產(chǎn)品在這類賣場銷售得更好，這就是產(chǎn)品和終端的“形象配套”規(guī)律。在日常營銷中，服務(wù)優(yōu)質(zhì)化策略是這類賣場的命脈。

品牌型賣場銷售隊伍構(gòu)成基本以廠家促銷員為主，營業(yè)現(xiàn)場只設(shè)為數(shù)不多的賣場管理人員，但是在“二線部門”中(如市場部、業(yè)務(wù)部、策劃部、售后部等)卻配備了強大的人力資源。

優(yōu)美的購物環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平、強大的報廣宣傳力度、高超的營業(yè)推廣策劃、網(wǎng)絡(luò)商強有力的政策支持、高素質(zhì)的人才隊伍，以及優(yōu)越的地理位置等因素，形成了這類賣場的晶牌形象。它對各手機廠家銷量的影響則體現(xiàn)在以下幾方面：柜臺的位置和數(shù)量、每周的報廣宣傳(廠家活動、機型介紹、特價機宣傳)、現(xiàn)場銷售氣氛的渲染和烘托(POP、吊旗、堆頭、櫥窗廣告、路演或店內(nèi)秀等)、各種費用的收取程度等。其中，柜臺的位置和數(shù)量對銷量影響最大，因為這類賣場人流量巨大，多一節(jié)柜臺、多幾處售點。對銷量的影響都是顯著的。

2．主推型手機專業(yè)賣場。在消費者的購買行為中，對科技含量高的商品的購買決定，更多基于銷售人員的影響。主推型賣場正是抓住了這個購買特點，向顧客巧妙推薦高毛利商品。

這類賣場的總體銷量次于品牌型賣場，但銷售毛利非常高，在商品銷售結(jié)構(gòu)中主推品牌占大部分比例。對于其他品牌，則一般采取自然銷售的方式，有時甚至進(jìn)行打壓。

主推型賣場的銷售隊伍一般以賣場自己的導(dǎo)購人員為主，廠家促銷員為輔，而且賣場的導(dǎo)購人員多在柜臺外活動，主動引導(dǎo)顧客消費，廠家促銷員只是守株待兔，進(jìn)行被動式的“拾漏”銷售。

這類賣場的主推能力非常強，同時“打壓”能力也非常強，對合作情況不好的手機品牌，通過賣場導(dǎo)購巧妙的“引導(dǎo)”和“解釋”使其很難產(chǎn)生銷售。需要強調(diào)的是，它強大的主推能力不僅來自嚴(yán)格的現(xiàn)場管理、高效的培訓(xùn)機制、科學(xué)的薪資設(shè)計和激勵制度，更來自優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)。所以，這類賣場都有一支戰(zhàn)斗力很強的團(tuán)隊，依靠人的力量彌補地理位置等其他方面的不足，而且其營銷策劃能力、報廣宣傳力度也很強。同時，它不是依靠單店銷量而是通過多布網(wǎng)點來搶占市場份額。

主推型賣場對手機廠家銷量的影響，最主要是看這個手機品牌的利潤空間是否夠大，至于手機的性價比倒是次要的了。

3．自然銷售型賣場。目前，國內(nèi)多數(shù)賣場都處在這個層次上。其中，租賃式賣場屬于典型的自然銷售型。這類賣場管理水平、營銷水平一般，綜合實力有限，偶爾進(jìn)行報廣宣傳和營業(yè)推廣活動，基本是“開門迎客，坐地經(jīng)商”，沒有太多技巧，甚至以砸價來取得點市場份額。

自然銷售型賣場的消費群體大多屬于“價格敏感型”，場內(nèi)中高端機型銷售較差。重視服務(wù)、售后、環(huán)境的消費層次較高的顧客一般很少光顧這種賣場。其現(xiàn)場銷售人員以廠家促銷員為主，其他部門人員很少，對各廠家的銷量沒有主動性的影響，銷售取決于產(chǎn)品性價比和廠家促銷員的現(xiàn)場促銷能力。不過，出于對利潤的追求以及隨著廠家直供機型的增多，一些賣場開始對部分機型進(jìn)行主推，向主推型賣場發(fā)展。

以上3類賣場往往在一個城市同時存在。作為手機廠家，理應(yīng)對賣場先進(jìn)行分析，再采取不同的合作模式，但是在實際操作中，廠家往往“一刀切”，要么全線直供，要么只做渠道。在某種意義上講，這完全是種懶惰的行為。

在討論對各類賣場的具體合作模式之前，我們有必要再次強調(diào)賣場的主動行為對產(chǎn)品銷售帶來的深遠(yuǎn)影響。在賣場銷售的幾百款機型中，為什么一定要賣你的產(chǎn)品呢?很多廠家認(rèn)為：我的產(chǎn)品品質(zhì)、性價比受到消費者的青睞，甚至指名購買率高，賣場能不賣嗎?

然而，如果出于某些原因賣場不想多賣你的產(chǎn)品，會把你的柜臺撇在最偏僻的角落，顧客在尋找的過程中就很可能被其他產(chǎn)品截留。畢竟，現(xiàn)在的產(chǎn)品各有特點，打動消費者的賣點很多；再者，消費者對手機產(chǎn)品一般都比較認(rèn)可，其購買行為更多來自于銷售人員的推薦而不完全是產(chǎn)品本身——這是筆者多年零售經(jīng)驗中體會最深的感受。比如上文的案例中，在將主推機型換成索愛J200后，賣場不但沒有損失市場份額，而且大大提升了毛利水平；當(dāng)競爭賣場以砸價形式跟進(jìn)J200時，我們又將主推機型換成了聯(lián)想610，由于聯(lián)想只對我方直供，其余賣場由地包高價鋪貨，所以競爭賣場在價位上無法隨意砸價，我們既保持了銷量，又提升了毛利水平。從另一個角度講，我們既維護(hù)了聯(lián)想的市場價格水平，又以點帶面提升了聯(lián)想產(chǎn)品的整體銷售氛圍。

所以，手機廠家不僅要有好的產(chǎn)品，還必須高度重視與賣場深入、良好地合作

針對性掌控

那么，對不同類型的賣場，廠家及其代理商應(yīng)當(dāng)具體采取怎樣的針對性合作模式呢?

1．與自然銷售型賣場的合作策略。在一個城市的眾多賣場中，自然銷售型賣場占很大比例。廠家(國包、省包)首先應(yīng)對這類賣場的老板和高管作詳細(xì)考察，看其是否具備加強主推、提升銷售能力的潛質(zhì)和意識，并結(jié)合賣場其他方面判斷這個賣場的未來發(fā)展方向。

如果賣場沒有更好的意識!綜合條件也一般，可采取地包供貨的方式，給其一個合理的利潤空間即可。利潤空間千萬不能過大，因為其生砸價，破壞產(chǎn)品的市場價格水平。的利潤，廠方應(yīng)督促地包商拿出一部分利潤支持賣場，比如懸掛吊旗、擺放堆頭、獎勵本產(chǎn)品促銷員等。這樣，由地包商出資，廠方人員談客情，取得賣場的好感，便于獲得較佳的柜臺位置、較濃的銷售氣氛。這樣，廠方節(jié)約了市場費用，提升了銷量，地包商獲得了利潤，而賣場也得到了銷售以外的收入，形成多贏局面。這種操作的關(guān)鍵在于廠方的渠道價格政策，并且要能強勢操作。

如果某個自然銷售型賣場能夠改變銷售模式，提升經(jīng)營水平，那么廠方應(yīng)先入為主，在傳授零售管理技巧的前提下實行產(chǎn)品直供，或者讓其做渠道代理(視賣場及當(dāng)?shù)貙嶋H情況)，以增大其產(chǎn)品利潤空間，利用賣場的各種資源提升本產(chǎn)品銷量。顯然，這要求廠方人員必須精通賣場零售管理，能幫助賣場往更高層次發(fā)展。試想，賣場是在你的幫助下發(fā)展的，自然會主推你的產(chǎn)品，何況你的產(chǎn)品還有豐厚的利潤——這個賣場就被你有效掌控了。

廠家?guī)Ыo賣場的不應(yīng)該僅僅是產(chǎn)品，而應(yīng)有更多的方法和技巧，只有這樣才能快人一步，勝人一籌，有效掌控終端。然而遺憾的是，廠家方面卻鮮有人懂得賣場零售管理。

2、與主推型賣場的合作策略。主推能力非常強的賣場，在一個地度重視，給予其有別于其他賣場的銷售策略，全力掌控這類賣場。

這類賣場一般不僅做零售，同時也做渠道(省包或地包)，并且擁有大批精通賣場管理的人才，渠道操作能力很強。因此，第一選擇便是設(shè)法讓其做廠家代理，一方面便于成為賣場的主推品牌廠另一方面可利用其渠道優(yōu)勢提升下級網(wǎng)絡(luò)銷量。第二選擇則是與其形成產(chǎn)品直供的合作關(guān)系；盡量減少中間環(huán)節(jié)；給其較大的利潤空間甚至是比其他直供店更好的銷售政策，使自己的產(chǎn)品成為這類賣場的“競爭優(yōu)勢品牌”、全場主推品牌。

如果限于客觀條件，廠家無法與這類賣場形成代理或直供的合作關(guān)系，就務(wù)必和其做好客情——即便成不了主推品牌廠也千萬別成了被打壓的品牌。同時，要設(shè)法利用自己的優(yōu)秀促銷員見縫插針，努力提高本產(chǎn)品銷量。

2004年8月，筆者的公司做了奧克斯手機的地包；在其既無市場知名度又是貼牌，銷售比較困難的情況下，利用自己賣場的各種資源進(jìn)行了全方位主推：

(1) 在每期報廣和DM中，用較大篇幅介紹奧克斯手機，宣傳促銷活動內(nèi)容。廠家無活動的時候，賣場就自己策劃，并且自己配備禮品。

(2) 場內(nèi)堆頭、吊旗、櫥窗海報全部換成奧克斯的，渲染強烈的銷售氣氛。在兩個大門入口處設(shè)立奧克斯臨時展臺，提升注目率。

(3) 調(diào)整奧克斯柜臺位置并增加柜臺數(shù)量，凡是顧客密集的地方都有奧克斯的柜臺或宣傳物料。

(4)加強對全體導(dǎo)購員的培訓(xùn)，不僅要求了解每款奧克斯手機的功能和賣點，而且通過看V-CD和廠方人員培訓(xùn)更多地了解奧克斯企業(yè)本售信心。

(5)根據(jù)產(chǎn)品利潤空間加大提成力度，培養(yǎng)導(dǎo)購員主推奧克斯的銷售習(xí)慣。

(6) 在每天的銷售中，每位導(dǎo)購員的脖子上都掛一臺奧克斯主推機型的真機，使導(dǎo)購員時時想起奧克斯，使顧客處處看到奧克斯。

通過努力，奧克斯手機銷量在3個月后突飛猛進(jìn)，甚至超過了諾基亞手機的銷量，而其利潤是諾基亞手機的3倍多。

從這個案例可以看出，賣場的全部資源優(yōu)勢悉數(shù)給了奧克斯，這個賣場就像是奧克斯開的，這不是掌控是什么?掌控了終端，廠家既節(jié)約了大量營銷成本(案例中所有費用均由賣場承擔(dān))，又大大提升了銷量，賣場也從銷售中獲得了利潤回報。

3．與品牌型賣場的合作策略。品牌型賣場在一個地區(qū)一般只有一家，而且多在一級城市出現(xiàn)。品牌型銷量巨大，二是品牌形象越好的產(chǎn)品占賣場總體銷量的比例就越高，如諾基亞、三星、摩托羅拉、索愛等——這是“產(chǎn)品形象與銷售(賣場)形象相配套”—的零售法則在起作用。所以，大的國際品牌手機廠家必須高度重視與這類賣場的戰(zhàn)略合作，盡量采用直供的合作關(guān)系，且銷售政策要優(yōu)于其他直供店。一般的手機廠家，則沒必要在產(chǎn)品上與其深入合作，滿足其基本要求即可，但要維護(hù)好客情關(guān)系。

需要注意的是，品牌型賣場雖然沒有強大的人員主推能力，但具備其他方面的“主賣”能力，如強大的報廣宣傳；柜臺位置和數(shù)量的調(diào)整、現(xiàn)場銷售氣氛的調(diào)劑、網(wǎng)絡(luò)商的捆綁銷售等，這些對廠家的銷售會帶來巨大影響。

品牌型賣場在合作中往往呈現(xiàn)強勢，作為廠家應(yīng)盡量維護(hù)好客情關(guān)系，但在供貨價格上不可過低。滿足其基本要求后，可在其他方面給一些優(yōu)惠政策，一方面防止其特價行為擾亂整個市場，另一方面也可促使其設(shè)法提高本品牌銷量。

把握發(fā)力點

目前，國產(chǎn)手機的渠道優(yōu)勢不僅蕩然無存，反而成了企業(yè)最大的成本包袱。而手機終端在快速發(fā)展，逐漸形成了一股新的銷售力量。對終端企業(yè)的戰(zhàn)略合作及掌控，不僅將使廠家節(jié)約大量營銷成本，而且將大幅提升銷量。

1．利益掌控。利益是掌控賣場的最基本前提，有了這個前提，賣場才會動用自己的全部資源。

(1)對不同類型、不同銷量的賣場，廠家應(yīng)給予不同程度的費用支持和不同的產(chǎn)品利潤空間，尤其是利潤空間不能“一刀切”。

(2)在一個地區(qū)，直供賣場最好選擇一家(尤其是二級地市)。如果需要多家直供，在價格政策上必須嚴(yán)謹(jǐn)。目前對賣場實行直供的廠家往往采取單一模式，即賣得多，返利才多，而提貨價格都一樣，造成賣場砸價此起彼伏，嚴(yán)重擾亂了本品牌的市場價格水平，也容易形成竄貨，以致大家都無利可圖，最后都不愿意銷售。

正確的做法是，按提貨量的不同制定不同的提貨價格，返利可以是一樣的水平。這樣，一個賣場想獲得價格優(yōu)勢，必須也只能加大提貨量，而賣場靠大量資金沉淀取得的價格優(yōu)勢，目的只能是多賺錢，不會輕易砸價損失掉。廠家再與賣場簽訂銷售控價協(xié)議，若低于限價則全部取消返利，保證穩(wěn)定的價格水平。

(3)通過嚴(yán)格的市場價格維護(hù)，保證核心賣場的產(chǎn)品利潤，是每個廠家必須高度重視的一項工作。對庫存量大或某種原因需要打特價跑量的機型，要提前計劃，兼顧各方利益后再予實施。

2．感情掌控。雖說商人以利為重，但人必有感情。所以，多搞一些公關(guān)運作，建立緊密、穩(wěn)定、良好的合作關(guān)系，也是廠方營銷人員的重點工作。

3．知識掌控。手機專業(yè)零售業(yè)態(tài)是近幾年才發(fā)展起來的，它不同于日用百貨類賣場、家電賣場，目前許多手機賣場在經(jīng)營管理方面都很欠缺，渴望學(xué)習(xí)和得到幫助，如果廠方人員能給予真誠的幫助，必會得到相應(yīng)的回報。

西安迅捷貿(mào)易中心目前主要做奧克斯的大區(qū)包和VK的省包，其中在奧克斯方面扮演的是廠商合一的角色，市場運作由迅貿(mào)全權(quán)負(fù)責(zé)，廠方基本不干涉。迅貿(mào)的周總經(jīng)理對一面，不到兩年時間使迅貿(mào)銷售總量在省內(nèi)明顯領(lǐng)先其他省包，其操作手法也引起了業(yè)內(nèi)的仿效。

比如，渠道扁平化一直是爭議較大的一個話題，主要癥結(jié)就是資金流問題：如果扁平到賣場，雖然產(chǎn)品性價比能提高，銷量會有所上升，但由于賣場一般不會承擔(dān)壓貨的壓力，所以在某個時間段內(nèi)廠方資金得不到快速回籠。因此，絕大多數(shù)廠家(國包或省包)遲遲不敢付諸實施。

周總巧妙地解決了這個問題。在地級城市，但凡強勢的賣場都同時做著地級代理，于是周總選擇的下線商家不僅要是強勢的代理商，同時也是強勢的零售商(代理商有自己的賣場)。這樣，不但達(dá)到了對強勢賣場直供的目的，也同時解決了資金流速問題。另外，產(chǎn)品在下線代理商自己的賣場里銷售得好，往往能以點帶面，帶動當(dāng)?shù)卣麄€市場的銷售。

但是，這樣的代理商不僅做著迅貿(mào)的產(chǎn)品，同時也做著別家的產(chǎn)品，為什么一定要主賣你的產(chǎn)品呢?

周總在保證產(chǎn)品利益最大化的基礎(chǔ)上，全身心投入到下線商家的經(jīng)營管理中，甚至經(jīng)常參加商家的銷售分析會議，幫助商家做好經(jīng)營管理，對商家存在的各種問題坦誠、直率地交流，下線代理商無不被其感動。于是，迅貿(mào)的產(chǎn)品在賣場報廣和DM中免費刊登、推薦，在賣場中得到了最好的售點，宣傳物料在賣場中免費擺設(shè)，導(dǎo)購員全力主推。無形中，代理商的賣場成了迅貿(mào)的賣場——賣場被掌控了。

(文章編號：11109)

(編輯：袁 航market＠vip．sina．com)